Формирование сбалансированной системы показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Оптимальное количество показателей для представления ССП руководителям высшего уровня — от 4 до 10 оцениваемых параметров по каждой из рассматриваемых перспектив (табл. 8.1). Период расчета показателей может варьироваться от ежедневного до ежегодного. Практика внедрения ССП свидетельствует о том, что система становится более эффективной, если около 80% всех показателей являются нефинансовыми… Читать ещё >

Формирование сбалансированной системы показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Эффективность бюджетного планирования (или его альтернативы — финансового моделирования) существенно возрастает при наличии в организации разработанной сбалансированной системы показателей (ССП), которая включает в себя как финансовые показатели оценки результатов деятельности хозяйствующего субъекта, так и показатели нефинансового характера, позволяющие оценивать, например, потенциал сотрудников, степень удовлетворенности покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов и т. п.

Вопросы практики

Разработанная в 1970;е гг. прошлого столетия ССП^[1] включала четыре проекции: «финансы», «маркетинг (клиенты)», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и рост (персонал)». В настоящее время система претерпевает изменения; в частности, доказана целесообразность расширения системы добавлением еще двух проекций: «экология» и «социальная ответственность бизнеса».

ССП позволяет переводить миссию и общую стратегию хозяйствующего субъекта в систему четко поставленных целей и задач, формализованных в виде конкретных показателей, определяющих степень достижения выбранных критериев:

— проекция «финансы»: как оценивают организацию потенциальные инвесторы и акционеры;
— проекция «маркетинг»: каким хозяйствующий субъект видят покупатели и клиенты;
— проекция «внутренние бизнес-процессы»: что необходимо улучшить в деятельности организации, на чем сосредоточить внимание менеджеров;
— проекция «обучение и рост»: возможно ли дальнейшее развитие организации в целях повышения эффективности и наращивания капитализации;
— проекция «экология»: насколько экологические программы организации соответствуют стандартам и ожиданиям заинтересованных сторон;
— проекция «социальная ответственность бизнеса»: насколько социальные программы хозяйствующего субъекта отвечают потребностям заинтересованных сторон.

Контроль в рамках ССП за достижением поставленной цели развития организации осуществляется через ключевые показатели результативности, представляющие собой формализацию целей функционирования хозяйствующих подразделений в целом, а также отдельных ее подразделений и даже конкретных руководителей и исполнителей (в случае необходимости).

Таблица 8.1

Основные показатели, предлагаемые к использованию в ССП

Проекции системы	Перечень некоторых возможных показателей
Финансы.	Активы; доходы/активы; доходы от новых видов продукции; прибыль до налогообложения; экономическая прибыль/активы; рентабельность капитала (по чистой прибыли).
Маркетинг.	Доля рынка; индекс удовлетворенности покупателей; ключевые (стратегические) клиенты; общее количество покупателей и заказчиков; средний оборот на 1 покупателя; прямые контакты с покупателями.
Внутренние бизнес-процессы.	Административные расходы; продолжительность производственного цикла; оборачиваемость складских запасов; производительность труда; соблюдение сроков поставки материальных ценностей; стоимость административных ошибок.
Обучение и рост (персонал).	Время на обучение нового работника; ежегодные затраты на обучение 1 работника; индекс удовлетворенности сотрудников работой организации; текучесть кадров; сумма выплаченной заработной платы и вознаграждений сотрудникам.
Экологию.	Индекс экологической чистоты производства; количество выбросов загрязняющих веществ в атмосферу и водоемы; сумма инвестиций на строительство очистных сооружений.
Социальная ответственность бизнеса.	Коэффициент социальной стабильности^[2]; текущие социально ответственные расходы; социальные инвестиции; сумма уплаченных налогов и сборов; размер выплаченных дивидендов.

Традиционно при ССП используют следующие модели:^[2]

• организационная диаграмма. ССП должна быть создана в соответствии с организационной структурой хозяйствующего субъекта, распространяясь от уровней отдельных отделов и работников до самого высокого уровня управления;
• структурная модель служит основой при формировании ССП, если менеджеры организации заинтересованы в создании системы, ориентированной на достижение стратегических целей бизнеса;
• диаграмма цепочки добавленного качества, или дерево функций. ССП организации целесообразно структурировать с ориентацией на процесс создания добавленной стоимости, что позволяет учесть степень влияния отдельных элементов корпоративной структуры ССП в формировании конечного результата производственно-хозяйственной деятельности.

Коэффициент социальной стабильности определяется по формуле.

Формирование сбалансированной системы показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации.

где W_paid — сумма ежемесячной выплаченной работнику заработной платы; МСВ — стоимость минимальной потребительской корзины по населенному пункту или законодательно установленная величина прожиточного минимума; Q_D — среднее количество иждивенцев, приходящихся на одного работающего.

