Корпоративное антикризисное управление

ВВЕДЕНИЕ

Когда мы слышим слово «компания», воображение рисует увлеченных работой служащих, буднично исполняющих профессиональный долг, а также разного звена менеджеров, важно патрулирующих вверенный им отдел и зорко следящих за качеством работы коллектива. Но в жизни любого предприятия, организации или фирмы рано или поздно наступает момент, когда привычный размеренный темп корпоративной жизни меняется на хаотичный, скачкообразный и непредсказуемый. Как правило, подобные симптомы свидетельствуют об одном: ваша компания стоит на пороге кризиса.

Понятие «кризис», «кризисная ситуация» означают различные события и процессы, мешающие нормальному функционированию компании (от незначительных сбоев и помех вплоть до ликвидации компании), которые можно характеризовать как катастрофические для данной компании.

Если грамотный менеджмент в компании есть залог ее финансового благополучия и долголетия, то грамотный антикризисный менеджмент — залог выживания компании и сохранения ее репутации в жестких условиях современной рыночной среды тесно переплетенной с информационной.

Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Будем понимать антикризисный менеджмент как комплексную систему, включающую мониторинг кризисов, планирование, организацию и проведение мероприятий по сохранению базисных характеристик компании, ее эффективному функционированию.

Антикризисное управление принято делить на корпоративное и формализованное. Корпоративное антикризисное управление применяется в ситуациях, когда компания еще сохраняет свою финансовую состоятельность и имеет все шансы на выход из кризиса с минимальными потерями. Формализованное — когда компания полностью утратила контроль над ситуацией и была вынуждена запустить процедуру банкротства, передав управление в руки государства или кредиторов.

Когда заходит речь об антикризисном управлении, как правило, подразумевают именно корпоративное антикризисное управление. Именно здесь становится возможной ситуация, когда одаренному менеджеру, проявив весь свой ум и профессионализм, удается найти выход из, казалось бы, безвыходной ситуации.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.1 Понятие и типы В жизни любого предприятия, организации или фирмы случаются кризисы. И то, как организация выдерживает эти удары судьбы, определяет ее жизнеспособность и успешность.

М. Роджестер, один из ведущих английских специалистов в области управления кризисами, делает акцент на коммуникационной составляющей кризиса: «Кризис — это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движении в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации» .

На первых этапах становления рыночных отношений под антикризисным управлением понимали выход из неожиданной кризисной ситуации. Возможность успешного выхода из такой ситуации зависела от того, насколько устойчив к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель. В соответствии с таким подходом под антикризисным управлением понимается реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже отсутствует возможность планирования.

Однако практика показала, что задача антикризисного управления не может ограничиваться простым выживанием организации. Поэтому под антикризисным управлением постепенно стали понимать скоординированные действия, направленные на предотвращение кризисной ситуации, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий.

Следующим этапом развития антикризисного управления явилось понимание, что эффективность управления зависит от своевременного выявления кризиса, т. е. от осознания ситуации именно как кризисной и требующей немедленного реагирования. В результате появилось определение: антикризисное управление — это действия, направленные на выявление кризиса, планирование антикризисных мероприятий и осуществление мер по преодолению кризиса. Затем произошло расширение понятия антикризисное управление за счет прогностических и упреждающих функций в дополнение к предыдущим.

Итак, антикризисное управление — это комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке стратегии антикризисных действий, выявлению признаков кризисов, реализации планов мероприятий по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их социально-экономических последствий и недопущению кризисов в перспективе.

Это определение принципиально отличается от всех предыдущих тем, что если первые представляли собой описание в общем виде образа действий по преодолению уже наступившего кризиса, то последнее нацелено как на предупреждение потенциальных, так и на преодоление реальных кризисов.

Профессор Э. А. Уткин, занимающийся проблемами современного менеджмента в условиях российской экономики, отмечает, что антикризисное управление существенно отличается от обычных приемов, форм и технологий менеджмента, так как:

· главной его целью является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;

· в его рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении других проблем фирмы;

· главное в антикризисном управлении — ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации;

· в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях предприятия;

· антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

Антикризисный менеджмент в узком смысле характеризует решение задач по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению и преодолению кризисного процесса, а антикризисный менеджмент в широком смысле включает не только стратегию и тактику преодоления кризиса, но и его профилактику. Согласно этой точке зрения, например, PR-план по выходу из кризисной ситуации нужно разрабатывать до наступления кризиса. А во время кризиса базисный PR-субъект может использовать подготовленные заранее сценарии поведения и трактовки самых разных кризисных случаев, которые могут с ними произойти.

