Принципы и организация клиентоориентированного маркетинга

Следствием перехода к клиснтоориснтированности является высокая оценка клиентом политики и действий компании.

Выделим основные элементы клиентоориентированности, внедрение которых является необходимыми шагами построения клиентоориентированной компании:

1. Понимание. Это понимание компанией того, что означает клиентоориентированность для ее ключевого клиента. Разработка этого вопроса начинается с поиска ключевого клиентакомпания должна понять, какой клиент для нее наиболее ценен. Если компания хочет быть клиентоориентированной, она должна понять, кто ее ключевые клиенты, и какими критериями они ее будут оценивать, и все свои дальнейшие решения ориентировать на эти критерии.

Задача понимания — знать, кто, что и зачем должен делать для получения от ключевых клиентов высоких оценок по клиентоориентированности.

2. Воспитание сотрудников. Если компания хочет стать в глазах своих ключевых клиентов клиентоориентированной она обязана заниматься воспитанием своих сотрудников. Компания обязана при приеме на работу честно и полно сообщить сотруднику, как компания смотрит на мир; и какого мировоззрения она потребует от самого сотрудника.

Необходимость создать команду единомышленников.

3. Обучение сотрудников. Обучение должно происходить, опираясь на сформированный определенный уровень воспитания. Максимум, на который можно рассчитывать, обучая невоспитанных надлежащим образом сотрудников — повышение уровня их осведомленности. После обучения они будут знать чуть больше, чем до него. Но для того чтобы сотрудники стали руководствоваться эти знаниями, нужно нечто большее, чем знания. Требуется соответствующее мировоззрение.

Обучение воспитанных надлежащим образом сотрудников для повышения уровня клиентоориентированности включает:

• — обучение способам реализации рабочих задач,
• — обучение способам реагирования на типичные рабочие ситуации,
• — обучение способам реагирования на нетипичные ситуации.

Программа обучения зависит от должности, профессии, компании, бизнеса и т. д. Обучение представляет собой тренировку того, как именно следует выполнять тот или иной бизнес-процесс.

Задача обучения — не только желание единомышленников, но и умение правильно вести себя с клиентами.

4. Вознаграждение. Материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым. Руководителю нужно определить, за что он платит своим сотрудникам и как это помогает или мешает клиентоориентированности компании.

Вознаграждение конкурентоспособно, если в другой компании за ту же работу при сопоставимых условиях человек получит аналогичное вознаграждение. Если вознаграждение компании неконкурентоспособно, то она проигрывает относительно конкурентов.

Вознаграждение справедливо, если за работу, более полезную для (целей) компании, сотрудник получает больше. В настоящее время в компаниях вознаграждается высокая должность, более продолжительный рабочий день, больший стаж работы, большая выработка, больший объем продаж. Но высокая должность не гарантирует большую пользу от сотрудника для компании. В какой-то ситуации линейный сотрудник может оказаться в несколько раз полезнее, чем генеральный директор.

Задача вознаграждения — правильное поведение должно вознаграждаться справедливым образом.

5. Оформление позиции защитника интересов клиента внутри компании. Для развития клиентоориентированности нужен «защитник» интересов клиента внутри компании. В западной терминологии эта должность называется Chief Customer Officer (ССО). В русском эквиваленте — это «директор по клиентингу», где под клиентингом понимается не максимизация выгоды компании, а забота об интересах клиента.

Суть работы директора по клиентингу состоит в том, что весь рабочий день он занимается только одним вопросом: изысканием возможностей, путей и действий, с помощью которых компания может стать еще более клиентоориентированной.

Директор по клиентингу вникает во все бизнес-процессы компании, если они хотя бы отчасти или косвенно касаются взаимодействия компании и клиента. Он изучает бизнес-процесс, чтобы понять, учитываются ли в нем интересы клиента и могут ли интересы клиента учитываться полнее. Директор по клиентингу также должен исследовать вопрос, все ли требования к клиентам, предъявляемые в бизнес-процессах фирмы, действительно необходимы и не могут ли они быть отменены или ослаблены.

6. Технологизация клиентоориентированности через введение в технологию обслуживания клиентов специальных инструментов управления, обеспечивающих взаимодействие и интеграцию бизнес-процессов фирмы для обеспечения удовлетворенности клиентов. Технологизация происходит тогда, когда действия, связанные с обеспечением процесса, являются не «доброй волей» работников, а диктуются специально созданными для этого инструментами — оборудованием или другими техническими средствами. Одна из основных трудностей внедрения клиентоориентированности — разработка системы управления, в которой КО являлась бы не только пожеланием руководства, а частью технологического процесса, задавалась требованиями технологического процесса.

К примеру, важнейшей задачей клиентоориентированности является повышение конверсии входящего потока, т. е. процента купивших от числа вошедших в магазин или впервые позвонивших в фирму. Соответственно необходимо считать входной поток, число покупок и процент конверсии. В частности, для этого нужно как минимум внедрить счетчик клиентов, вошедших в фирму. Другой технологический момент — внедрение программных средств для расчета и учета этих показателей и работы с базой данных клиентов.

7. Диагностика КО. Важными элементами создания КО компании является диагностика — постоянная проверка на клиентоориентированность.

Диагностика должна включать:

• — оценку внутренней КО (удовлетворенность сотрудников),
• — оценку клиентоориентированности сотрудников (отношение к клиентам),
• — определение целевой аудитории,
• — выявление потребностей клиента.

Программы лояльности применяются для улучшения взаимоотношений с постоянными клиентами. Выделяют 3 вида программ лояльности:

Предполагает использование программы лояльности для создания базы постоянных клиентов, сегментирования их на группы, и затем использование разных маркетинговых стратегий для каждого сегмента. Позволяет узнать своих клиентов более детально, использовать таргетированный маркетинг, получить информацию, как модифицировать те или иные аспекты своего бизнеса согласно желаниям своих лучших покупателей. Возврат денег на программу сложно подсчитать, но она направлена на долгосрочные цели формирования клентоориентированного бизнеса.

2. Мини-программа лояльности для лучших покупателей Предполагает короткие программы лояльности (например, от 3 до 6 месяцев), в рамках которых большее внимание уделяется лучшим покупателям. Она помогает вознаградить лучших покупателей и перевести покупателей из нижнего сегмента в верхний. Большое преимущество этого метода в том, что вложенные деньги быстро возвращаются в течение действия программы.

3. Использование обоих видов программ вместе Используют очень многие успешные проводники программ лояльности. Базовая программа лояльности является фундаментом, затем собирается покупательская база данных и в рамках нее проводятся программы лояльности для лучших покупателей. Однако для поддержания интереса покупателей к программе и для того чтобы стимулировать продажи и регулярно повышать прибыль, короткая программа лояльности подходит больше, чем постоянная программа. По этому сценарию покупатели должны быть участниками постоянной программы лояльности и принимать участие в короткой программе, которая делает покупателей более активными.