Коэффициент социальной стабильности в зависимости от своего значения отражает уровень социальной защищенности работника, который гарантирует своему персоналу конкретная организация:

— k_ss> 4 — хороший уровень социальной защищенности;
— 4 > fc_ss > 3 — средний уровень социальной защищенности;
— 3>k_ss>2 — минимальный уровень социальной защищенности;
— 2 > k_ss > 1 — критический уровень социальной защищенности;
— k_ss =1 — фактический порог бедности, отсутствие социальной защищенности;
— О < fc_ss < 1 — нищета, абсолютная социальная незащищенность.

Все вышеперечисленные модели позволяют структурировать исходную информацию, чтобы можно было оценить степень участия в достижении стратегических целей хозяйствующего субъекта отдельных подразделений организации, их руководителей и конкретных исполнителей. В случае если несколько показателей результативности определяют эффективность функционирования одного объекта, целесообразно ввести понятие «удельный вес соответствующего ключевого индикатора результативности в достижении цели или критического фактора». При разработке набора ключевых показателей результативности принципиально важно учитывать их индивидуальность для каждого хозяйствующего субъекта, для чего команда аналитиков, работающая над ССП, должна принимать во внимание специфику деятельности конкретной организации.

В целях оценки успешности и конкурентоспособности организации целесообразно проводить сравнение ключевых показателей результативности ее деятельности в следующих направлениях:

— отчетный период сравнивается с предыдущими, а факт — с планом;
— показатели, отражающие результаты хозяйствования, сравниваются с показателями зарубежных компаний, работающих в той же отрасли;
— внутри организации сравниваются показатели между ее структурными подразделениями;
— работа хозяйствующего субъекта оценивается с точки зрения заинтересованности потребителей.

Стратегические карты, используемые в ССП, разрабатываются индивидуально для каждой организации (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Пример стратегической карты организации (по проекциям)

Стратегическая цель.	Ключевые показатели результативности.	Условные значения.
1. Финансы: положение организации с позиции инвесторов.
Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли.	Прибыль на используемый капитал.	Не менее 24%.
Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных.	Прирост продаж.	Свыше 15% в год.
Увеличение притока наличности.	Дисконтированная норма поступления наличности.	Прирост на 15% в год.
2. Клиенты: положение организации с позиции клиента.
Поддержание имиджа организации как новатора.	Доля новых товаров и услуг в продажах.	Доля продукции, выпускаемой в течение первых двух лет, свыше 20%.
3. Внутренние бизнес-процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов.
Улучшение соотношения цены и качества продукции, товаров, работ и услуг.	Оценка клиента.	1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов.
Положение приоритетного поставщика.	Доля продаж постоянным клиентам.	Свыше 50%.
Заблаговременное влияние на потребности покупателей.	Консультационные часы до начала предложения продукции.	Прирост на 5% в год.
4. Обучение и рост: сохранение гибкости и возможности улучшения положения организации.
Развитие регионального рынка «А».	Количество новых покупателей в регионе «А».	Прирост на 30% в год.
Быстрое налаживание поставок продукции.	Рабочие дни между предварительной оплатой и поставкой продукции.	Менее 10 дней в 90% случаев.
Улучшение управления проектами.	Доля проектов без просрочки.	Не менее 90%.

Стратегическая цель	Ключевые показатели результативности	Условные значения
Постоянное улучшение.	Стоимость чистых активов организации.	Ежегодное увеличение на 10%.
5. Экология: положение организации с экологической точки зрения.
Повышение удовлетворенности работников.	Индекс удовлетворенности работников.	Более 80%.
Повышение эффективности работы.	Количество предложений по улучшению на 1 работника.	Более 2 предложений на человека в год.
Сокращение объемов вредных выбросов.	Количество вредных выбросов.	Снижение на 10% в год.
Стратегическая цель.	Ключевые показатели результативности.	Условные значения.
6. Социальная ответственность бизнеса: положение организации как социально ответственного партнера.
Улучшение экологической обстановки в регионе.	Индекс экологической чистоты производства.	Прирост на 5% в год.
Повышение социальной ответственности организации.	Общая сумма расходов, связанных с социальной ответственностью бизнеса.	Прирост на 10% в год.
Улучшение имиджа организации как социально ответственного партнера.	Сумма социальных инвестиций.	Прирост на 15% в год.

Стратегические карты формируются по всем проекциям и традиционно бывают двух типов:

• содержащие информацию о стратегии, компонентах стратегии, целевых значениях ключевых показателей, мероприятиях;
• свидетельствующие об исполнении стратегии, достижении целевых значений показателей, о проведенных мероприятиях.

Таким образом, информация, полученная с помощью стратегических карт в ССП, может быть использована:

— менеджментом организации для принятия управленческих решений по пересмотру стратегических целей, подбору планируемых мероприятий, разработке систем стимулирования сотрудников и т. д.;
— собственниками организации для принятия стратегических решений по основным вопросам, связанным с бизнесом (формирование управляющей команды в случаях диверсификации деятельности, продажи бизнеса или его части, слияния и поглощения и т. д.);
— инвесторами (кредиторами) для принятия стратегических финансовых решений.

Стратегические карты разрабатываются как в рамках структурных подразделений, так и для отдельных специалистов и руководителей. В частности, для директора по персоналу и социальным вопросам ключевые показатели эффективности могут быть объединены в стратегическую карту следующим образом (табл. 8.3).

Стратегическая карта директора по персоналу и социальным вопросам

Таблица 8.3

Сферы ответственности	Наименование показателей
1. Проекция «Финансы».
1.1. Исполнение бюджета организации.	Уровень исполнения бюджета.
1.2. Используемые активы.	Социальные активы.
1.3. Источники финансирования.	Доля собственных и заемных источников в финансировании социальных программ.
1.4. Доходы.	Доходы по социальным объектам организации.
1.5. Расходы.	Расходы по социальным объектам организации.
1.6. Финансовый результат.	Прибыль (убыток) от объектов социальной сферы по видам.
1.7. Эффективность деятельности.	Рентабельность объектов социальной сферы.
2. Проекция «Маркетинг и клиенты».
2.1. Рынок.	По сегментам предоставляемых услуг.
2.2. Продукт.	Виды предоставляемых услуг.
2.3. Цена.	По государственному (муниципальному) заказу и свободные по видам услуг.
2.4. Продвижение.	Показатели результативности по видам услуг.
2.5. Распространение.	Степень охвата сотрудников организации.
3. Проекция «Бизнес-процессы».
3.1. Натуральные показатели.	По видам услуг.
3.2. Показатели времени и оборота капитала.	По видам услуг.
3.3. Используемое имущество.	Ресурсоотдача по видам услуг.
3.4. Затраты.	Прямые и косвенные затраты по видам услуг.
3.5. Риски.	Коммерческие, рыночные риски и т. д.
3.6. Эффективность использования ресурсов.	1) Производительность труда, фондоотдача и т. д.; 2) количество внедряемых инноваций

Сферы ответственности	Наименование показателей
4. Проекция «Обучение и рост».
4.1. Кадровый состав.	1) Численность по категориям и видам оказываемых услуг; 2) резерв руководящих работников
4.2. Квалификация.	1) Образование сотрудников по видам услуг; 2) степень соответствия фактического уровня образования требуемому
4.3. Обучение.	1) Количество сотрудников, проходящих обучение, стажировки; 2) затраты на обучение персонала; 3) сроки обучения
4.4. Эффективность кадровой политики.	1) Коэффициент текучести кадров; 2) обороты по приему и выбытию персонала; 3) индекс удовлетворенности сотрудников своим трудом
5. Проекция «Экология».
5.1. Выбросы загрязняющих веществ.	Выбросы загрязняющих веществ в атмосферу, водоемы и т. д. (по объектам).
5.2. Отходы.	Отходы по видам, объектам и способам утилизации.
5.3. Доходы.	Доходы по видам, объектам и способам утилизации отходов.
5.4. Расходы.	Расходы по видам, объектам и способам утилизации отходов.
5.5. Результат экологической деятельности.	1) Штрафы выплаченные; 2) прибыль (убыток) от утилизации отходов
6. Проекция «Социальная ответственность бизнеса».
6.1. Расходы.	Расходы по видам социальных объектов.
6.2. Налоги и сборы.	Налоги и сборы по видам социальных объектов.
6.3. Заработная плата и расходы на персонал.	1) Сумма выплат персоналу по объектам социальной сферы; 2) социальные программы для персонала объектов социальной сферы
6.4. Социальные инвестиции.	1) Инвестиции по объектам социальной сферы; 2) незавершенное строительство
6.5. Выплаченные дивиденды.	Дивиденды собственникам объектов социальной сферы.
6.6. Благотворительность.	Благотворительность по видам социальных объектов.

Дальнейшая декомпозиция ключевых показателей эффективности директора по персоналу и социальному развитию предполагает формирование стратегических карт его заместителей и функциональных отделов. При этом степень детализации ограничивается, с одной стороны, расходами, которые организация может себе позволить на создание системы, а с другой — возможностью формализовать личный вклад конкретного сотрудника в результативность функционирования организации в целом.

[1] Каплан Р. С., Нортон Д. От стратегии к действию. Сбалансированная система показателей: пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
[2] Коэффициент социальной стабильности был предложен Е. Н. Харитоновой. См.:Харитонова Е. Н. Управление социально ответственной деятельностью промышленныхпредприятий. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2008. С. 188—189.
[3] Коэффициент социальной стабильности был предложен Е. Н. Харитоновой. См.:Харитонова Е. Н. Управление социально ответственной деятельностью промышленныхпредприятий. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2008. С. 188—189.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой