Изменение роли HR-отдела

За последние 20 лет роль HR-отдела (human resources, HR — человеческие ресурсы) сильно изменилась. Она продолжает меняться и сегодня, так как профессия сотрудника HR-отдела приобретает все большее признание как стратегической бизнес-единицы. Сейчас во многих организациях функции HR-отдела сильно отличаются от тех, которые он исполнял 20 или 30 лет назад. Роль IIR-менсджсра эволюционировала с функцией начисления оплаты труда рабочим и социальной поддержки, далее корпоративного надзирателя и эксперта корпоративных отношений до полноправного участника бизнеса.

Самые большие изменения произошли в сфере, которая носила название «Персонал». Практически во всех организациях название «Персонал» было заменено HR («Человеческие ресурсы»), за исключением государственных предприятий. Это изменение совпало с уменьшением важности значения профсоюзов и промышленных отношений как в политическом, так и в экономическом смысле. В 1970;х и самом начале 1980;х гг., когда забастовки сотрясали британскую промышленность, работники службы персонала, выступавшие от лица своих организаций, извлекли выгоду из переговоров с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда для своих организаций.

Отличия между традиционной ролью кадровой службы и новой ролью управления персоналом приведены в табл. 1.7.

Таблица 1.7

Отличия между традиционной ролью кадровой службы и новой ролью управления персоналом

По Дэвиду Ульриху, ключевая функция HR-отдела заключается в совершенствовании организации. Ульрих писал, что совершенство достигается с помощью обучения, качества выполненной работы, командной игры, реорганизации, знания того, как происходит рабочий процесс в рамках организации, а также как обращаются с людьми. Все перечисленное происходит при содействии HR-отдела, соответственно, для достижения совершенства работа данного отдела просто необходима^[1].

Ульрих предположил, что успех организаций, которые каждый день сталкиваются со сложными условиями ведения бизнеса (глобализация, увеличение прибыли за счет роста, изменение технологий, интеллектуальный капитал и постоянные изменения), зависит от имеющихся у них следующих основных преимуществ: скорость выполнения задачи, компетентность работников, реактивность, ловкость и способность к обучению. Развитие этих преимуществ — основная роль HR-менеджера. Предложение Ульриха требует развития и сосредоточения на следующих четырех основных областях^[2].

1. Партнер в принятии стратегических решений. Ульрих никогда не утверждал, что HR-менеджер будет развивать бизнесстратегию организации в одиночку, он говорил, что этим должен заниматься руководитель организации, а HR-менеджер — принимать непосредственное участие. Роль HR-отдела в стратегическом планировании заключается в руководстве переговорами об организации управления предприятием таким образом, чтобы воплотить в жизнь стратегии компании. В действительности это значит, что HR-менеджер, исполняя роль архитектора, знает, какие организационные системы и процессы уже помогают развитию стратегических целей компании, а каким нужно уделить внимание, и как лучше организовать процесс их изменения.

Исполнительный директор холдинга Xerox Europe утверждает, что если HRменеджер хочет иметь полноправное место в организации, то он должен вносить свой вклад в развитие организации. Этот вклад заключается в повышении продуктивности бизнеса.

Ульрих считает, что HR-менеджер должен критически оценить (взглянуть по-новому) свой объем работы, правильно расставить приоритеты, что поможет ему понять истинные операционные потребности бизнеса. Для того чтобы быть признанным полноправным участником бизнеса, HR-менеджеру может потребоваться обучение новым навыкам и способностям, а также использование нового рабочего инструментария.

Директор отдела исследований Института Roffey Park Линда Холбеч уверена, что стратегическая программа работы IIR-отдела должна содержать следующие ключевые моменты: креативность подхода к вопросу подбора персонала, улучшение качества управления, возможность создания и построения организационного климата и культуры, которые соответствовали бы целям организации.