Это определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

Особое значение превентивный и антиципативный антикризисный менеджмент приобретает в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты относят потенциально аварийные, — энергетику, химическое производство, добычу природных ресурсов, транспорт; связанные с сохранением здоровья и жизни людей, — здравоохранение, производство продуктов питания, а также других товаров и услуг; и отрасли, связанные с благосостоянием населения.

В кризисной ситуации, независимо от масштаба кризиса и его характера, основные функции антикризисного PR заключаются в информационном обслуживании осуществления программы выхода из кризиса: поддержании внутри организации высокого уровня сплоченности, уверенности в успехе, а также обеспечении поддержки СМИ, представителей власти, политических и бизнес-кругов, потребителей товаров (услуг) и т. д.

Тип антикризисного управления в основном определяется типом кризиса. На уровне организаций типы антикризисного управления делятся на две группы:

Корпоративное антикризисное управление осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства или Гражданского кодекса. Оно подразделяется на следующие виды:

а) самодеятельное антикризисное управление;

б) антикризисный консалтинг;

в) антикризисное управление под контролем кредиторов;

г) интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.

Более детальное рассмотрение типов во второй главе.

Формализованное антикризисное управление (или антикризисное управление в процедурах несостоятельности) осуществляется в рамках законодательно установленных процедур несостоятельности (банкротства).

а) антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства:

б) антикризисное управление при сохранении руководства должника (финансовое оздоровление);

в) антикризисное управление при отстранении руководства должника (внешнее управление);

г) антикризисное управление бизнесом и имущественным комплексом предприятия-банкрота в конкурсном производстве.

Кроме того, антикризисное управление практически всех типов может завершиться весьма специфическим мероприятием: продажей проблемного предприятия новому собственнику.

1.2 Признаки и особенности Суть антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики:

· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

· кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

· к кризисам можно и необходимо готовиться;

· кризисы можно смягчать;

· управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний;

· кризисами можно управлять;

· управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента:

· мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

· использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений;

· ускорение процесса реализации антикризисных мер;

· повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией и принятием ответственности.

1. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: «Что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса?»

Можно выделить 6 функций:

Ш предкризисное управление;

Ш управление в условиях кризиса,

Ш управление процессами выхода из кризиса,

Ш стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости),

Ш минимизация потерь,

Ш упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Наиболее важными стратегиями антикризисного управления являются:

Ш предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

Ш ожидание зрелости кризиса для его преодоления;

Ш противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов;

Ш стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

Ш рассчитанный риск;

Ш последовательный вывод из кризиса;

Ш предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Выбор стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

1.3 Общая схема механизма антикризисного управления Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде 8 блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. Создание антикризисных управленческих решений.

Блок 4. Создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.

Блок 5. Организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. Оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

Блок 7. Проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. Разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.

2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов;

2) увеличение или уменьшение материальных запасов (неспособности компании осуществить поставки);

3) изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса;

4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д.;

5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.

1.4 Проблематика Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер — от этого зависит предотвращение кризиса. Но не все кризисы можно предотвратить, многие надо пережить.

Вторая группа связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

Третья группа — проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

1.5 Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления Антикризисное управление может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Можно выделить основные факторы, определяющие эффективность:

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Не только общий профессионализм управления, но те знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Зачастую индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирая тех, кто способен чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего, не субъективное, а основанное на научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления, но она не возникает сама по себе, а является результатом управления.

6. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства.

7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность может сыграть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления нужно иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций — специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

ГЛАВА 2. ВИДЫ корпоративного антикризисного управления

2.1 Самодеятельный кризисный менеджмент Самодеятельное антикризисное управление силами руководства предприятия используется продолжительное время и до сих пор является наиболее распространенным типом антикризисного управления предприятиями.

Именно этому типу антикризисного управления больше всего подходит определение: «Антикризисное управление — это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать».

Сущность этого типа состоит в том, что руководитель или собственник предприятия, не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате специалиста по антикризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией самостоятельно.

Типичная последовательность событий в этом случае:

а) руководство не замечает признаков кризиса (уменьшение доходов, увеличение текучести кадров, сокращение доли на рынке, снижение уровня удовлетворенности потребителей), т.к. не знает ранних симптомов кризиса;

б) заметив неблагополучие (падение прибыли, сокращение рентабельности, уход ключевых специалистов) руководство полагает, что это временные трудности, которые пройдут сами собой;

в) убедившись, что проблемы не исчезают, руководство начинает принимать «демонстративные» антикризисные меры в виде попыток ужесточения дисциплины, наказания подчиненных, сокращения представительских расходов и т. п.;

г) по мере усиления кризиса руководство впадает в панику и предпринимает бессистемные, хаотичные меры (сокращение премиальных и социальных выплат персоналу, немотивированное сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу и пр.);

д) если руководитель является наемным управляющим — тайный увод ценных активов в зависимые от него предприятия, перечисление денег со счетов предприятия на личные тайные счета в оффшорных зонах, изъятие денег из кассы под видом повышенных премиальных и бонусов, бегство; если руководитель является собственником — апатия, депрессия, эскапизм;

е) массовое воровство и бегство персонала — несостоятельность — банкротство.

Пример из истории Вместе с тем, практика знает блестящие случаи успешного самодеятельного антикризисного управления, одним из классических примеров которого явились действия руководства американской фармацевтической и косметической компании Johnson&Johnson во время так называемого «Тайленолового кризиса».

Осенью 1982 г. семь жителей Чикагского района Вест Сайд внезапно умерли после употребления обезболивающего лекарства компании «Джонсон и Джонсон» Тайленол. Было быстро установлено, что в баночках с капсулами Тайленол вместо лекарства находился смертельно опасный цианид. Известие об этом всколыхнуло все Соединенные Штаты, началась паника.

В ходе расследования было выявлено, что лекарства были куплены в четырех близлежащих аптеках, куда поступили с четырех фасовочных линий и двух заводов «Джонсон и Джонсон». Расследование показало, что цианид попал в лекарство не с предприятий фирмы, а был, скорее всего, заложен неизвестным злоумышленником, что свидетельствует об отсутствии вины компании в смерти людей.

Тем не менее, руководство «Джонсон и Джонсон» предприняло следующие шаги:

— наладило полный контакт с сотрудниками чикагской полиции, ФБР и Службы контроля пищевых продуктов и лекарств и допустило их для расследования на свои производственные площади и фасовочные линии;

— сняло с продажи во всех аптеках США и вернуло на склады все упаковки Тайленола (~ 31 млн. упаковок стоимостью более 100 млн долл.);

— заказало на все свои лекарства, упакованные в бутылочки, специальные одноразовые пластмассовые крышки, которые невозможно открыть так, чтобы это было незаметно. (С тех пор эти крышки стали применяться на всех бутылках с питьевой водой, безалкогольными напитками, соками, лекарствами и т. д.).

— организовало новую проверку безопасности Тайленола;

— организовало кампанию в средствах массовой информации по убеждению общественного мнения в безопасности производства, медикаментов и новых упаковок «Джонсон и Джонсон».

В результате руководству «Джонсон и Джонсон» удалось не только спасти компанию от разорения, но и вернуть доверие населения и возобновить продажу Тайленола.

2.2 Кризисный консалтинг В тех случаях, когда руководители или собственники проблемного предприятия осознают, что они не могут своими силами ни оценить масштабы проблем, ни справиться с ними, они обращается к соответствующим специалистам за услугами по антикризисному консалтингу. Исторически кризисный консалтинг — второй тип корпоративного антикризисного управления.

Кризисный консалтинг осуществляется как добровольная деловая сделка, в которой заказчиком выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем — кризисный консультант с командой поддержки (юридическое или физическое лицо).

Кризисный консалтинг имеет за рубежом несколько наименований.

Например, в США применяют термин «turnaround management» или просто «turnaround» (дословно — «оборот кругом»). Применяют и другое название — «corporate recovery» («корпоративное оздоровление»).

При антикризисном консалтинге интересы заказчика являются определяющими, а функции антикризисного консультанта сводятся к анализу ситуации и выработке рекомендаций по выведению предприятия из кризиса. Непосредственным осуществлением мероприятий по антикризисному управлению в соответствии с предложенными антикризисным консультантом рекомендациями занимается сам клиент.

Содержание антикризисного консалтинга в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя проведение экспресс-анализа состояния предприятия (экспертная оценка), разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности, диагностику состояния кризисного предприятия, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана антикризисных мероприятий.

Далее осуществляется презентация плана антикризисных мероприятий собственникам предприятия, корректировка плана (в случае необходимости), утверждение и контроль его реализации.

2.3 Антикризисное управление под контролем кредиторов («Workout»)

Кредиторами большинства зарубежных предприятий являются коммерческие банки. Более того, у каждого предприятия только один какой-то банк является его главным и постоянным кредитором.

Для банка кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника банк никогда не получит полного возмещения своих требований. Поэтому многие крупные зарубежные банки имеют в своем составе специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния корпоративных заемщиков. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается навязать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из кризиса.

Этот тип корпоративного антикризисного управления возник в 1980;х годах и получил в англоязычных странах название «workout». Смысл и содержание таково: это мировое соглашение между должником и кредиторами, сопровождаемое согласованными мероприятиями по реорганизации должника и по реструктуризации его задолженности.

В настоящее время выражение «workout» применяется на западе в двух смыслах. В широком смысле слова «workout» — это антикризисное управление должника, проводимое как в рамках законодательно установленных процедур несостоятельности, так и вне их. В узком смысле слова «workout» — корпоративное кризисный менеджмент, называемое здесь антикризисным управлением под контролем кредиторов.

Важно подчеркнуть, что поскольку «workout» осуществляется, как правило, по инициативе и под контролем кредиторов, этот тип антикризисного управления, по сути, для должника принудительный.

Поводом для осуществления «workout» является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы должника к банкротству.

Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, сокращения тела долга, осуществления реорганизационных процедур и т. д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного антикризисного консультанта, которому кредитор доверяет.

Кризисный менеджмент под контролем кредиторов может осуществляться и по инициативе заемщика, то есть самого проблемного предприятия. Осознав невозможность погашения кредиторской задолженности полностью и в срок, проведя диагностику ситуации и выработав программу антикризисных мероприятий, проблемное предприятие обращается к кредитору с комплексным предложением:

— кредитор (кредиторы) соглашается на реструктуризацию кредиторской задолженности (отсрочка, рассрочка и т. п.);

— должник обязуется реализовать антикризисную программу, восстановить свою платежеспособность и к заранее обговоренному сроку погасить реструктурированную кредиторскую задолженность.

Как правило, кредитор с ходу не отвергает такое предложение, а берет паузу для самостоятельного (или с привлечением доверенных консультантов) изучения возможности восстановления платежеспособности должника за счет реализации антикризисных мер, оценивает риски и выгоды такой сделки и часто на нее соглашается. Пауза, потребная кредитору для оценки ситуации, редко длится больше двух-трех недель, после чего принимается окончательное решение. Однако непременным условием такой комплексной сделки является назначение кредитором надзирателя из числа своих сотрудников или привлеченных доверенных консультантов, обязанностью которых является контроль исполнения заемщиком антикризисной программы. В случае нарушения заемщиком сроков или полноты реализации плана антикризисных мероприятий контролер немедленно сообщает об этом кредитору, который, по условиям соглашения, может прекратить уступки заемщику и востребовать отложенный долг.

2.4 Антикризисное управление под руководством приглашенного кризисного менеджера В тех случаях, когда собственник предприятия осознает наличие у предприятия проблем и полагает, что существующее руководство с этими проблемами не справится (или этому руководству не доверяет), для выведения предприятия из кризиса приглашается человек, который имеет репутацию эффективного антикризисного менеджера.

Человек, нанимаемый в качестве антикризисного менеджера, не обязательно должен быть специалистом к конкретной отрасли. Однако он должен обладать такими качествами, как способность быстро оценивать ситуацию, принимать единственно верные решения и целеустремленно проводить их в жизнь. Вознаграждение антикризисного менеджера, часто устанавливаемое как доля прироста дохода компании и выплачиваемое в случае успешного проведения антикризисного управления, может быть очень большим.

Таких людей немного, и их услуги стоят очень дорого. Классическими примерами успешного антикризисного управления под руководством антикризисных менеджеров богата зарубежная автомобильная промышленность.

На протяжении своего существования автомобильное производство сталкивалось с различного рода кризисами, которые зачастую ввергали автомобильные компании в состояние коллапса.

Нефтяной кризис конца 70-х поставил на грань выживания американский автопром, а японские компании с их экономичными и дешевыми автомобилями чуть не добили его в 80-х. Однако нашлись люди, чей личный авторитет, ум, мужество и своевременное вмешательство позволили бедствующим автопроизводителям не только выбраться из кризиса, но и значительно укрепить свое положение в мировой экономике.

