Формирование бюджета производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации

Для современной организации бюджетное планирование является инструментом согласованного управления ее отдельными подразделениями и хозяйствующим субъектом в целом, направленным на повышение эффективности их деятельности в целях координации всех фактов хозяйственной жизни, в том числе и социального характера, а также выявление и предотвращение возможных финансовых рисков.

Вопросы практики Для трансформации стратегии развития организации в подробные производственные планы, определяющие что, когда и в каком объеме производить, в каком объеме и когда закупать сырье, на практике используют процедуру совокупного планирования. Процедура совокупного планирования деятельности организации предполагает необходимость и возможность управления внеоборотными и оборотными активами, а также источниками их формирования. Цель совокупного планирования — минимизация издержек на используемые ресурсы, необходимые для производства и реализации продукции в планируемом периоде. Смысл совокупного планирования заключается в иерархическом планировании производства.

В настоящее время разработана методология бизнес-планирования производственно-хозяйственной деятельности организации на основе интегрированной системы эффективного управления всеми ее ресурсами — «Планирование ресурсов предприятия», в состав которой входит ряд взаимосвязанных подсистем, что позволяет разрабатывать скоординированные планы деятельности организаций.

Методология внутрипроизводственного планирования ориентирована на использование современных информационных технологий, использующих мощные базы данных и обеспечивающих возможность формирования большого количества гибких бюджетов. Платформы, на которых организуется внутрипроизводственное планирование, различны. Наибольшее распространение в России получили системы Oracle и SAP.

Формирование бюджета производственно-хозяйственной деятельности организаций основывается на следующих принципах^[1]:

• 1) согласование целей, предполагающее организацию процесса бюджетирования по принципу «снизу вверх», поскольку управленцы нижнего звена лучше ориентируются в реальной ситуации на рынке и могут в большей степени влиять на достижение запланированных показателей. Процесс планирования меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз» после того, как первоначально подготовленные бюджеты проверяются на соответствие их целям организации. При этом вносятся необходимые коррективы, обусловленные текущими изменениями состояния внешней и внутренней окружающей среды;
• 2) выявление приоритетных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации, что позволяет использовать дефицитные ресурсы наиболее эффективным образом;
• 3) соподчиненность всех подразделений организации при планировании только тех экономических показателей, на результативность достижения которых они могут оказывать влияние;
• 4) ответственность каждого подразделения за исполнение своей части бюджета при наличии полномочий проводить все необходимые координирующие мероприятия;
• 5) постоянство целей, обеспечиваемое установлением базовых нормативов не менее чем на планируемый период;
• 6) последовательность, которая обеспечивается постоянством принятой организацией учетной политики;
• 7) соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, при котором бюджетные таблицы формируются идентично сведениям, которые находят отражение в бухгалтерских проводках. Это облегчает организацию процессов планирования и анализа, не создавая дополнительных информационных потоков;
• 8) взаимная увязка основных индикаторов производственно-хозяйственной деятельности, нашедших отражение в бюджетных таблицах разных уровней. Это позволяет согласовать показатели и обеспечивает преемственность входных и выходных параметров, формирующих представление о состоянии экономики организации.

Формирование общего бюджета производственно-хозяйственной деятельности организаций является достаточно длительным и сложным процессом, который начинается с разработки бюджета продаж и заканчивается составлением бюджета формирования и использования прибыли. Безусловно, специфика конкретной организации будет определять многообразие бюджетных форм, отражающих деятельность различных структурных подразделений, включая все виды деятельности: основную, инвестиционную и финансовую. Глубокая степень детализации при составлении бюджетных таблиц позволяет не только повысить достоверность разрабатываемых планов, но и обеспечить более эффективное использование ресурсов организации. При этом желательно иметь несколько вариантов бюджетных таблиц, что позволяет формировать так называемый гибкий бюджет, позволяющий учитывать все возможные изменения внутренней и внешней среды организации, своевременно внося необходимые изменения в планируемые показатели.

При этом целесообразно придерживаться следующих этапов бизнеспланирования деятельности организации^[2]:

• • выбор основных направлений экономического и социального развития хозяйствующего субъекта, определение стратегических и оперативных целей, установление прогнозируемых пределов значений экономических, экологических и социальных показателей;
• • разработка исходного варианта бюджетных таблиц в виде нескольких альтернативных планов (пессимистического, наиболее вероятного и оптимистического) с учетом запланированных организационно-технических мероприятий;
• • координация и анализ исходного варианта бюджетных таблиц, выявление и оценка необходимых мер по устранению сдерживающих факторов достижения поставленных целей. Формирование оптимальных планов в рамках пессимистического, наиболее вероятного и оптимистического хода событий;
• • утверждение бюджетов руководителем организации;
• • последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями, позволяющие формировать гибкие бюджеты в зависимости от уровня активности экономического субъекта и характера поведения внешней и внутренней окружающей среды.

