Школа «человеческих отношений» (преобладала в 1930—1950-е гг.)

Авторы предыдущих школ рассматривали влияние человеческого фактора только на уровне принципов справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных функциональных отношений. По мере развития психологии в управлении стало осознаваться значение человеческого фактора. Основоположники школы «человеческих отношений», или неоклассической школы: Мэри Паркер Фоллет, Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу. М. Фоллет определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Э. Мэйо изучал особенности социального взаимодействия, мотивации, авторитета, власти, лидерство, коммуникации.

Фоллет считала, что менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что формально предписано функцией управления. Главным основоположником доктрины человеческих отношений в рамках менеджмента традиционно считается Элтон Мейо (1880—1949) — американский социолог и психолог. Теория «человеческих отношений» была сформулирована им в ходе знаменитых экспериментов, которые проводились в течение 13 лет, начиная с 1924 г. в городе Хоторне вблизи Чикаго.

Этот ученый обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Более поздние исследования, проведенные А. Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей являются потребности, которые лишь частично могут быть удовлетворены с помощью денег.

Хоторнские исследования прежде всего выявили значимость неформальной группы в структуре производственного процесса. Отношения между членами такой группы оказывали ощутимое воздействие на ритмику и производительность труда. Группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Так, на одном из этапов эксперимента в бригаду, состоящую из 14 мужчин, сборщиков телефонных аппаратов, был внедрен социальный психолог, который в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяснил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль. Для данной группы она заключалась в трех основных принципах: «не делай слишком много», «не делай слишком мало», «не заносись, не выделяйся».

В целом доктрина «человеческих отношений» основывается на том, что:

• — человек — это «социальное существо», которое может быть свободно и счастливо только в группе; люди ощущают собственную индивидуальность только благодаря своим отношениям с другими людьми;
• — человек обладает гораздо большими способностями, чем можно из него выжать при «машинной модели» организации;
• — труд человека может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра, если он интересен и содержателен;
• — роль экономических форм стимулирования труда ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными;
• — производственная организация — это не только сфера приложения трудовой деятельности, но и сфера удовлетворения социальных потребностей человека и даже решения социальных проблем общества (проблема установления всеобщей социальной гармонии и сотрудничества — это дело не только государства и общества, но и производственной организации);
• — принципы управления, основанные на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, ошибочны, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека.

Данные взгляды послужили основанием для создания новой модели организации, согласно которой ее нормальное функционирование зависит от удовлетворения потребностей работников и максимально полного использования их потенциала, благоприятного социально-психологического климата.

В общественных науках некоторое время категорически отрицалась главенствующая роль формальных структур, иерархии в организации, и одновременно с этим в значительной степени были идеализированы неформальные отношения. Однако со временем эти взгляды были пересмотрены: эта гуманистическая модель впоследствии рассматривалась скорее как общая перспектива развития организаций, нежели точный образец их структуры.

Теперь важная задача менеджмента состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ — подчинение) между членами коллектива развивались плодотворные неформальные контакты.

В дальнейшем (40—60-е гг. XX в.) идеи школы человеческих отношений легли в основу так называемой школы поведенческих наук или, иными словами, бихевиористского направления. Изучались различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т. д.

Особое внимание сосредоточивалось на теории и практических методах налаживания межличностных отношений, формирования коллектива как особой социальной общности. Понятно, что поскольку речь идет о бихевиоризме, то мы имеем дело с теорией «научения» через применение «наград» и «наказаний».

Основными темами бихевиористских теорий были следующие.

• 1. Поведенческие реакции персонала на определенные стимулы, например, на повышение заработной платы, укрепление социального статуса в организации, получение доступа к рычагам власти и т. п.
• 2. Стимулировалась обратная связь — т. е. на активные коммуникации по линии «руководитель — подчиненный».
• 3. Выявлялись типы персонала, которые порождаются структурой поощрений и наказаний.

Например, бихевиористская школа искала стили поведения руководителя, которые могут привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности от него. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином, который является основоположником методики групповых тренингов для изменения тех или иных особенностей поведения.

В ходе эксперимента три группы мальчиков управлялись взрослыми, каждый из которых применял разные стили руководства. Именно Левин и разработал самую популярную типологию стилей руководства — авторитарный, демокрагичексий, либеральный.

Результаты показали, что авторитарный стиль руководства приносит высокий результат деятельности, но и высокую неудовлетворенность со стороны коллектива, в то время как наихудшие показатели в плане результата показал попустительский стиль руководства. Был сделал вывод о том, что наилучшим является демократический стиль: люди могут проявить свой творческий потенциал, принимая участие в конструировании планов и решений, а руководитель не теряет своей позиции лидера.

Позднее возникло новое направление, которое исходило из основных принципов бихевиоризма, но пыталось преодолеть их упрощенность. В схему «стимул — реакция» были введены промежуточные переменные. Стали учитывать, какое влияние на поведение персонала оказывает восприятие начальником своих подчиненных, и наоборот — восприятия начальника подчиненными; восприятие своих коллег. Учитывали компетентность, иерархическую структуру организации, особенность существующих в ней коммуникативных сетей и т. д.

Необихевиористов «от менеджмента» Фредерика Герцберга, Дугласа МакГрегора, Ренсиса Лайкерта, Криса Арджириса принято называть представителями особого направления — теории организационного поведения.

О сложности человеческих потребностей и их влиянии на трудовую мотивацию стало известно из работ Абрахама Маслоу. Поскольку вторичные потребности являются приобретенными, то они развиваются вместе с человеком, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены и мотивация через них бесконечна.

Отсюда следует достаточно простой практический вывод: руководитель, заинтересованный в росте результативности своих подчиненных, должен заботиться не только об удовлетворении имеющихся у них потребностей, но и о развитии этих потребностей.

Крис Арджерис разработал теорию «Незрелость — зрелость в поведении человека». По его мнению, в независимости от сферы деятельности и страны, большинство работников низшего уровня, управленческого персонала среднего уровня и некоторые ведущие работники управления являются очень незрелыми людьми. Он не дает точного определения незрелости, лишь намекает на те качества, которые могут определять незрелость. Например, он говорит, что если вы пассивны, то эго намек на то, что вы незрелы. По мере созревания развивается активность. Вы можете взять на себя роль лидера, вносить свои предложения, а не ждать, что все получится само собой. Намеками на незрелость может быть: зависимость от других; небольшое число схем поведения, его однообразность; поверхностные интересы, число которых невелико; краткосрочность перспективы — т. е. волнение о том, что происходит в данном месте и в данный момент и безразличие к тому, что будет завтра или на следующий год. Еще одним признаком незрелости является нахождение в подчиненном положении, ощущение того, что вы хуже других. И наконец, незрелому человеку не хватает чувства самоотчета — незрелый человек думает только о себе. Когда вы становитесь зрелым, вы большую часть времени думаете о других.

Незрелый человек — это тот, кто не делает свою работу, пока его не заставят. Без постоянного присмотра он расслабляется, а основные и немалые усилия прилагает на то, чтобы создать видимость активной работы.

Способствует поддержанию незрелости постоянный контроль, монотонная, конвейерная работа или сродни ней, которая не дает реализоваться творческим способностям.

Некоторые руководители ограничивают самостоятельность своих подчиненных на том основании, что, по их мнению, работники еще не доросли до нее. В теории управления есть явление, которое называют «Эффект Пигмалиона». Суть феномена заключается в том, что людям свойственно достигать тех высот, которых от них ждут окружающие (и тем самым внушают необходимость их достижения). Экспериментально доказано, что руководители, высоко оценивающие своих подчиненных и ожидающие от них хороших результатов, получают более высокие результаты. А руководители, считающие своих подчиненных сборищем лентяев и тугодумов, т. е. изначально настроенные на плохие результаты, получают именно их. Из-за такого отношения исполнители лишены возможности проявлять свои способности, реализовывать свой интеллектуальный потенциал и поэтому «перестают расти». Такими действиями руководители формируют безынициативных и беспомощных работников, снижая коллективную мотивацию всего персонала. Иными словами, «эффект Пигмалиона» — это установка на провал.