Разработка стратегии по выводу предприятия из кризисного состояния

Разработка эффективных мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия на основе реструктуризации его производственной, организационной и финансовой структуры невозможно без проведения диагностики его состояния и разработки общей стратегии вывода предприятия из кризиса.

Разработка стратегии антикризисного управления строится на использовании уже имеющихся и широко описанных в литературе методов стратегического планирования. В данной работе предлагается к рассмотрению алгоритм формирования стратегии антикризисного управления на основе метода ситуационного аудита -" SWOTАНАЛИЗА", широко используемого при маркетинговых исследованиях. SWOTАНАЛИЗ это метод изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.

Метод ситуационного аудита — «SWOT — АНАЛИЗ» по своей сущности метод «Мозговой атаки», когда разработка стратегии развития фирмы проводится в результате проведения нескольких производственных совещаний, участие в которых принимает высший и средний менеджмент предприятия. Алгоритм разработка стратегии антикризисного управления включает основные следующие основные этапы:

Этап 1 Определение Миссии фирмы Основной целью и результатом данного этапа является определение, какие направления деятельности предприятия могут вывести предприятие из кризиса. Проанализировать и определить на какого потребителя и какие имеющиеся и перспективные «ниши» рынка должно ориентироваться предприятие для преодоления кризиса и обеспечения своего дальнейшего развития, то есть должна быть четко определена связь «продуктпотребитель» .

Как показывает практика, именно отсутствие понимания Миссии предприятия, с точки зрения увязки его продукции с потребностями рынка, нечеткое позиционирование своего потребителя и его, реальных и перспективных потребностей, незнание или недооценка конкурентов, в первую очередь становится причиной кризиса деятельности предприятия.

Этап 2 Определение генеральной цели развития Американский экономист Дон Бибо предложил следующую последовательность вывода предприятия из кризиса в результате проведения радикальной реформы предприятия (рис.1).

Очевидно, что качественное и количественное описание объектов внимания радикальной реформы: «Денежная наличность — Прибыли — Валовый доход» и являются основным предметом внимания данного этапа. Необходимо определить, достижение каких количественных и качественных показателей деятельности предприятия позволят обеспечить восстановление платежеспособности, достичь стабилизации и перейти к экономическому росту. Основные требования к Генеральным целям, формируемых на каждом этапе, следующие:

• 1. Глобальность;
• 2. Конкретность;
• 3. Реальность (достижимость в запланированный срок);

Рисунок 1. Стадии радикальной реформы по Д.Бибо.

4. Измеримость достижения (количественная или качественная). Поэтому крайне важным является определение периода планирования достижения Генеральной цели, который в значительной степени зависит от уровня кризиса переживаемого предприятием и стабильности внешней среды и, обычно, он составляет от 3 до 5 лет.

Как показывает практика, предварительные проекты Миссии и Генеральных целей развития предприятия, как правило, осуществляется высшим (топ-менеджментом) фирмы, поэтому при проведении первоначальных этапов SWOT-АНАЛИЗА крайне важным является реакция на них менеджеров среднего звена и выработка единого мнения по поводу реальности и эффективности стратегии вывода предприятия из кризиса.

Этап 3 Проведение ситуационного анализа предприятия по реализации Миссии и достижению поставленные целей развития.

На этом этапе в результате коллективного обсуждения (мозговой атаки) определяются: Сильные, Слабые стороны сегодняшнего состояния предприятия, Угрозы и Возможности предприятия по достижению поставленных целей. Считается, что Сильные и Слабые стороны определяются, прежде всего, внутренними (эндогенными) факторами эффективности управления деятельностью предприятия, а Угрозы и Возможности определяются внешними (экзогенными) условиями рыночной среды, в которой функционирует предприятие. Обсуждение (SWOT — процедура) проводится целенаправленно по различным основным сферам деятельности, которые представлены в таблице 1.

Как считают специалисты по стратегическому планированию, именно средний менеджмент предприятия лучше всех знает о внутреннем состоянии и проблемах предприятия и о его возможностях и перспективах в будущем. Поэтому, как показывает практика, если обсуждение (ситуационный анализ) проведен успешно — менеджеров удалось «разговорить», то руководство предприятия получает гораздо более полную и объективную информацию, чем при привлечении высоквалифицированных внешних экспертов и консультантов.

Этап 4 Разработка мероприятий по достижению поставленной Генеральной цели.

Данный этап является логическим продолжением предыдущего этапа и продолжением «мозговой атаки», когда участникам совещания предлагается дать свои предложения (мероприятия), направленные на развитие Сильных сторон, преодоление Слабых сторон и Угроз, реализации имеющихся Возможностей для достижения поставленной Генеральных целей вывода предприятия из кризиса — Восстановление платежеспособности — Обеспечение рентабельности — Переход к экономическому росту.

Рисунок 2. Направления проведения SWOT — процедуры Необходимым условием данного этапа являются: исключение критики предложений и вопросов, связанных с возможностью финансового обеспечения предлагаемых мероприятий. Этап проводится в следующей последовательности:

• 1) Все мероприятия обсуждаются по сферам деятельности и записываются по мере их предложения.
• 2) После окончания обсуждения, список мероприятий размножается и передается участникам совещания с просьбой проранжировать мероприятия по степени их важности (значимости) для достижения поставленных целей.
• 3) Списки собираются, анализируются и обрабатываются, в результате чего составляется новый список, где мероприятия выстраиваются по степени важности, то есть первым в списке — мероприятие набравшее минимальную сумму мест, на последнем мероприятие набравшее минимальную сумму мест по результатам обработки списков участников. Если несколько мероприятий набирает одинаковую сумму мест, то список этих мероприятий передается участникам совещания для их дальнейшего ранжирования. Например. 3 ряд мероприятий по сумме баллов заняли 8 место, списки с этими мероприятиями для ранжирования по важности опять передается участникам совещания, после обработки которых, определяется, какие мероприятий заняли, соответственно, 8,9 и10 места.

После окончания процедуры проводится окончательное обсуждение полученного списка, в результате которого часть мероприятий, занявшие последние места, как правило, исключаются или из-за своей незначительности или очевидной недостижимости в планируемые сроки.

Этап 5 Распределение мероприятий по годам планируемого периода Этот этап является заключительным в процедуре ситуационного анализа, в результате его проведения участниками совещания определяется последовательность осуществления мероприятий по выводу предприятий из кризиса и ответственные за разработку механизма их реализации.

После этого, процедура ситуационного анализа заканчивается. Очевидно, что в результате этой процедуры руководство предприятия не получит окончательного варианта реструктуризации предприятия, но оно получит необходимую информацию и понимание направлений ее реализации.

Крайне важным в вышеописанной процедуре является коллективный характер поиска решения проблемы выхода из кризиса, стоящей перед менеджментом предприятия, поэтому эта процедура также может быть рекомендована для молодых быстро развивающихся предприятий по мере перехода к следующей стадии развития, который часто является причиной возникновения кризисной ситуации.

Организационную и экономическую зрелость предприятия можно классифицировать на основании подходов, разработанных Университетом Карнеги — Меллона, которые позволяют определить основные задачи управления для обеспечения эффективной работы предприятия.

Проведение процедуры ситуационного аудита необходимо и для предприятий в условиях, возникших производственных конфликтов или кардинальной смены руководства, например при введении процедуры внешнего управления. В этом случае для участия в совещании рекомендуется приглашение квалифицированного психолога или социолога, который сможет определить сущность имеющих место конфликтов, формальных неформальных лидеров, неконструктивно настроенную (деструктивную) часть менеджмента, что должно быть учтено при реструктуризации организационной и управленческой структуры предприятия.

антикризисный риск рыночный.