В результате в формировании бюджетов производственно-хозяйственной деятельности организации участвуют все ее подразделения, которым делегируются задачи и ответственность за их выполнение, исходя из миссии хозяйствующего субъекта и сформированной стратегии. Таким образом, сбалансированный бюджет является результатом совместного поиска менеджерами организации оптимального из предложенных вариантов развития событий и документирует задачи, достижение которых соответствует целям экономического субъекта. При этом запланированные показатели, если они привлекательны, ясны и достижимы, являются серьезным мотивирующим фактором для всего персонала, а уровень их достижения является критерием оценки выполненной работы. Организация эффективно функционирующего процесса бюджетирования возможна при условии согласованной и целенаправленной работы всего управленческого персонала.

Традиционно система бюджетного планирования представляется четырьмя группами таблиц по видам реализуемых организацией процессов или потребляемых ресурсов:

• — бюджеты имущества (активов);
• — бюджеты источников финансирования имущества;
• — бюджеты текущих доходов и расходов;
• — инвестиционные бюджеты.

Единообразие процессов планирования, учета и анализа при формировании бюджетов организации (в том числе и по структурным подразделениям) обеспечивается благодаря следующим процедурам:

• • оценка фактического состояния внешней и внутренней среды организации, определяющего состояние и развитие всех ее ресурсов;
• • систематизация доходов и расходов организации;
• • прогнозирование важнейших экономических показателей, отражающих эффективность деятельности организации;
• • формирование бюджетов материальных, трудовых и финансовых ресурсов, используемых в деятельности организации;
• • определение доходов и расходов отдельных подразделений организации, включая объекты социальной сферы (при их наличии);
• • выявление финансового результата и определение лимитов финансирования производственно-хозяйственной деятельности организации за счет чистой прибыли, а также установление потребности во внешнем заимствовании;
• • оптимизация планов экологического и социального развития организации в соответствии с ожиданиями заинтересованных сторон, обеспечивающих устойчивое развитие хозяйствующего субъекта.

Доходная часть бюджета производственно-хозяйственной деятельности организации поддерживается регулярно проводимыми маркетинговыми исследованиями и формируется в соответствии с заключенными договорами. Порядок формирования расходов организации, соответствующий принципам ведения бухгалтерского учета, представляет собой процесс имитационного моделирования, позволяющий связать воедино все периодические и единовременные расходы, обеспечивая устойчивость денежных потоков. Источниками информации для бюджетного планирования доходов и расходов организации являются регистры аналитического и синтетического бухгалтерского учета за предыдущие отчетные периоды, а также предложения экономической службы и собственников хозяйствующего субъекта по социальноэкономическому развитию организации.

Формирование бюджетных таблиц желательно осуществлять, группируя расходы организации как по функциональному, так и по ресурсному принципу. В этом случае экономическая информация накапливается в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов и по видам ресурсов, что позволяет осуществлять не только контроль запланированных показателей, но и выявлять причины их отклонений от запланированного уровня.

Альтернативой бюджетному планированию (особенно для небольших организаций) может служить метод имитационного моделирования экономических процессов и финансовых потоков, не связанный с разработкой большого количества бюджетных таблиц. Однако целевая функция, соответствующая стратегии организации, и действующая система ограничений по всем видам материальных трудовых и финансовых ресурсов должны быть тщательно проработаны, отвечать миссии организации и не противоречить действующим правилам бухгалтерского учета и отчетности.

В целом, результативность управления организацией находится в прямой зависимости от наличия и эффективности функционирования комплексной информационной системы, обеспечивающей регулярный обмен информации, в том числе и сводной (отчетной). Своевременный обмен информацией между структурными подразделениями организации и органами ее управления обеспечивает успешность плановой деятельности и достижение устойчивого экономического роста.

• [1] Харитонова Н. А. Управление расходами промышленного предприятия. М.: Экономика, 2004. С. 28.
• [2] Харитонова Н. А., Харитонова Е. Н. Совершенствование системы управления расходами металлургического предприятия // Бюллетень НТИ «Черная металлургия», приложение по экономике. 2005. С. 4.