Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (экспертные методы)

Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как «мозговая атака», «сценарии», «дерево целей», морфологические методы и т. п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин «эксперт» в переводе с латинского означает «опытный»). Иногда все эти методы называют «экспертными». Однако есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и рангах). Поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином «качественные» (оговаривая условность этого названия, так как при обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и количественные методы). Этот термин в большей мере, чем другие отражает суть методов, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, по и не видят, какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель для принятия решения.

Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными условиями проведения исследований или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов.

Далее приводится краткий обзор экспертных методов.

Концепция мозговой атаки (мозгового участия) получила распространение с начала 1950;х гг. как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ).

Проведение мозговой атаки, КГИ, основано на определенных правилах обеспечения большей свободы в процессах принятия решений участников КГИ и высказывания ими новых идей; отсутствия критики, продолжения обсуждения всех сформулированных идей, создания «цепных реакций» идей.

В зависимости от принятых правил организации экспертных методов различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая — старается их максимально критиковать) и т. п. На современном этапе иногда метод мозговой атаки проводят в форме деловой игры.

На практике коллективную генерацию идей организуют в форме совещания, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

Метод мозгового штурма относится к наиболее известным методам коллективного поиска решений. Основной целью метода является формирование групп специалистов, предлагающих как можно больше решений по обсуждаемой проблеме. Работа может быть организована в несколько этапов: подготовительный этап, этап проведения штурма, этап оценки и отбора идей, этап анализа и развития наиболее значимых из них.

На подготовительном этапе формулируются и записывают (в общих понятиях) задачи, далее задачи делят на максимальное число подзадач. На подготовительном этапе организуют сбор фактического материала (аналог объекта, данные о принципах действия, причинах неудач, о различного рода ограничениях и т. п.). На этом же этапе осуществляют подбор участников, в том числе выбирают генераторов идей и экспертов. Эксперты не участвуют в процессах выдвижения идей, они их оценивают.

Практический пример Результаты практического использования метода мозгового штурма Рассмотрим результаты выбора названия для новой продукции кондитерской фабрики, используя метод мозгового штурма (табл. 2.3).

Таблица 23

Результаты выбора названия новых видов конфет

По результатам применения метода мозгового штурма определились три лидера из всех предложенных названий конфет: «Принцесса», «Короли пустыни», «Апельсинка». После выявления предпочтений респондентов исследователи продолжили работу с тремя лидерами названия конфет в целях повышения достоверности полученных данных и последующего сегментирования. С этой целью был проведен дополнительный опрос о выборе названия конфет, в котором выявили предпочтения респондентов, относящихся к разным группам доходов (например, как в табл. 2.4), к пяти группам: низкий доход респондентов, ниже среднего, средний, выше среднего, высокий.

Предпочтения потребителей, но выбору названия конфет

Таблица 2.4

По результатам дополнительного опроса респондентов со средним и выше среднего доходом определились те же три лидера: «Принцесса», «Короли пустыни», «Апельсиика».

Существует несколько разновидностей мозгового штурма. В частности, известен вариант, когда участники записывают свои идеи самостоятельно на специальных карточках (на это дается десять минут), а затем по очереди зачитывают их вслух, остальные записывают на своих карточках варианты идей, основанные на услышанных. Прием, основанный на записи идей на карточках, сокращает время, необходимое для определения результатов.

Определенный интерес представляет так называемый метод обратного мозгового штурма. На подготовительном этапе выявляют недостатки, ограничения, дефекты и противоречия объекта, которые имеются в предложенной идее. Затем организуют процесс оценки недостатков, ограничений, дефектов и противоречий объекта участниками заседания и экспертами. На втором этапе метода обратного мозгового штурма определяют устранение недостатков, при этом используются уже правила обычного метода мозгового штурма.

Методы «сценариев». Методами сценариев называют методы письменной подготовки представлений о возможностях решения проблем. Сценарий — документ, содержащий результаты анализа рассматриваемой проблемы и совокупность решений по развитию системы, независимо от формы представления.

