Геерт Хофстеде. 
Управление персоналом: исследование, оценка, обучение

И это создает определенные трудности. Например, только для такого компонента как ценности разработано несколько опросников. Если же говорить об особенностях коммуникации, не обойтись от упоминания нескольких учебников по социальной психологии. Чтобы модель Шейна заработала в полную силу, необходима достаточно формализованная измерительная методика, которая была бы достаточно компактной, как, например, методика измерения деловой культуры, предложенная в рамках концепции Г. Хофстеде.

Показатели культуры, на которые опирается концепция Г. Хофстеде (индивидуализм (ID V), дистанция власти (PDI), соревновательность (MAS), избегание неопределенности (UAI), долгосрочная ориентация (LTO) носят интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Данная концепция опирается на уникальный по объему эмпирический материал, позволяющий сравнить между собой деловые культуры десятков стран. Например, профили деловых культур США и Тайваня выглядят следующим образом (см. рис. 1.3).

На рисунках отчетливо видны существенные различия практически по каждому из пяти показателей. И это обстоятельство не может не быть учтено при принятии решений любого рода. Например, очевидно, что меры по развитию индивидуальной ответственности работников за работу гораздо успешнее будут внедряться на американских предприятиях. И, наоборот, если мы хотим увеличить ответственность работников за результаты труда, в Тайване эти меры надо проводить через бригадную ответственность, создав, например, совет бригады.

В то же время модель Хофстеде имеет важный недостаток, являющийся продолжением ее достоинств. Это, прежде всего, модель национальных де;

Рис. 13. Профили показателей деловой культуры, характерные для США.

и Тайваня ловых культур, то есть она констатирует некие довольно стабильные показатели, которые можно учесть, но практически невозможно изменить. Говорить об управлении такого рода показателями просто смешно. В то же время можно предположить, что все показатели модели Хофстеде настолько всеобъемлющи, что могут иметь проявления на всех уровнях организационной культуры, предложенных в модели Э. Шейна. Это будет означать, что, работая с индивидуализмом американцев на поведенческом уровне, реорганизуя правила их взаимодействия в сторону «бригадного подряда», мы влияем не только на поведенческий уровень, но и косвенно на уровень норм и само мировоззрение. Если наше предположение верно, то объединенная модель Шейна — Хофстеде будет обладать рядом достоинств.

Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в коллектив, бесспорно, касаются в большей степени поведенческого уровня культуры, но через него при достаточном упорстве можно достучаться и до более глубоких и консервативных уровней. Интегрируя модель Г. Хофстеде с не менее популярной моделью Э. Шейна, предусматривающей уровневое строение организационной культуры, можно получить модель, изображенную в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Комплексная модель организационной культуры по Шейну — Хофстеде (в модификации Е. Моргунова).

Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Очевидно, из трех вышеназванных объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться рабочими наиболее изменчиво. Отношение к руководителю формируется на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно, та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое — более успешное. Тем не менее возможна общая характеристика психологического настроя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных.

Такая общая характеристика психологического настроя работников может быть названа приверженностью предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическую связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия.

Если все три названные составляющие присутствуют в индивидуальном и общественном сознании работников на высоком уровне, говорят об интернализации, когда ценности предприятия приобретают высочайший смысл для работника, сопоставимый с фанатизмом. На деле такой уровень приверженности не имеет широкого распространения в фирмах, компаниях и на производственных предприятиях. Он, скорее, может характеризовать членов религиозных организаций. Приверженность организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия.

Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место в организациях с «сильной» или «крепкой» организационной культурой. Там у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единый рисунок поведенческого уровня организационной культуры.

Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия наблюдается так называемая податливость работников. Они привержены предприятию постольку, постольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства. То есть соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места.

Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта. При этом часть работников, приверженных предприятию на уровне «податливости», начинает роптать, а работники, находящиеся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывают значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до их внедрения обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных организационной культуры, которые окажут влияние на эту самую позитивность восприятия, настроя и доверия к руководству.