Итак, из данных таблицы 2.2 можно заключить, что основными конкурентами являются агентства, находящиеся поблизости офиса компании «Политэк», различные интернет агентства и такие фирмы, как «Море солнца» и «Альфа лайн». Против последних единственное средство борьбы — это низкие цены (в среднем где — то на 10 — 20% ниже). Остальным же можно противопоставить также вполне конкурентоспособные цены, широкий ассортимент предложений, оригинальный сайт, акции со скидками. Что касается ценообразования, то предприятию нужны конкурентоспособные цены, которые были бы выше тех, по которым компания «Политэк» продаёт свой товар постоянным клиентам, и ниже цен, которые предлагают покупателю основные игроки на рынке — «Росса», «ДАВС» и остальные конкуренты («Море солнца», «Альфа лайн» и другие). Целесообразно установить цены на уровне таких фирм — конкурентов, как «Нева» и «OptioTravel». Кроме того, конкурентов можно оценить по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента, «=» — конкурент не отличается от нас, «-» — наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру (приложение). Так, по результатам анализа видно, что предприятия превосходит своих конкурентов по параметрам широты ассортимента и уровню цен.
Приведем конкурентную карту рынка. Для этого проведем расчет долей и темпов их роста конкурентов предприятия (таблица 2.3). Таблица 2.3 — Исходные данные для построения конкурентной карты рынка
Конкурентырыночная доля 2011рыночная доля 2012темпы прироста"Росса"0,130,140,03"ДАВС"0,150,130,02"Нева"0,140,160,03"Optio Travel"0,130,150"Море солнца"0,140,170,03"Альфа лайн"0,180,170Среднее арифметическое0,15Среднеквадратичное отклонение0,015Нижнее значение0,14Верхнее значение0,16Из таблицы 2.3 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (таблица 2.4). Таблица 2.4 — Конкурентная карта рынка для ООО «Политэк"Темпы прироста доли рынка
Классификационные группы
Лидеры рынка (РД больше 0,16)Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,16 — 0,15)Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,15 — 0,14)Аутсайдеры рынка (РД меньше 0,14)1234
Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,01)1"ДАВС""Росса""Нева""Море солнца"Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)2Фирмы с ухудшающейся позицией (от 0 до — 0,01)3"Альфа лайн""Optio Travel"Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,01)4Таким образом, рассматриваемая компания сегодня является лидером рынка с улучшающейся позицией. Аутсайдерами являются «Росса», «Нева», «Море солнца», но в связи с достаточно быстрым ростом рынка может выйти в лидеры. «OptioTravel"занимает стабильную долю рынка. Теперь проведем анализ конкурентоспособности ООО «Политэк» в сравнении с ближайшими конкурентами с помощью метода дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т. е. анализе товара и базы сравнения. Формулы, используемые в данном методе: Qi = Pi/Pio*100, (1)Где Qi — единица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;Pi — величина i — параметра продавца;Pio — величина i — параметра конкурентаIi = ∑Qi, (2)Ii — сводный индекс конкурентоспособностиK= Ii/n, (3)Где К — сводный коэффициент конкурентоспособности;N — количество параметров
В таблице 2.5 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний. Таблица 2.5 — Основные параметры для оценки конкурентоспособности компаний
Параметры"Политэк""Альфа лайн""ДАВС"Ассортимент предложений 284 228 184
Качество предложений (включая новые и экзотические направления, индивидуальные туры), балл (5 — высокое, 4 — среднее, 3 — низкое)
435Уровень цен, балл (3 — высокое, 4 — среднее, 5 — низкое)
345Маркетинговая деятельность (реклама, продвижение) (постоянная — 5, разовая — 3)555Известность бренда/предприятия (5 — высокое, 4 — среднее, 3 — низкое)
453Наличие элементов бренда (фирменный стиль и т. д.) (есть- 5, нет — 3)553Количество торговых точек, ед534Техническое оснащение, балл (5 — высокое, 4 — среднее, 3 — низкое)
544Проведем попарное сравнение ООО «Политэк» с выбранными компаниями. В табл. 2.6 рассчитаны показатели конкурентоспособности «Политэк» и «Росса». Таблица 2.6 — Расчет коэффициента конкурентоспособности «Политэк» и «Альфа лайн"Показатели"Политэк""Альфа лайн"QiАссортимент предложений284 228 124,6Качество предложений (включая новые и экзотические направления, индивидуальные туры), балл 43 133,3Уровень цен, балл 3475,0Маркетинговая деятельность (реклама, продвижение) 55 100,0Известность бренда/предприятия 4580,0Наличие элементов бренда (фирменный стиль и т. д.) 55 100,0Количество торговых точек, ед53 166,7Техническое оснащение, балл 54 125,0Суммарный индекс904,6Сводный индекс КСПТак, конкурентоспособность компании «Политэк» выше, чем компании «Альфа лайн». Для «Политэк» остается только поддерживать свои позиции, отслеживать технические и законодательные изменения в сфере.
2.2Характеристикатуристическойкомпании
ООО"Политэк"Объектом исследования стало предприятие туристическая компания «Политэк», образованное 20 февраля 1992 г. и расположенное в Москве. В данной организации отсутствуют Правила внутреннего трудового распорядка, зато существует коллективный трудовой договор. Компания «Политэк» входит в Единый Федеральный реестр туроператоров России. Организационная структура «Политэк» представлена на рисунке 2.Рис. 2.
1. Организационная структура «Политэк"Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации, хотя при такой небольшой структуре, этот минус является незначительным. Направления деятельности компании:
организация отдыха;
организация индивидуального и VIP-туризма;
организация корпоративного обслуживания;
организация бизнес-туров;
проведение оздоровительных и лечебных программ;
организация отдыха для детей;
бронирование и продажа авиа и ж/д билетов;
организация чартерных авиарейсов;
обеспечение экскурсионными билетами, обеспечение проживания, обеспечение транспортными средствами;
организация комплексного туристического обслуживания;
предоставление туристических информационных услуг;
предоставление туристических экскурсионных услуг. Компания готова организовать тур любой сложности и оказывает помощь в изготовлении заграничного паспорта и визы и персонального сопровождения клиента до вылета. Туристические туры, которые «с радостью предлагает Вам"Политэк:
Экотуризм- это отдых для ценителей естественности, он открывает нетронутую красоту различных мест планеты. Агротуризмпоможет вырваться из урбанистических джунглей повседневности поближе к природе и традициям ее возделывания. Сельский туризмпозволяет вдохнуть полной грудью деревенскую степенность и чистоту, узнать настоящий сельский быт. Лучший способ познать секрет вина — это побывать в места их возделывания, пообщаться с потомственными виноделами, для этого и существуетвинный туризм. Гастрономический туризмраскроет другую грань известных стран и городов, познакомитесь поближе с национальными кухнями Европы. Данные виды туризма являются новыми направлениями, особенно актуальными для развития туризма в России. Они упоминались в первом параграфе главы. Таким образом, рекламу, проводимую «Политэк» можно назвать агрессивной. Обилие ярких цветов, картинок, знаков пунктуации, неформальные обращения к клиенту — все это создает ощущение навязываемости и подходит не всем группам клиентов. Так, продукт раскрыт со всех сторон — рассказано о его свойствах, и, поверхностно — о порядке организации. Информация представлена полно и подробно, легко воспринимается и запоминается всеми категориями клиентов и настраивает на непринужденное общение и будущий отдых.
2.3Описаниестилейруководстваменеджеровкомпании
Приведем описание стилей руководства менеджеров среднего звена компании. Руководитель А. характеризуется «умением» компрометировать своих сотрудников перед большим собранием. Как правило, за его жестким поведением кроется одиночество, комплекс собственной неполноценности или чрезмерная требовательность. Свои собственные недостатки он тщательно маскирует преувеличенной строгостью. Руководитель Б. Это руководитель практикует дискуссии и коллективную работу. Будучи по своей натуре сильной личностью, любит, чтобы рядом работали такие же сильные коллеги. Считает разумеющимся оказывать покровительство своим подчиненным, что в конечном итоге благоприятно сказывается на работе фирмы.
Этот руководитель ожидает от подчиненных абсолютной отдачи работе. Руководитель В. Руководитель-женщина, холодна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет правилами интриг и козней, отвергая дискуссии и совещания, как неэффективное и отнимающее время средство. Ожидает от своего окружения дисциплины и лояльности. Кто не приносит ожидаемого успеха, получает от нее выговор. Так, данные руководители применяют автократические стили руководства.
2.4Анализстилейруководствавыбранныхменеджеров
Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).В «Политэк», на мой взгляд, в связи со сложившейся ситуации в экономике сформировалась автократический стиль руководства. При этом создана видимость демократического. В общем виде стиль взаимоотношений руководитель-работник выглядит следующим образом: «мы посовещались и я решил». Весь объем полномочий сконцентрирован у Генерального директора, но работники вправе высказывать свои мнения относительно улучшения работы предприятия. Это позволяет стимулировать творческую деятельность работников; повышает мотивацию труда; улучшает психологический климат и удовлетворенность от выполненной работы
Автократический стиль управления подразумевает концентрацию полноты власти у руководителя. Решения принимаются одним руководителем. Мнения сотрудников компании не учитываются. В организации используется командный тип управления.
Однако, такой тип управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны быть четкими, скоординированными и быстро выполнятся. Однако кризисной ситуации на сегодняшний день в компании не наблюдается. Тем более такой стиль управления недопустим в условиях коллективной деятельности по принятию решений. Положительными моментами применяемого стиля является: снижение материальных затрат на принятие решения, налаживание контакта между сотрудниками различных подразделений. Негативным является то, что подавляется инициатива сотрудников, появляется необходимость создания громоздкой системы управления, в условиях которой принятие оперативных решений затруднено, повышается степень бюрократизма в организации.
Таким образом наблюдается снижение удовлетворенности сотрудников своей деятельностью, растет зависимость сотрудников от начальника. В дальнейшем может наблюдаться снижение эффективности компании. При этом работники социально защищены — им обеспечен соц. пакет, они имеют все социальные гарантии своего труда.
2.5Проблемыоценкистилейруководствав
ООО"Политэк"Так, для автократического стиля, применяемого в данном предприятии, критериями эффективности будут являться: четкость выполнения решений; жесткость контроля действий, соответствие действий сотрудника инструкциям. При этом, под сомнением находится удовлетворенность сотрудников таким стилем руководства. С помощью работников компании был выявлен факт автократического руководства. Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда. Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени — переход к демократическому стилю управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя:
Перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет
Не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными
Всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников
Всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию
Нужно научиться воспринимать правильно критику
Нужно всегда контролировать свое настроение и поведение Быть сторонником разумной дисциплины
Использовать постоянные виды стимулов
Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование организационной культуры. Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед организацией. Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов. В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля — беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы.
Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов. В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения. Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие — малозначимость работы. Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника. Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль — это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.
Одна из самых простых и распространенных форм контроля — беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали. Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.
2.6Рекомендациипооценкиэффективностистилейруководствав
ООО"Политэк"Инструмент оценки эффективности стилей руководства в данной работе — анкета. С помощью вопросника получена первичная информация, необходимая для охвата исследуемой проблемы. Тип вопросов в анкете — закрытый. Первичные данные были собраны в течение нескольких дней. Были получены ответы респондентов на все вопросы анкет. Обработка полученной информации проводилась с помощью редактора таблиц MicrosoftExcel. Анкетирование — наиболее распространенный в практике вид опроса. Оно может быть групповым и индивидуальным. В нашем случае использовалась методика индивидуального анкетирования. При индивидуальном анкетировании вопросники раздаются в персоналу. Анкеты заполняются тут же на месте, что обеспечивает стопроцентный возврат анкет. Респонденты имеют возможность получить дополнительную индвидуальную консультацию по технике заполнения, а анкетер, собирая вопросники, может проконтролировать качество их заполнения. Главные задачи, которые решает анкетирование:
Оперативное получение информации. Определение наиболее эффективных мер по оценке эффективности стиля руководства. Определение потенциала руководителя, и поиск оптимальных путей для его успешной реализации. Укрепление имиджа компании за счет активной работы с персоналом и предоставления им бонусных предложений. Анкета — это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов, направленных на выявление количественно-качественных характеристик объекта и предмета анализа. Чтобы анкета могла успешно выполнить свое предназначение — дать в руки исследователя достоверную информацию, надо знать и соблюдать ряд правил и принципов ее конструирования и, прежде всего, особенности различных вопросов, из которых она состоит. При проведении анкетирования соблюдались следующие условия. При составлении анкеты учитывалось требование, чтобы вопросы не могли влиять на мнение опрашиваемого лица, использовались простые, недвусмысленные слова. Анкета — это достаточно гибкий инструмент исследования, а вопросы можно задавать разными способами. Проведение опросов требует доскональной разработки, предварительного опробования, а выявленные недостатки должны быть устранены. При разработке анкеты формулирование и последовательность вопросов должны быть продуманы, а вклад в результаты исследования значимым. В исследовании выделяют два типа вопросов:
открытые, когда опрашиваемые ничем не ограничены в своих ответах, есть возможность отвечать своими словами, собранная информация получается богатой и разносторонней;
— закрытые, когда вопрос содержит разнообразные варианты ответов, и анкетируемый просто выбирает один из них. После проведения анкетирования результаты обобщаются, анализируются и представляются в наглядной форме — в виде таблиц и графиков. Заключение
Наосновеанализалитературы, мыможемзаключить, что"стильруководства"-этоустойчивая, стабильнопроявляющаясясовокупностьметодов, приемовиспособовуправленческоговоздействияруководителейнаподчиненных, обусловленнаяихличностнымиособенностями, атакжефакторамивнешнегоивнутреннеговоздействия.Влитературесуществуетнесколькоподходовкклассификациистилейруководства.Наиболеераспространенаклассификациястилейнаосноведоминированияруководителяприработесподчиненными, принятииуправленческихрешенийит.
п.Можновыделить:
авторитарный, демократическийилиберальныйилипопустительскийстилируководства. Эффективностьприменяемогостиляруководствазависитотрядафакторов:
внешнейситуации, личностныххарактеристикменеджера, условийработы, влиянияразличныхфакторовимногоедругое. Наиболееоптимальноесочетаниеводномруководителе-этонесколькостилейруководства, применяемыевзависимостиотситуации. Списокиспользованнойлитературы
АрмстронгМ.С.Практикауправлениячеловеческимиресурсами.
8-еизд./Пер.сангл.
подред.С. К. Мордовина.−СПб.:Питер, 2007.-304с.Архипова
Н.И.Организационноеуправление:
учеб.пособиедлявузов/Н.И.Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко.М.:РГГУ, 2007.-733с.Анисимов
О.С., Богапов
Р.Р.Психолого-акмеологическиепроблемысамоорганизациируководителявусловияхуправленияконфликтами.Кузнецк:"Полиграфресурс", 2011.-14с.Бовыкин
В.И.Новыйменеджмент.Управлениепредприятияминауровневысшихстандартов.М.:Экономика, 2010.-352с.Богапов
Р.Р.Теоретическиевопросысамоорганизациируководителяприуправленииколлективом.Учебноепособие.Ульяновск:
УИПКПРО.-2010.-208с.Бурков, В.Н., Ириков
В.Н.Моделииметодыуправленияорганизационнымисистемами.М:БЕК, 2007.-210с.Бураканова
Г.Стильруководителяиэффективностьуправления//[Электронныйресурс]. ;
http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml (датаобновления:
01.02. 2013).(Датаобращения:
10.03. 2013) Вересов
Н.Н.Эффективноеуправление:
психологическиекритерии//[Электронныйресурс].;
http://www.i-u.ru/biblio/archive/veresov_effektiv_uprasp (датаобновления:
01.12. 11).(Датаобращения:
17.03. 13) Винокуров
С.Г.Моделииметодыоперативногоменеджмента:
монография.М.:Экономика, 2006.-207с.Виханский
О.С.Менеджмент/О.С.Виханский, А. И. Наумов.
5-еизд.М.:Экономистъ, 2007.-527с.Власов
П.К.Основныетеоретическиеподходыкисследованиюорганизаций.СПб., 2008−156с.Гибсон
Дж.Л., Иванцевич
Д.М., Доннелли
Д.Х.Организации:
поведение, структура, процессы:
Персангл-8-еизд-М.:ИНФРА-М.-XXVI., 2007;662с.Герчикова
И.Н.Менеджмент:
Учебник.-4-еизд., перераб.
идоп.
М.:ЮНИТИ, 2007.-499с.Грошев
И.В.Организационнаякультура:
Учебн.Пособиедлястудентоввузов, обучающихсяпоспециальности61 100"Менеджменторганизации"-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-288с.Друкер
П.Энциклопедияменеджмента:
пер. сангл.М.:Вильямс, 2009.-432с.Друкер
П.Ф.Практикаменеджмента:
учеб.пособие:
пер. сангл.М.:Вильямс, 2007.-400с.Жуковская
Н.П.Новыйподходкоценкестиляуправлениясубъектаворганизационнойсистеме//Экономическийвестник
РГУ.-2008.-№ 3.-часть-Ростов-на-Дону:
РГУ.-с.5−10.Иванова
Т.Ю.Теорияорганизации:
Учебник.
М.:КНОРУС, 2006;384с.Исраилов
Ш. Ш.Мотивациятрудаработниковпредпринимательскойфирмы//Социальнаяполитикаисоциальноепартнерство.
2010.№ 3.с.4−18.Камерон
К., Куинн
Р.Диагностикаиизменениеорганизационнойкультуры/Персангл.
подред.И. В. Андреевой.-СПб:Питер, 2010−320с.:
ил.-(Серия"Теорияипрактикаменеджмента")Калигин
Н.А.Принципыорганизационногоуправления.М.:Финансыистатистика, 2008.-320с.Каплан
Р., Нортон
Д.Системасбалансированныхпоказателей.Отстратегиикдействию.М., 2008.-206с.Кнорринг, В. И. Теория, практикаиискусствоуправления.
М.:Норма, 2010.-315с.Красовский
Ю.Д.Организационноеповедение:
Учеб.
пособиедля
ВУЗов.-М.:ЮНИТИ, 2007−472с.Максимов
А.Н.Особенноститрударуководителя:
власть, ответственность, стильуправления//Научныйдебют.Сборникнаучныхстатей.Вып.
1.-Смоленск:
Универсум, 2009.-С.10−17Матасова
И.В.Стилируководстванагосударственныхичастныхпредприятиях:
общееиособенное//[Электронныйресурс].;
http://elibrary.ru/query_results.asp (датаобновления:
01.12. 12).(Датаобращения:
10.03. 2013) Мескон
М.Основыменеджмента:
пер. сангл./М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури.М.:Дело, 2006.-720с.Мильнер
Б.З.Теорияорганизации.М.:ИНФРА-М, 2007.-384с.Ньюстром
Дж.В., Дэвис
К.Организационноеповедение/Персанглподред
Ю.Н.Каптуревского-СПб:Изд"Питер", 2009−448с.Пахомов
Ю.Н.Политическиеубежденияистилируководства//[Электронныйресурс].;
http://elibrary.ru/query_results.asp (датаобновления:
01.02. 2013).(Датаобращения:
10.03. 2013)"Политэк". Официальный сайт компании. Режим доступа: www.politec.mpi.ru/.Первакова Е. Е. Количественные методы оценки корпоративной культуры // Вестник экономической интеграции. 2011. № 12. С. 44−54.Перфильева
М.Б.Социологическийподходкоценкестиляруководства//[Электронныйресурс]. ;
http://elibrary.ru/download/39 355 142.pdf (датаобновления:
10.02. 2013).(Датаобращения:
15.03. 2013) Резник
С.Д.-Организационноеповедение
УчебникдлявузовИзд.:"Инфра-М"2008;430с.Румянцева
З.П.Общееуправлениеорганизацией.Изд."Инфра-М", 2009.-304с.Сергеев
А.М.-Организационноеповедение
Изд.:"Академия"2008.-288с.Смоляк, С.Н.Оценкаэффективностипроектоввусловияхнечеткойвероятностнойнеопределенности//Экономикаиматематическиеметоды.-2007;№ 21.-С.12Стилиуправлениявгосударственномсекторе//[Электронныйресурс].;
http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article312/(датаобновления:
01.12. 12).(Датаобращения:
10.03. 2013) Спивак
В.А.Организационноеповедение:
Учеб.
пособие/Изд."Эксмо", 2009;320с.Тарасова
Е.А., Секерин
В.Д.Управленческаядеятельностьвусловияхинновационнойэкономики//Путеводительпредпринимателя.Научно-практическоеиздание:
Сб.научныхтрудов.Вып.
16.-М.:Агентствопечати"Наукаиобразование", 2012.С.5−13.Толочек
В.А.Организационнаяпсихология:
управлениеперсоналом
ЧОПиСБ.-М.:НОУШО"Баярд", 2008.-112с.Тренев, Н. Н. Предприятиеиегоструктура:
анализ, диагностика, оздоровление.
М.:Приор, 2008.-453с.Управлениеорганизацией:
Учебник./Подред.Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П.-М.:Центр, 2006.-421с.Хасси
Д.Стратегияипланирование/Пер.сангл.Подред.Л. А. Трофимовой.-СПб.:Питер, 2010.-378с.Шарапов
В.М.Универсальныетехнологииуправления/В.М.Шарапов, Е. В. Шарапова.М.:Техносфера, 2006.
496с.Шейн
Э.Х.Организационнаякультураилидерство/Персанглподред
В.А.Спивака.-СПб.:Питер, 2008.-336с.:
ил.-(Серия"Теорияипрактикаменеджмента")Приложение1Факторы, влияющиенавыборстиляруководства