Ли Якокка — спаситель Chrysler.

Ли Энтони Якокка начал работать с десятилетнего возраста. После Великой депрессии главной для Ли стала мысль, как стать миллионером. Завершив обучение в Принстоне, в 1946 году он начал работать у Форда в производственном отделе. Когда он встал во главе продаж своего подразделения, то очень быстро вывел его на первое место. За все свои достижения Якокка быт избран президентом корпорации «Форд» в 1970 году. На этом посту он оставался до 1978 года.

В 1978 г. Якокка стал президентом (а через год и исполнительным директором) не менее известной американской автомобильной компании «Крайслер», где проработал до 1992 года. В 1978 году «Крайслер» испытывал большие трудности, и Якокке пришлось перестраивать всю деятельность компании, чтобы она вновь заработала эффективно.

Попав в «Крайслер», он довольно быстро осознал, что в корпорации много талантливых людей, но они работают поодиночке, нет единой команды. Естественно, столь крутые перемены не могли не сказаться на положении компании, и в первый год после прихода Якокки дела пошли еще хуже. Тогда он прибегнул к последнему средству — обратился за помощью к правительству. Вот где сработало его уникальное умение общаться — конгрессменов удалось убедить, и «Крайслер» получил кредит в $ 1,5 миллиарда, который необходимо было вернуть до 1990 года (на деле «Крайслер» расплатился уже в 1983 году).

Одним из эффектных шагов Якокки было то, что сам он установил себе зарплату 1 доллар в год. Этим он хотел убедить всех в том, что для спасения корпорации придется идти на определенные жертвы и жертвовать придется каждому сотруднику. В итоге «Крайслер» был спасен благодаря модели К-Car, созданной по инициативе и при непосредственном участии Якокки. К-Car появился в 1981 годуи позволил получить прибыль и наладить выпуск новых моделей. Следующей моделью был «Минивэн». В 1984 годукорпорация получила рекордную прибыль в $ 2,4 миллиарда — и это было полным торжеством идей Якокки.

К сожалению, уход такого талантливого менеджера опять привел компанию Chrysler на грань банкротства. Не помог даже союз с лидирующим германским автопроизводителем Daimler-Benz. Новый гигант названный DaimlerChrysler AG, просуществовав менее 10 лет, развалился. Немецкий менеджмент и технологии так и не смог вытянуть тонущую американскую компанию из кризиса.

Renault, Nissan, Карлос Гои — хирург автопрома.

Карлос Гон (Carlos Ghosn) — прозванный «убийца затрат», является лучшим на сегодня антикризисным управляющим. Кроме того, он признан самым высокооплачиваемым менеджером, заработав в 2006 году около $ 45,5 миллиона.

Ливанец по национальности, он родился в 1954 году в Бразилии. В 1974 году окончил химфак Высшей политехнической школы в Париже, в 1978 — Высшую горную школу. С декабря 1978 года работал в компании Michelin.

В декабре 1996 года Карлос Гон был назначен исполнительным вице-президентом Renault и энергично принялся за дело. Сперва он закрыл завод Renault в Бельгии, сократил огромное количество людей в самой Франции. Естественно, все эти меры сопровождались настоящей волной протеста — для многих рабочих Гон стал личным врагом. Однако результат его работы был налицо. Уже в 1997 году Renault перестала быть убыточной компанией. А в конце 90 годов эта фирма уже настолько уверенно начала себя чувствовать, что решила вступить в альянс с Nissan. Японский производитель оказался на тот момент в плачевном положении, теряя долю рынка и неся колоссальные убытки. Renault выкупил 36,8% акций Nissan и направил в Японию Карлоса Гона, для спасения «тонущего» японского автогиганта.

Прибыв туда, Гон сразу же приступил к делу. «Мы всему упились на ходу и постоянно что-то улучшали», — вспоминает он. Тогда новоиспеченный босс полупил второе прозвище SevenEleven, намекающее на продолжительность его рабочего дня: с 7 утра до 11 вечера. Три месяца ушло на диагностику. «Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек».