На современном этапе в понятие «сценарий» вводятся количественные измерители и устанавливаются их связи и взаимозависимости, предлагаются методики подготовки сценария с использованием специальных компьютерных программ, методики целевого управления подготовкой сценария.

Сценарии используются для создания предварительного представления о проблеме, в случаях невозможности предложить формальную модель. Сценарий необходимо рассматривать как предварительно подготовленный документ для разработки в дальнейшем формализованного представления (стратегии, стратегического плана и др.) о будущем состоянии объекта исследования.

Практический пример

Разработка сценариев развития организации

Задание

Опишите кратко четыре сценария развития фабрики по производству мебели (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Сценарии развития фабрики, но производству мебели.

Решение

Сценарий № 1. Развитие фабрики по производству мебели при государственной поддержке и установлении высоких цен на новую продукцию.

Сценарий № 2. Развитие фабрики по производству мебели без государственной поддержки, на основе привлечения зарубежных инвесторов и установления высоких цен на новую продукцию.

Сценарий № 3. Развитие фабрики по производств}' мебели при государственной поддержке и установлении низких цен на импортозамещаемую продукцию.

Сценарий № 4. Развитие фабрики, но производству мебели без государственной поддержки и установлении низких цен на востребованную освоенную продукцию.

Методы экспертных оценок. В данной группе методов используются формы экспертного опроса, различные приемы сбора и обработки результатов опроса, правила формирования групп экспертов, методы оценки компетентности экспертов, методов проведения экспертных опросов. Определение форм и методов проведения опросов, подходов к сбору и получению результатов опроса и т. д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые необходимо учитывать при организации исследования методов стратегического анализа.

Возможность применения экспертных оценок, определение их объективности обычно основываются на том, что неизвестная характеристика исследуемого предмета трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка эксперта о достоверности и значимости того или иного события.

Практический пример Использование метода экспертных оценок для оценки влияния факторов внешней и внутренней среды на достижение поставленной цели Организация, предоставляющая информационные услуги, разработала стратегию выхода на новые рынки. В целях проведения аначиза возможностей достижения стратегических целей (выход на новые рынки) группе экспертов было предложено оценить по пятибалльной системе факторы внешней и внутренней среды. Эти факторы оказывают влияние на достижение поставленных целей и препятствуют получению стратегических результатов.

Экспертные оценки представлены в табл. 2.5.

Экспертные оценки факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния на достижение стратегических целей!

Вывод: на основании анализа экспертных оценок можно сделать вывод, что на достижение стратегических целей организации большее влияние оказывают факторы 2 и б, а меньшее — 4 и 7.

Исследованию методов экспертных оценок посвящено много работ.

В опубликованных работах приводятся формы экспертного опроса (анкетирование, интервьюирование), подходы к оценке (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т. д.), методы сбора и обработки результатов проведенного опроса, требования к экспертам и формированию групп экспертов, процедуры организации экспертных опросов.

Зарубежный опыт

Применение анкетирования В качестве примера управленческого решения по отбору посредников рассмотрим вопросы анкеты, разработанной фирмой Intel для изучения потенциальных дистрибуторов.

• 1. Расскажите об истории вашей компании, ее сотрудниках, сферах деятельности, основных результатах работы и финансовом состоянии.
• 2. Насколько хорошо вы ориентируетесь в интересующих нас рынках, и чем это можно было бы подтвердить?
• 3. Каковы экономические условия вашего региона, и почему вы надеетесь на успешность вашей работы с нами?
• 4. Каковы условия оплаты продукции, которые приемлемы для вас? Каковы приемлемые для вас объемы закупок и сроки поставок?
• 5. Кто именно (какая группа специалистов) будет заниматься сбытом пашей продукции? Опишите их и организацию работы группы.
• 6. Какие из продуктов больше привлекают ваше внимание и почему?
• 7. Представьте список десяти компаний — потенциальных покупателей продукции. Укажите профиль их деятельности. Мы гарантируем, что ни при каких обстоятельствах не допустим использования этой информации для установления коммерческих контактов с указанными вами компаниями.
• 8. Опишите стратегию маркетинга, которую вы предполагаете использовать в работе с товарами.
• 9. Какая помощь и в каком объеме вашей компании нужна от нас? В какие сроки?
• 10. Составьте примерный план ваших закупок (консигнации) у нас и дайте ориентировочные финансовые характеристики этого плана.

Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т. д. зависит от конкретной задачи и условий проведения исследования. При этом необходимо сказать, что существуют общие проблемы использования экспертных оценок в процессе исследования методов стратегического анализа деятельности организации: разные уровни компетентности экспертов, наличие субъективизма, отсутствие системы проведения опросов и др. Рассмотрим на примерах некоторые из них.

Например, для устранения трудностей в процедурах количественной и качественной экспертной оценки все проблемы в организации были разделены на два класса. К первому классу отнесены проблемы, для решения которых сформирована достаточная информационная база и построены схемы исследования на основе принципа «количественного измерителя» и привлечены эксперты, владеющие количественными методами оценки. Ко второму классу отнесены проблемы, для решения которых не сформирована полностью информационная база и построены схемы исследования на основе принципа «качественного измерителя» и привлечены эксперты, способные провести комплексную оценку на основе качественных методов.

Другая проблема, которую необходимо иметь в виду при проведении стратегического анализа, заключается в том, что экспертные оценки содержат в себе не только узкосубъективные черты, свойственные отдельным экспертам, но и коллективно-субъективные черты, свойственные группам экспертов.

Практический пример

Анкета-опросник «Оценка исходного состояния и перспектив развития организации»

Уважаемый_(имя, отчество)!

В нашей организации проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием «периода выживания» и выходом на этап перспективного планирования. Но все наши планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке примет участие весь коллектив (все собственники). Поэтому мы обращаемся к вам с просьбой ответить па приведенные ниже вопросы в целях использования вашего мнения, опыта и знания.

• 1. Дайте оценку современному состоянию организации:
  • • хорошее;
  • • среднее;
  • • плохое;
  • • неясное;
  • • что-то иное_;
  • • затрудняюсь с ответом.
• 2. Оцените перспективные возможности развития организации в целом:
  • • хорошее;
  • • среднее;
  • • плохое;
  • • неясное;
  • • что-то иное_;
  • • затрудняюсь с ответом.
• 3. Оцените перспективные возможности развития организации (укажите подразделения):
  • • имеют хорошие перспективы;
  • • имеют средние перспективы;
  • • должны быть ликвидированы.
• 4. Считаете ли вы необходимым создание в рамках организации новых подразделений: производственных, сбытовых, сервисных, штабных и г. д.
• • да (укажите какие)_;
• • нет.
• 5. Считаете ли вы целесообразным (особо отметьте возможности кооперации с зарубежными партнерами):
  • • прекратить производство_(наименование товара);
  • • прекратить оказывать услуги_(наименование видов услуг);
  • • начать производство_(наименование товара);
  • • начать оказание услуг_(наименование

видов услуг).

6. Назовите три главных (стратегических) преимущества организации перед конкурентами и три наших главных (стратегических) недостатка:

Недостатки Преимущества.

• 7. Назовите пятерых наиболее сильных (из известных вам) сотрудников организации, независимо от подразделения, в котором они работают, и расставьте их в порядке «убывания» их потенциальных возможностей:
  • • самый сильный_;
  • • второй_;
  • • третий_;
  • • четвертый_;
  • • пятый_.
• 8. Назовите известных вам работников организации, чьи возможности явно «превосходят» рамки их служебных обязанностей:_.
• 9. Напишите интересные перспективные решения, факты, события с вашей точки зрения (например: «Мы могли бы изготавливать… детали и комплектующие для…, которые имеются в продаже и выпускаются фирмой…»).
• 10. Сформулируйте:
  • • главные проблемы нашей организации:_;
  • • главные угрозы нашему положению на рынке (опасности)_;
  • • главные возможности, которые мы обязательно должны использовать (особенно

по зарубежным связям):_.

11. Назовите известные вам предприятия, фирмы, организации и т. д. (в том числе и зарубежные), с которыми было бы полезно сотрудничать нашей организации_.

