Антикризисные мотивационные программы

Наступивший XXI в. «порадовал» нас кризисными явлениями в экономике, а заодно и сопутствующими тенденциями в области кадрового менеджмента — они особенно заметны в сфере мотивации трудовой деятельности.

Кризис заставил организации мотивировать в основном тех, кто способен в сегодняшних условиях дать быстрый результат. Часто основным мотиватором в антикризисном управлении становятся деньги. При этом системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от пяти лет, при кризисе малоэффективны. В условиях нестабильности предпочтительны краткосрочные системы мотивации (от трех до шести месяцев), направленные на достижение оперативных целей обеспечения жизнеспособности организации. Они должны отвечать следующим критериям: быть достижимыми, быть измеримыми и быть приемлемыми для сотрудников. Для руководителей важен также круг полномочий, уровень ответственности, возможность участия в принятии стратегических решений, участие в планировании перспектив развития организации.

В этих условиях должна меняться мотивационная стратегия и мотивационная программа организации. Рассмотрим возможные направления этих изменений^[1].

• 1. Базовым мотиватором в кризисных условиях является сам факт сохранения сотрудником работы. Каждый отработанный (и оплаченный!) день для любого специалиста становится существенным, поскольку в кризисный период многие теряют работу и не имеют серьезных шансов быстро трудоустроиться.
• 2. Весьма эффективным мотиватором в кризисной ситуации является фактическое сохранение заработной платы сотрудника на прежнем уровне. Па фоне того, что в других организациях (или иным группам сотрудников в данной компании) снижают заработную плату, простое ее сохранение выглядит серьезным достижением.
• 3. Важным мотивирующим фактором является сохранение сроков пересмотра заработной платы (и соответственно сроков аттестации). Организации, которые следуют ранее утвержденным планам и увеличивают оклады в тяжелых условиях, могут рассчитывать на высокий уровень лояльности со стороны своих сотрудников.
• 4. Разные льготы и бенефиты в тяжелых экономических условиях для большинства организаций оказываются слишком дорогостоящим, и от этого мотиватора чаще всего отказываются. При этом сотрудники понимают, что требовать в такой момент сохранения «социального пакета» в полном объеме несвоевременно.
• 5. Организации, испытывающие реальные финансовые трудности, могут использовать повышение стратегически значимых специалистов в должности с минимальным (символическим) увеличением заработной платы или в крайнем случае вовсе без ее повышения — с обещанием существенной прибавки к окладу при улучшении экономической ситуации. В этом случае сотрудник воспринимает свою новую должность как гарантию сохранения рабочего места и залог увеличения уровня дохода.
• 6. Доступным любой организации средством мотивации является предоставление персоналу дополнительного времени отпуска. Большинство сотрудников будут обрадованы увеличением свободного времени.
• 7. Для отдельных категорий специалистов, более или менее связанных с творческим или научным процессом, могут применяться так называемые библиотечные дни, а также общее смягчение режима труда, например возможность раньше покидать рабочее место при выполнении необходимой работы (и, естественно, с разрешения руководства).

В целом очевидно, что экономический кризис существенно облегчает организации решение задачи мотивации сотрудников, которая упрощается и обходится дешевле.

Кроме того кризис — это еще и время кадрового резерва. Вполне оправдана замена дорогих и нерентабельных сотрудников молодыми специалистами из кадрового резерва, которых можно мотивировать реальными карьерными перспективами внутри организации. Но для этого первоначально требуется вложить значительные средства в повышение их квалификации, передав им опыт старших и более опытных коллег, а также привлекая внешних специалистов для обучения.

• [1] См.: Лобанова Т. II. Мотивационные стратегии в управлении персоналом. С. 179—200.