Дальше началась шоковая терапия, первым элементом которой стало заявление Гона на презентации плана. Он объявил, что «если хотя бы одна из трех главных целей, — сокращение задолженности, восстановление финансовой устойчивости и достижение прибыльности не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме», то он уйдет в отставку вместе со всем исполнительным комитетом. При этом все 148 тысяч работников компании были оповещены о плане в тот же день. «И люди поняли: все делается всерьез». Последовали и драконовские меры: закрытие заводов, увольнения на всех уровнях (численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек), сокращение количества поставщиков. Посягнули даже на «кейрецу» — один из фундаментальных элементов японской экономической модели. Это сложнопереводимое на русский язык слово означает систему деловых, финансовых и человеческих отношений, в обязательном порядке выстраиваемую вокруг крупного бизнеса: «свои» банки, «свои» поставщики, участие в капиталах друг друга.

Nissan владел долями в капиталах 1394 компаний, и Гон безжалостно сократил этот список. В методологическом плане Гон ничего, собственно, не изобрел. Он просто ничего не боялся, не пасовал, если встречал сопротивление, и очень много работал. И главное, — применял правильные приемы менеджмента. Судя по тому, что это утверждает человек, который только что реанимировал символ японского автопрома, «простые правила» действительно работают: «Сегодня, когда говорят о Nissan, уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаются вопросом, как далеко Nissan готов зайти в своем развитии».

2.5 Интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами В течение многих лет корпоративное антикризисное управление и управление корпоративными рисками представляли собой за рубежом две самостоятельные «подотрасли» корпоративного менеджмента, каждая из которых характеризовалась своими условиями, объектами, целями, методами и областями применения.

Результатом объединения методов антикризисного управления предприятиями и методов управления корпоративными рисками становится некая новая совокупность подходов и методов. Интегрированная система управления рисками и кризисами основана на четырех ключевых понятиях:

1) понятие риска относится к неопределенности, связанной с будущими событиями и их неблагоприятными последствиями. Это понятие является выражением вероятности события и степени его негативного воздействия на процесс достижения целей организации;

2) понятие кризиса является частным случаем рисков и относится к критическому событию / ситуации / состоянию / развитию, угрожающему жизнеспособности организации;

3) управление рисками и кризисами состоит в систематическом подходе к установлению наилучшего образа действий в условиях неопределенности путем идентификации и понимания рисков и кризисов и воздействия на них:

4) интегрированное управление рисками и кризисами представляет собой непрерывный, упреждающий и систематический процесс понимания рисков и кризисов и воздействия на них с позиций перспектив всей организации в целом. Интегрированное управление рисками и кризисами относится к стратегическим решениям, которые должны содействовать достижению основных целей организации.

Функционирование интегрированной системы управления рисками и кризисами предусматривает четыре ключевых компонента:

1. Определение системы рисков (включая кризисы), существенных для данного предприятия, что подразумевает:

*выявление рисков предприятия с помощью сканирования внешнего окружения и внутренней среды предприятия;

*оценка статуса существующего на предприятии управления рисками и кризисами;

*определение системы рисков предприятия, включая рисков наступления кризиса.

2. Установление функций интегрированной системы управления рисками и кризисами, что подразумевает:

*выявление, понимание и применение основных направлений управления рисками;

*приведение в действие интегрированной системы путем использования существующих систем принятия решений и отчетности;

*создание возможностей для действия системы путем развития и осуществления планов и методов подготовки персонала.

3. Практическое осуществление интегрированного управления рисками и кризисами, что подразумевает:

*постоянное применение процесса управления рисками и кризисами на всех уровнях предприятия;

*интегрирование результатов практического осуществления управления рисками и кризисами в систему принятия решений и в систему установки приоритетов в деятельности предприятия;

*применение соответствующих инструментов и методов;

*постоянное консультирование и информирование всех заинтересованных лиц (персонала, собственников, кредиторов, поставщиков, потребителей и пр.).

4. Обеспечение постоянного обучения персонала управлению рискаи и кризисами, что подразумевает:

*создание системы выявления и распространения наработанного опыта;

*встраивание планов обучения в практику управления рисками и кризисами;

*оценку результатов управления рисками и кризисами с целью стимулирования нововведений, обучения и постоянного улучшения системы;

*ознакомление всех заинтересованных лиц с наилучшей практикой и опытом.

Первичное построение и внедрение интегрированной системы должно включать в себя 9 последовательных этапов:

— постановка задачи как стратегической;

— выявление ключевых областей риска, включая факторы кризиса;

— определение вероятностей рисков, факторов кризиса и их последствий;

— ранжирование рисков и факторов кризиса;

— определение желаемых результатов;

— разработка спектра возможностей воздействия на риски и факторы кризиса;

— выбор или выработка стратегии;

— внедрение стратегии на практике;

— мониторинг и оценка результатов практического осуществления интегрированного управления, совершенствование системы по результатам мониторинга и оценки.

Важнейшим элементом содержания интегрированного управления рисками и кризисами должно быть постоянное планирование. Постоянно обновляемый план мероприятий по управлению рисками и кризисами необходим для:

* минимизации потерь жизней, систем, времени и собственности;

*минимизации перерывов в деловой активности предприятия и последствий этих перерывов:

*максимизации усилий по реагированию на риски и кризисы;

*максимизации усилий по нейтрализации последствий рисков и кризисов.

Для обеспечения эффективного управления рисками и кризисами необходимо наличие определенных условий и инфраструктуры.

К необходимым условиям относятся:

— приверженность персонала корпоративному духу и целям;

— реальная вовлеченность и поддержка со стороны руководства;

— готовность предприятия выделить на постоянной основе для системы управления рисками и кризисами достаточные человеческие ресурсы;

— наличие соответствующих систем (организационных, управления, информации, логистики и пр.);

— долговременная приверженность всего предприятия идее необходимости постоянного управления рисками и кризисами.

Что касается инфраструктуры, то для создания и функционирования системы управления рисками и кризисами необходимо наличие:

— планов действий предприятия в ситуациях актуализации любых существенных по последствиям рисков, включая планов действий по предупреждению кризиса в случае выявления его ранних признаков;

— команды управления рисками и кризисами;

— планов нейтрализации последствий реализации рисков/возникновения кризисов;

— планов связей с общественностью, властью и СМИ в кризисных ситуациях;

— планов обеспечения непрерывности бизнеса (в краткои долгосрочной перспективе).

Команды управления рисками и кризисами должны:

*содержать такие организационные элементы, как:

— руководство команды;

— юристов;

— исполнительный персонал команды;

— специалистов по IT (информационным технологиям);

— специалистов по общественным связям и связям со СМИ и т. д.

* команда должна представлять собой формальную структуру в системе управления и организации предприятия;

* команда должна обладать возможностями и полномочиями выступать от имени предприятия в кризисных ситуациях.

Необходимо отметить, что интегрированный подход к управлению рисками и кризисами применяется за рубежом не только (и не столько) на корпоративном уровне, сколько на уровне государственного, регионального, муниципального управления.

Этот подход оказался очень эффективным в борьбе с техногенными и природными катастрофами, эпидемиями и эпизоотиями, социальными кризисами. Однако изучение международной и зарубежной практики антикризисного государственного и муниципального управления, а также «кризиса катастроф» выходит за рамки настоящего курса.

Глава 3. Методы корпоративного антикризисного управления менеджмент кризисный управление

3.1 Экспресс-анализ состояния предприятия Первое, что советуют специалисты по антикризисному управлению, — провести экспресс-анализ. Цель экспресс-анализа — быстро определить, не развивается ли на предприятии острый кризис, угрожающий катастрофой в ближайшем будущем.

Сроки проведения зависят от сложности и масштабов бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, он проводится за период от одного дня до недели.

Экспресс-анализ проводится в 3 этапа, которые должны быть адаптированы к ситуации на конкретном предприятии:

1. сбор информации;

2. анализ информации и подсчет (калькуляция) данных;

3. оценка результатов.

Информация, которую необходимо собрать и проанализировать, включает в себя:

*сводную финансовую информацию;

*бизнес-планы предприятия;

*договоры, контракты, информацию о клиентах и поставщиках;

*информацию о важнейших последних событиях (покупка компаний);

*последние отчеты руководства;

*информацию о состоянии и настроении персонала;

*информацию о состоянии трудовой, производственной и технологической дисциплине и т. п.

Эти исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, интервьюирования персонала, сравнительного анализа и оценки бухгалтерской отчетности, инвентаризации обязательств предприятия и анализа его производственных мощностей.

Большую роль играют наблюдения, беседы и впечатления, получаемые на их основе. Опытные специалисты выносят суждение о наличии или отсутствии на предприятии кризиса по таким признакам, как:

*сотрудники перемещаются из комнаты в комнату по делу (быстро и целеустремленно) или они явно бездельничают (лениво прохаживаются группками по коридору или разговаривают, прислонившись к стенам);

*в комнатах все заняты своим делом (каждый углублен в свой монитор или бумаги), или все бездельничают (повернулись друг к другу, что-то совместно обсуждают, при этом пьют чай или кофе и т. п.);

*сотрудники стремятся соблюсти распорядок дня (все приходят в одно время, стараются не опоздать, опаздывающие торопятся), или трудовая дисциплина не соблюдается;

*при разговоре сотрудники уважительно отзываются о руководстве или начинают ругать руководителей, обвиняя их в воровстве, любовных связях с подчиненными, использовании для личных нужд средств предприятия и пр.

Именно важность «натурных» наблюдений и общений с людьми в ходе экспресс-анализа является основанием для другого названия этого этапа антикризисного управления — «экспертная оценка».

Важнейшим условием проведение экспертной оценки является обеспечение достоверности информации. Полнота и достоверность отчетности достигается как за счет привлечения внешних источников (поставщиков, потребителей, банков) и инсайдеров, так и на основе опыта, интуиции осуществляющего экспертную оценку лица.

Необходимо проверить:

— договоры с партнерами на предмет наличия тех, что явно невыгодны;

— реальное потребление сырья и комплектующих изделий на предмет оценки потерь и хищений;

— состояние складского хозяйства, хранения, ввоза и вывоза материальных ценностей;

— защищенность внутренних информационных систем и сетей предприятия.

В результате экспертной оценки должны быть получены ответы на следующие вопросы:

— переживает ли предприятие кризис?

— если «да», то есть ли необходимость в реализации чрезвычайных мер по краткосрочной стабилизации бизнеса?

— можно ли вывести предприятия ив кризиса, и если «да», то сколько на это может потребоваться времени?

На основе этих ответов могут быть сделаны следующие выводы:

Ї на предприятии нет настоящего кризис: есть временные трудности, которые не требуют полномасштабного антикризисного управления;

Ї предприятие находится в кризисе, из которого вывести его невозможно: необходимо инициировать дело о банкротстве или готовиться к тому, что его инициируют другие;

Ї предприятие находится в кризисе, из которого его можно вывести: для этого необходимо срочно стабилизировать ситуацию, разработать и осуществить план антикризисных мероприятий; антикризисное управление может занять до полугода (года, двух лет и т. д.).

3.2 Программа стабилизации ситуации Программа стабилизации — программа срочных мероприятий по сохранению предприятия. Необходимость в проведении программы стабилизации выявляется в ходе и по результатам экспресс-анализа.

В первую очередь устанавливаются надлежащие контакты с основными заинтересованными сторонами (поставщиками, потребителями, кредиторами, акционерами, органами государственного контроля и регулирования). Стабилизация неосуществима при нестабильных внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками, клиентами и кредиторами будет напрямую влиять на ситуацию на предприятии. Успех также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.

К основным мероприятиям программы стабилизации для выхода из финансового кризиса относятся:

* контроль финансовых потоков, включающий в себя меры по обеспечению контроля всех обязательств и платежей;

* изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности;

* сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;

* если в ходе реализации программы стабилизации выявляется, что возможно сокращение издержек, оно должно быть предпринято немедленно, даже если оно не имеет отношения к реализуемой стратегии.

При этом текущие финансовые решения должны учитывать только источники финансирования, доступные для предприятия.

Проведение краткосрочных действий в начале антикризисного управления является критической фазой, необходимой для поддержания информированности заинтересованных сторон. Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми заинтересованными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами). Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важным элементом антикризисного управления на данном этапе.

Важнейшими особенностями мероприятий программы стабилизации являются их срочность, чрезвычайность и обратимость.

Срочность. Программу стабилизации применяют тогда, когда предприятию угрожает скорая катастрофа: финансовая; кадровая (бегство персонала, уход ключевых сотрудников); инфраструктурная (отключение электропитания, интернета, воды, канализации); надзорная (опечатывание и закрытие помещений судебными исполнителями и т. п. инспекций) и пр.

Чрезвычайность. Меры программы стабилизации должны быть достаточно радикальны и решительны.

Обратимость. Все мероприятия программы стабилизации можно было сравнительно безболезненно отменить и возвратить ситуацию в исходное состояние: людей не увольняют, а отпускают в краткосрочный неоплачиваемый отпуск; производство отдельных видов продукции или услуг не закрывают, а приостанавливают; от поставщиков не отказываются, а переводят отношения с ними в «кризисный» режим" и т. д.

3.3 Диагностика состояния кризисного предприятия После осуществления экспресс-анализа, при условии успешной реализации чрезвычайных мероприятий стабилизационного характера требуется проведение детальной диагностики кризисного состояния предприятия с целью выявление ключевых проблем предприятия, их взаимосвязей и причин.