12. Если бы вам пришлось возглавить нашу организацию, то какие бы первые пять мероприятий вы осуществили с учетом их влияния на будущее организации:

Я бы_, и это даст в будущем_.

Я бы_, и это даст в будущем_.

Я бы_, и это даст в будущем_.

Я бы_, и это даст в будущем_.

Я бы_, и это даст в будущем_.

Благодарим Вас за Ваши ответы!

Генеральный директор_.

Метод «Дельфи». Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был разработан О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая направлена на снижение влияния психологических факторов при повторении проведения заседаний и повышении уровня объективности результатов исследования. Данный метод одновременно выступает и как средство повышения объективности экспертных опросов на основе использования количественных оценок при оценке построенного «дерева целей» и при разработке «сценариев».

Основные средства, используемые для повышения объективности результатов применения метода «Дельфи», — это использование метода обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет значимости и важности оцениваемых объектов.

В опубликованных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном варианте организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В усложненном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет. При этом исключаются контакты между экспертами, но предусмотрено их ознакомление с мнениями друг друга между турами. В целях устранения влияния таких факторов, как внушение или адаптация к мнению большинства, иногда требуется обоснование экспертами своего мнения, что не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект адаптации. В некоторых методиках присваивают весовые коэффициенты значимости мнения эксперта.

В целях повышения результативности опросов предложено сочетание процедуры «Дельфи» с процедурами проведения деловой игры. Например, экспертам предлагается выполнить самооценку, выступая в роли начальника отдела стратегического анализа.

Метод парных сравнений. Метод парных сравнений основан на сравнении исследуемых объектов по их важности попарно, устанавливая в каждой паре наиболее важный.

Достаточно сложно получить упорядоченный список рассматриваемых объектов, поэтому необходима последующая обработка результатов сравнения. Все возможные пары объектов эксперт представляет в виде записей комбинаций «объект 1 — объект 2», «объект 2 — объект 3» и т. д. Упорядоченный список можно представить в форме матрицы. При большом количестве исследуемых объектов на результаты парного сравнения могут влиять психологические факторы, т. е. предпочтение порой получает тот объект, который в перечне пар записан первым или находится выше по расположению в матрице. В целях исключения психологического влияния используют двойное парное сравнение, т. е. парное сравнение при обратном расположении объекта и, соответственно, объектов в паре.

Метод парных сравнений достаточно прост и позволяет исследовать с большей точностью и большее количество объектов по сравнению, например, с методом рангов.

Практический пример

Использование метода парных сравнений

Проанализируем производственные данные по организации X.

1. Сравнение плановых и фактических показателей (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Пример сравнения показателей производства продукции А и В

План производства продукции А перевыполнен на 9%, а, но продукции В не выполнен на 10%.

2. Проверка обоснованности плановых показателей осуществляется с использованием фактических показателей за 3—5 лет, средние значения этих показателей сравниваются с плановыми показателями текущего года (табл. 2.7).

Пример сравнения показателей объемов производства за прошлый период и планируемый период

Таблица 2.7

Показатели, приведенные в таблице, свидетельствуют о том, что план производства продукции А на будущий период недостаточно обоснован в связи с тем, что плановый показатель текущего года определен на уровне средне-фактического значения за четыре предыдущих года и даже меньше объема производства продукции за прошлый год на 20 ед.

3. Анализ эффективности управленческих мероприятий повышения объемов производства продукции (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Пример сравнения показателей эффективности управленческих решений

по развитию производства продукции

Вывод: в результате неверно принятых управленческих решений, таких как обновление технологии и внедрение нового оборудования, организация не выполнила план производства продукции на 60 ед. Выявленные в процессе сравнения показатели отклонения можно отнести к объектам дальнейшего стратегического анализа. В процессе анализа отклонений фактических значений показателей от плановых определяются причины, связанные с качеством самого процесса анализа. Например, выявление значительных расхождений фактических и плановых показателей могут быть результатом либо заниженного, либо напряженного плана производства.