• 2. Административный эксперт. Традиционно HR-менеджер исполняет в рамках организации административную роль. Однако Ульрих признает, что, исполняя новую роль, HR должен избавиться от традиционного образа надзирателя и вместо усовершенствования процедур контроля внести изменения не только в исполняемые функции, но и в бизнес в целом. Сотрудники HR-отдела должны увидеть слабые стороны компании, которые появляются на пути к совершенствованию организации, и предложить пути их исправления. В сущности, все, что нужно сделать IIR, это идентифицировать слабые места в ведении бизнеса организации, после чего начать разрабатывать стратегию по их устранению¹.
• 3. Защитник сотрудников. По мнению Ульриха, так как на IIR-отдел возложена обязанность подбора персонала, он должен гарантировать, что работники мотивированы и заинтересованы в рабочем процессе. Обязанность HR-менеджера — заставить поверить линейного менеджера в существование значительной связи между мотивацией работника и функционированием организации и объяснить, как эту связь осуществлять.

Также HR-менеджер должен исполнять роль защитника сотрудников. Для этого необходимо разрабатывать программы, гарантирующие рост персонала, помогающие разрешить трудности, с которыми сталкивается персонал компании при выполнении работы, а также отстаивать их интересы в дискуссиях с начальством и быть уверенным, что требования работников услышаны и поняты.

4. Источник перемен. Для того чтобы HR-менеджер мог называться стратегическим партнером организации, он должен уметь увидеть, какие изменения необходимо внести. В этом случае ему следует продемонстрировать свои знания о результате, к которому могут привести эти изменения^[3][4]. Для этого HR необходимо задать несколько основных вопросов своим коллегам по ведению бизнеса.

Что? Что мы хотим сделать для нашей организации? Как будет выглядеть наша организация после проведения изменений?

Почему? — Почему мы нуждаемся в изменениях? Что случится, если мы ничего не поменяем?

Кто? — Кто будет нести ответственность за изменения, которые предусматривает программа? Кто еще должен быть задействованным?

Когда? — Когда мы начинаем воплощение программы в жизнь? Когда будут доступны необходимые ресурсы?

Каким образом? — Каким образом нам нужно начинать? Каким образом мы узнаем, что изменения осуществлены?

Какова же роль HR-менеджера, исходя из ключевых компетенций, которыми должны обладать работники HR-бизнеса?

Опираясь на результаты широкомасштабного исследования, проведенного среди 2000 HR-менеджеров в трех независимых опросах, Ульрих обнаружил, что HR-менеджер должен обладать пятью ключевыми компетенциями для работы на стратегическом уровне:

• 1) понимание специфики бизнеса;
• 2) знание практических навыков в сфере HR;
• 3) способность воздействовать на организационную культуру;
• 4) способность управлять изменениями;
• 5) личностное доверие^[5].

Пройдите тест и оцените свои возможности работать на стратегическом уровне (табл 1.8).

Напротив каждого утверждения, приведенного ниже, поставьте число от 1 до 5 (5 — качество сильно развито, 1 — качество требует развития).

Тест «Определение стратегического уровня»

Таблица 1.8

Продолжение табл. 1.8

Материалы основаны на протоколе HR-конференции, проведенной Беккером, Хыозлидом и Ульрихом¹.

Есть и другие компетенции, которые профессионалы HR должны развивать. Это означает, что они должны демонстрировать лидерские качества. Для этого необходимы следующие действия:

• • эффективно предоставлять услуги (как предоставлять новые, так и повышать качество старых услуг). С этой целью менеджерам необходимо развивать навыки влияния и умения выстраивать политические взаимоотношения;
• • заслужить уважение и доверие со стороны высшего руководства компании. Менеджеры должны выглядеть как профессионалы, в которых руководители могут быть уверены, делить с ними некоторые свои страхи и поручать заботы;
• • настраиваться на изменения организационного климата. HR должны хорошо чувствовать действительность и видеть происходящие и грядущие изменения, чтобы вовремя подстраиваться как под отдельных сотрудников, так и под группы;
• • HR должны уметь показать коллегам по бизнесу, что они действительно необходимы и подходят компании, открыты и готовы к коммуникации. Во многих организациях HR замуровывает сам себя в маленьком офисе с закрытой дверью. Нужно придерживаться политики открытых дверей, чтобы быть ближе к сотрудникам компании всех уровней. Только в случае доступности для взаимодействия и коммуникации, а зачастую и их инициирования HR приобретает ценность для сотрудников, побуждая их по собственной инициативе приходить к нему с насущными трудностями и проблемами;
• • менеджер должен быть мобильным в работе, оперативно реагировать на имеющиеся запросы;^[6]
• • HR должен способствовать общему развитию организации как бизнеса, т. е. его строительству. Это значит, что HR должен предоставлять две или три ключевых услуги, которые реально изменят что-то в бизнесе.

Кроме того, I IR должен демонстрировать некоторые из неярких навыков, связанных с профилем лидерства в будущем. Менеджеру нужно быть:

• • уверенным в себе: инициативным, видящим, креативным, рискованным, замотивированным;
• • экспертом: быть энтузиастом, профессионалом, обладать интеллектуальным любопытством, опытом.

Также HR-менеджеру необходимо иметь навыки коммуникации, переговоров, решения проблем, проектирования менеджмента, открытое мышление.

Он должен быть стрессоустойчивым, гибким в общении, адаптивным, уметь работать в команде.

Если выйти за рамки точки зрения Ульриха, этого недостаточно для HR, чтобы быть компетентными в своем деле^[7]. «HR с собственной позицией» предполагает следующее:

• • перевод знания в активность;
• • умение делать выбор на основе знания о том, как применять на практике инструменты и технологии, чтобы гарантировать результат в бизнесе;
• • демонстрацию уверенности, решительности, рискованности и активной жизненной позиции.

Как IIR-может развиваться? Один из лучших путей развития для IIR — работа в сфере, близкой к бизнесу. Менеджеры IIR должны быть и бизнес-менеджерами. Это может не занимать много времени, но дать навыки рабочего устройства, переговоров, в то время как специфический бизнес-проект требует больше времени и сил. Стив Гронин, исполнительный директор ресурсной группы в Xerox Europe, доказал, что HR не должен стать карьерой всей жизни, профессионалы должны строить карьеру в разных областях. На специалистов, имеющих опыт и вне HR, растет спрос, потому что у них имеются расширенный кругозор, лидерские способности и знания.

HR должен развиваться в формальном учении. Это может быть как короткий развивающий курс, так и что-то углубленное, рассчитанное на растянутый период обучения (повышение квалификации). Если вариант выбран, то одна дополнительная из функций профессионала HR может быть рассмотрена как поддержание квалификации в сфере HR или получение более высокой квалификации (наивысший уровень).

Альтернативно организация может рассматривать развитие своей собственной HR-программы (табл. 1.9).

Таблица 1.9

Пример программы развития внутренних HR

HR-менеджеру необходимо посвящать время неформальному обучению и построению знания. Это действие показывает критическую важность обучения и у других профессионалов. HR-менеджеры должны поощрять построение связей с другими представителями их профессии и с профессионалами в другой функциональной специализации. Уделяя время подобной работе, менеджер получает право делать важные изменения в смежных областях, открыть свое мышление для новых идей и осознания того, что вы не знаете.

HR-менеджер должен отслеживать работу других организаций. Не всегда легко или возможно развивать новые навыки и (или) попытаться разработать новые правила в совокупности с существующей организацией. Для другой организации будет организована другая развивающая функция.

Сью Кокс, формально глава I1R в «Шродерз», работая как независимый тренер в сфере HR, предлагает методы определения правильного тренера и HR с широким кругозором:

• • проверить опыт тренера и роли, которые он играет. Если тренер не работал в HR, нужно убедиться, что он понимает функции HR;
• • выяснить мотивацию в работе тренера;
• • установить, как хорошо он работает в системе: чем больше контактов имеет тренер, тем больше потенциальных ресурсов может использовать;
• • установить, имеет ли тренер надзирателя (или у него есть свой тренер);
• • попросить тренера поделиться с вами списком инструментов, которые он использует.

• [1] Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль IIR-менеджерав организации. М.: Вильямс, 2007.
• [2] Брокбэнк У., УльрихД. IIR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007.
• [3] Брокбэпк У., Ульрих Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество.
• [4] Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль IIR-менеджерав организации.
• [5] Брокбэнк У., Ульрих Д. Указ. соч.
• [6] Беккер Б. Я., Ульрих Д., Хьюзлид М. А. Измерение результативности работыHR-департамснта. Люди, стратегия и производительность. М.: Вильямс, 2007.
• [7] 2 Брокбэпк У., Ульрих Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество.