Изучение и анализ управления временем старших медицинских сестер КГУЗ «Краевой клинической больницы» с целью повышения эффективности управленческой деятель

Изучение и анализ управления временем старших медицинских сестер КГУЗ «Краевой клинической больницы» с целью повышения эффективности управленческой деятельности

Содержание Введение Раздел 1. Теоретическое обоснование управлением временем

1.1 Управлением своим временем

1.2 Принципы и теории управления временем Раздел 2. Исследование использования рабочего времени старшими медсестрами КГУЗ Краевая клиническая больница

2.1 Результаты хронометража использования рабочего времени старшими медицинскими сестрами КГУЗ «Краевой клинической больницы»

2.2 Обработка и анализ результатов исследования Заключение Литература Приложение

Введение

Реформы в здравоохранении и сестринском деле, изменение взглядов на качество и объем оказываемой медицинской помощи остро поставили вопрос о рациональной и эффективной организации труда не только врачей, но и медицинских сестер.

Рациональное использование рабочего времени — вечная проблема, стоящая перед многими организаторами и управленцами независимо от сферы их деятельности, в т. ч. руководителями сестринских служб и подразделений ЛПУ.

Актуальность данной проблемы постоянно возрастает, особенно с переходом учреждений здравоохранения к рыночным отношениям. В этих условиях растет цена каждой минуты рабочего времени, т.к. его рациональное использование означает повышение эффективности деятельности всех сестринских служб, качества ухода за пациентами и предоставления медицинских услуг населению, а также уменьшение воздействия факторов, отрицательно влияющих не только на лечебно-диагностический процесс, но и на социально-психологический климат в коллективах, и в конечном счете — на конкурентоспособность лечебно-профилактических учреждений.

Добиться высокой производительности труда в лечебных учреждениях, на каждом рабочем месте означает, прежде всего, сократить, а в идеале — ликвидировать потери рабочего времени, вскрыть и реализовать его резервы, рационально использовать рабочее время медицинских сестер-руководителей за счет разработки ресурсосберегающих технологий.

Традиционные методы учета и контроля использования рабочего времени медицинских сестер-руководителей неэффективны. Отсутствие комплексного контроля и должного спроса, разрозненные формы и каналы учета и отчетности создают условия для неэффективного использования, и даже расточительства рабочего времени сестер-организаторов.

Что может и должно служить основой в деятельности системы здравоохранения в целом и его отдельных учреждениях в условиях рынка? Это новые знания о законах эффективного функционирования рыночной экономики, в т. ч. знания о достижениях науки и искусство менеджмента.

Время — такой же важный и ценный ресурс, как нефть или газ. Только ценность его определяется не баррелями или кубическими метрами, а совершенно разными категориями: от минут и секунд до совершенных сделок, пережитых ситуаций, эмоций, чувств.

Исходя из выше изложенного, целью моего исследования явилось:

Цель: теоретическое изучение, исследование и разработка рекомендаций по эффективному управлению временем старшими медицинскими сестрами «Краевой клинической больницы».

Для выполнения цели были поставлены задачи:

1. изучить имеющуюся литературу по данному вопросу;

2. исследовать затраты рабочего времени старшей медсестры в течение рабочей недели (понедельник, среда, пятница);

3. провести анкетирование старших медицинских сестер;

4. сделать выводы и внести рекомендации по рациональному использованию рабочего времени.

Базой исследования в курсовой работе является КГУЗ «Краевая клиническая больница»

В качестве объекта исследования выступили старшие медицинские сестры краевой клинической больницы.

Метод исследования: наблюдение, беседа, анкетирование, системный анализ проблемы управления временем, исторический анализ отечественной и зарубежной литературы.

хронометраж время старший медицинский сестра

Раздел Й Теоретическое обоснование управлением временем Менеджмент — это умение добиваться поставленной цели, используя труд, интеллект, поведение других людей, т. е. функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Менеджеры — это определенная категория людей, осуществляющих работу по управлению, от уровня знаний которых зависят судьба и эффективность менеджмента.

Осуществляя основные управленческие функции, менеджер опирается на определенные ресурсы: людей, оборудование, финансы. В распоряжении менеджера есть еще один уникальный ресурс — время.

Успех каждого руководителя зависит не только материально экономических факторов, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием — временем.

1.1 Управлением своим временем Каждый менеджер должен сознавать, что звание менеджера само по себе накладывает на человека множество обязательств. Поэтому менеджеру необходимо выработать четкое представление о том, как управлять своим временем и распределять нагрузку. Следует начать с рассмотрения факторов, которые могут приводить к бесполезной трате времени. В своей книге Джон Адер (Adair, 1987) сформулировал пять проблем, типичных для большинства менеджеров:

1. Откладывание работ

" Я люблю работу, она вдохновляет меня. Я могу сидеть и смотреть на нее часами. Я люблю держать ее в своих руках; мысль о том, что ее не будет, буквально разбивает мое сердце" .

(Джером (Jerome), 1889)

Мы все склонны откладывать работу, особенно когда она кажется нам скучной и нестоящей. В действительности, разумеется, происходит следующее: откладывание работы лишь увеличивает рабочую нагрузку в последующие дни или недели, оставляя все меньше времени на ее выполнение. Один из способов справиться с этой проблемой — выделить один час в день для выполнения именно той работы, которую хотелось бы отложить. Часто эта работа оказывается не такой трудной и скучной, как ожидалось.

2. Неэффективное делегирование полномочий

" Делегирование полномочий экономит Ваше время и развивает подчиненных" .

(Адер, 1987)

Если Вам настолько повезло, что у Вас есть подчиненные, то почему бы не дать им возможность развиваться, перепоручив им некоторые из своих серьезных обязанностей? «Серьезными» мы называем обязанности, связанные с решением действительно важных и трудных задач. В результате Вы сможете уделить больше времени задачам, решить которые можете только Вы. Это кажется совершенно очевидным, не правда ли? Тем не менее многие менеджеры отказываются делегировать полномочия, иногда потому, что полагают, что «это быстрее сделать самому», иногда из опасения, что передача обязанностей может быть расценена как свидетельство их несостоятельности. Маловероятно, что Вам удастся стать эффективным менеджером, если Вы не будете посредством делегирования части работ развивать потенциал своих подчиненных.

Очевидный способ высвободить время — уменьшить свою нагрузку посредством эффективного делегирования полномочий. Делегирование является ключевым навыком менеджеров, так как позволяет освободить время для других видов деятельности и развивать персонал.

Мэддокс (Maddux, 1990) выделил девять категорий работы, которую можно делегировать:

· Решения, принимаемые наиболее часто. Второстепенные решения и без конца повторяющиеся процедуры часто поглощают большую часть рабочего дня. Большинство из них, если не все, можно делегировать, обучая служащих использованию применяемых процедур и политике. Возможно, они знакомы с деталями уже лучше, чем Вы!

· Функции, в которой Вы являетесь экспертом. Обычно это операционная работа, а не управленческие функции. Вызов для менеджера состоит в том, чтобы мотивировать других, добиваться лучших результатов, чем получали вы, когда были рядовым исполнителем. Часть сэкономленного времени может быть использована Вами на изучение других функций, для того чтобы лучше их выполнять.

· Задания и проекты, в которых вы наименее компетентны. Подчас некоторые из Ваших служащих компетентнее Вас и могут выполнять часть работы лучшее, чем Вы сами.

· Функции, которые Вам не нравятся. Выполнение функций, которые Вам не нравятся, — неприятное занятие. Вы, возможно, отложите их выполнение или займетесь ими с пренебрежением. Если Вы изучите вкусы, антипатии и способности Вашего персонала, Вы наверняка сможете найти кого-либо, кому понравится данное задание и кто выполнит его хорошо. Если персоналу понадобится тренинг для выполнения этих функций, предоставьте его.

· Работа, выполняя которую сотрудники приобретут опыт. Она дает персоналу возможность служебного роста, пробы своих сил и мотивирует.

· Задания, добавляющие разнообразии. Смена темпа обычно приветствуется и может дополнительно мотивировать.

· Виды деятельности, которые расширяют фронт работ. По мере того, как служащие становятся более опытными, они начинают правильно планировать время. Возложите на них дополнительные обязанности и ответственности для повышения уровня их полномочий.

· Задания, способствующие увеличению количества людей, которые смогут выполнить важную работу. Максимизируйте силу группы, давая людям возможность приобретать необходимый опыт поддержки, друг друга в условиях чрезвычайных обстоятельств или в периоды выполнения необычайно тяжелой работы.

· Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты. Служащие не проявляют творческих способностей в условиях подавляющей среды. Им необходимо предоставить определенную свободу и возможность проявлять инициативу. Стимулируйте их работу трудными проблемами и проектами и вознаграждайте творческие решения.

Эффективное делегирование означает, что будет больше времени для других видов деятельности, включая обучение и руководство. Это позволит развивать работников таким образом, чтобы они могли выполнять делегированные задания и работать эффективно без ежедневного контроля.

3.Неумение справляться с канцелярской работой

«Беспорядок порождает лишнюю работу и отнимает время».

(Адер, 1987)

Подождите минутку, пока я найду свой стол…

по стол …

Все мы знаем менеджеров, чьи столы свободны от бумаг, а в ящиках стола, в отдельных папках, хранятся тщательно разобранные документы. Мы также знаем и таких менеджеров, которые, кажется, не способны работать, если их столы не будут завалены ворохом бумаг.

Затрачивая незначительное время на регистрацию и упорядоченное хранение документов, Вы сэкономите гораздо больше времени, которое в противном случае уходит на поиски нужных бумаг. Вспомните ситуации, когда Вам приходилось лихорадочно искать важный документ в считанные минуты, оставшиеся до начала совещания. Следует помнить старый совет: «Вынимая какую-либо бумагу, никогда не прячьте ее, ничего с ней не сделав», потому что в этом совете подразумевается упорядоченное хранение документов.

Порядок не там, где его постоянно наводят, а где его поддерживают.

4. Проведение ненужных совещаний Что бы случилось, если бы мы не провели это совещание?

Зачем мы собрались?

Какова цель совещания?

Сколько времени должно длиться совещание?

Кто должен присутствовать?

Каков оптимальный порядок ведения совещания?

Подходящее ли выбрано время для проведения этого совещания? Если нет, то когда лучше его провести?

(Адер, 1987)

Перечисленные выше вопросы нужно задавать по поводу каждого совещания, которое Вы проводите как менеджер. Оцените, действительно ли необходимо намеченное совещание и стоит ли тратить на него свое время и время других. Следует помнить, что совещания могут превратиться в поглощающую время привычку. Существует ли действительная необходимость в том, чтобы проектная группа, которая «всегда» собиралась на совещания в первый вторник каждого месяца, проводила свои совещания ежемесячно? Нельзя ли собираться реже? Всегда ли оправданна канцелярская работа, предшествующая совещаниям?

Из собственного опыта Вы знаете, насколько ценными могут быть совещания. Запланированные формальные совещания или случайные встречи в коридоре или во время перерыва за чашкой чая или кофе — все это благоприятные возможности для поддержания контактов, обмена информацией или решения какого-либо вопроса. Важно, чтобы Вы и другие участники запланированного совещания или просто случайной встречи были знакомы с обсуждаемой проблемой и не принимали опрометчивых решений. Умение эффективно проводить совещанияважный навык эффективного менеджера. Обеспечьте, чтобы Ваши совещания стоили того времени, которое на них затрачивается, и люди будут охотно посещать их. В Книге 2 настоящего курса показано, как Вы можете добиться того, чтобы проводимые Вами совещания действительно стоили затраченного на них времени.

5. Неумение расставлять приоритеты

«Эти, из штаб-квартиры, постоянно меняют приоритеты. В этом месяце проводится кампания заботы о нашем потребителе, хотя в прошлом месяце собирались заняться обучением персонала информационным технологиям» (Адер, 1987)

Ситуация, описанная в приведенной цитате, является довольно типичной: несчастному растерявшемуся менеджеру трудно руководить своим отделом под прессом постоянно изменяющихся указаний сверху. Менеджер должен иметь ясное представление о целях и задачах своего отдела и, что немаловажно, уметь донести их до подчиненных. Эффективная система аттестаций может помочь менеджеру наметить и поставить задачи перед каждым работником. Однако эффективный менеджер должен не только поставить задачи, но и расставить приоритеты. Если изменившиеся обстоятельства заставили менеджера изменить приоритеты, он должен сам ясно понимать причины и уметь доходчиво объяснять их своим подчиненным.

Ежедневная или еженедельная расстановка приоритетов поможет в первую очередь выполнять самые неотложные задания, не теряя времени на менее срочные или менее важные работы. На рис. 1 представлена простая матрица, которая может быть использована для этих целей. Те работы, которые, по Вашему мнению, попадают в верхний правый квадрант (срочные/важные), должны быть выполнены до того, как Вы приметесь за работы, попавшие в нижний правый квадрант (срочные/менее важные). Следующими, третьими по приоритетности, будут работы из верхнего левого квадранта (важные/менее срочные), однако только в том случае, если Вы абсолютно уверены, что при этом у Вас остается возможность своевременно их выполнить; в противном случае приоритетность этих работ должна быть повышена и они должны выполняться перед работами из нижнего правого квадранта. И последними (если только у Вас останется время) будут выполняться работы из нижнего левого квадранта (менее важные/менее срочные).

Если Вы умеете расставлять приоритеты и экономить время посредством делегирования полномочий, умелого делопроизводства и эффективного проведения совещаний — значит, Вы уже значительно продвинулись по пути к эффективному управлению. Не забывайте, что Ваше рабочее время стоит денег.

Рисунок 1 Расстановка приоритетов

1.2 Принципы и теории управления временем Термин «тайм-менеджмент» (ТМ) происходит от английского time-management, что в переводе означает «управление временем». Под ТМ подразумевается технология учета и планирования рабочего времени. Она требует серьезных волевых усилий и постоянного внимания. Руководители сестринских служб часто задают вопрос «Как успеть все сделать, да еще, чтобы и на отдых хватило времени? У нас такие объемы работы!». Важно помнить: если обладать знаниями и практическими инструментами, можно успеть много!

Для того чтобы говорить о личной эффективности в вопросе управления временем, необходимо сначала, во-первых, избавиться от необходимости выполнять ненужную работу, т. е. от всего, что не имеет отношения к собственной жизни. Во-вторых, избавить себя от чувства вины и стресса, которые может породить чрезмерная уступчивость.

Нехватка времени обычно является симптомом недостаточного владения менеджером следующими фундаментальными навыками: способностью выделять ключевые цели и действия, способностью результативно делегировать полномочия, анализировать использование времени, планировать его.

В современных исследованиях предлагаются разнообразные подходы к управлению временем. Среди них — «закон Парето» — по имени экономиста Вильфредо Парето, открывшего его. Основной принцип закона таков: 80% работы выполняется за 20% рабочего времени, 20% работы обеспечивают 80% конечного результата, 20% сотрудников делают 80% всей работы.

Интересна и система хронометража времени Бенджамина Франклина

(американский ученый, изобретатель, философ, государственный деятель). Системы хронометража, которым учат на многих курсах управления временем, направлены назад: в их основе лежит учет уже использованного, отработанного времени, это своего рода дневник того, что сделано. Система Франклина направлена вперед: она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, те — на еще более мелкие подзадачи. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды, а процесс ее применения — как процесс строительства этой пирамиды

1. Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей. Человек определяет свои жизненные ценности — то, что он хочет от жизни. Для одного — это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. Для другого — благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего — слава и высокий социальный статус. Для четвертого — власть. Для пятого познание. Для шестого — служение во имя человечества… Список можно продолжать до бесконечности, тем более что обычно у человека есть некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды. Если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет «познание» и «служение людям», хотя на самом деле для него важны в первую очередь «известность» и «высокий социальный статус»), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование. Итак, первым делом необходимо составить список жизненных ценностей, причем не надо бояться потратить на это слишком много времени — важно хорошо обдумать список. Следует убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

2. Следующий этап — построение второго этажа пирамиды, опирающего на первый. Исходя из составленного списка, человек должен решить, что он хочет добиться. Иными словами выбрать достойную цель.

3. Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план — что, по большему счету, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели.

4. Четвертый этаж пирамиды — долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, выполнению какого (каких) именно пункта (ов) генерального плана способствует достижение конкретной цели. Еще более важно указать конкретный срок. Если человек говорит себе: «Когда-нибудь я обязательно получу высшее сестринское образование», он может годами собираться выполнить намеченные планы, а в результате так и не достигнуть цели. Если он назначает себе конкретный срок, то значительно увеличивает шансы добиться своего.

5. Пятый этаж — краткосрочный план (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев). Глядя на долгосрочный план, человек определяет задачи на ближайшие недели или месяцы. Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные цели.

6. Наконец, шестой этаж пирамиды — план на день. Он составляется на основе краткосрочного плана: малые задачи решаются в течение одного дня, более крупные — разбиваются на подзадачи.

Несомненно, эти планы отнюдь не являются чем-то неизменным — наоборот, их рекомендуется регулярно пересматривать:

— план на день, скорее всего, автоматически будет изменен вами несколько раз в течение дня;

— краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну — две недели;

— долгосрочные планы должны проверяться (а при необходимости корректироваться) не реже одного раза в четыре — шесть месяцев;

— генеральный план следует пересматривать раз в год. Тогда же стоит критически взглянуть и на поставленную вами глобальную цель привлекает ли она вас по-прежнему? Не хотите ли вы внести какие-то коррективы? И даже попытаться переосмыслить записанные вами жизненные ценности.

В рамках одного дня используется другой способ управления временем. Все задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные.

«Истинно велик тот человек, который овладел своим временем»

Гесоид, 700 г. до н.э.

Раздел ЙЙ Исследование использования рабочего времени старшими медсестрами КГУЗ Краевая клиническая больница КГУЗ «Краевая клиническая больница» является в Красноярском крае специализированным лечебно-профилактическим учреждением, оказывающим квалифицированную медицинскую помощь жителям Красноярского края и г. Красноярска. Больница размещена в трех корпусах. Общая мощность 1270 стационарных коек, 51 койка реанимации и интенсивной терапии, 56 койка дневного стационара.

В структуре больницы функционирует двенадцать соматических и восемнадцать хирургических отделения; четыре отделения реанимации и интенсивной терапии; функциональной диагностики, физиотерапевтическое отделение; барокамера; лабораторная и эндоскопическая службы; консультативная поликлиника; организационно-методический и оперативный отделы; административно-хозяйственная часть.

В больнице проводится более 16 тыс. операций в год, действует 8 специализированных центров, специалистами выполняется более 2 тыс. санитарных заданий в год, за год в круглосуточном стационаре проходит около 27 тыс. человек, в консультативно-диагностическую поликлинику обращается около 190 тыс. человек, в краевой клинической больнице трудятся около 2500 человек. 18 октября 2007 года больнице исполняется 65 лет.

Сестринские службы отделений стационара возглавляют старшие медицинские сестры, прошедшие курсы обучения на повышенном уровне образования, имеющие высшую квалификационную категорию, четырнадцать старших медсестер имеют высшее сестринское образование.

Оценка эффективности использования рабочего времени медицинской сестрой-руководителем (старшей медсестрой) проводилась для выявления общих закономерностей в этом вопросе и выработки оптимальных подходов к работе управленцев сестринскими службами конкретного ЛПУ по использованию ими рабочего времени.

В рамках исследования проведен хронометраж трех рабочих смен старших медицинских сестер отделений стационара: в понедельник (в начале рабочей недели), среду (в середине), пятницу (в конце рабочей недели).

Основные виды деятельности рассмотрены согласно квалификационным характеристикам и функциональным обязанностям.

Все затраты рабочего времени условно разделили на две большие группы.

А. Производительное время, к которому относятся:

. Основная деятельность — контроль работы сестринского и

младшего персонала, работа со вспомогательными службами;

. Административная работа — обмен информацией с оперативным отделом, главной медицинской сестрой, бухгалтерией, отделом

кадров и администрацией стационара, участие в комплексных и административных обходах и др.;

Работа с документами — деятельность, связанная с заполнением документации старшей медицинской сестрой, составлением

планов на текущий день, месяц, квартал, год, а также отчетов, накладных, графика дежурств на месяц, отпусков и др.;

. Учебно-воспитательная деятельность — подготовка, проведение конференций, учебных занятий, работа со студентами;

. Хозяйственная деятельность — контроль качества ремонтных работ, хозяйственного состояния отделения;

6). Служебные разговоры — распоряжения медицинскому персоналу, обмен информацией между отделениями в стационаре и другими службами.

Б. Непроизводительное время: личное и необходимое время для приема пищи, личной гигиены, не связанное с обслуживанием пациентов; краткосрочный отдых.

Результаты хронометража представлены в таблице.

Таблица1. Результаты хронометража использования рабочего времени старшими медицинскими сестрами КГУЗ «Краевой клинической больницы»

Из таблицы видно, что большую часть рабочего времени (от 45 до 48%) старшие медсестры затрачивают на основной вид деятельности.

Достаточно времени (в среднем 1 ч 20 мин) уходит на работу с документами, в середине недели эта потребность возрастает до 1 ч 50 мин.

Учебно-воспитательная работа составляет в среднем около 1 ч — эти затраты значительно увеличиваются в конце недели, т. к. пятница является фиксированным днем в больнице для проведения технической учебы, сестринских конференций, аппаратных совещаний и др.

По 1 ч и менее рабочего времени уходит на административную и хозяйственную деятельность.

Общая продолжительность рабочей смены старшей медицинской сестры согласно проведенному хронометражу составила от 9,5 до 10 ч вместо положенных по трудовому законодательству 8 ч. С одной стороны, в таком режиме медицинская сестра не может работать без ущерба качеству исполнения своих обязанностей, с другой — это может отразиться на состоянии ее здоровья и привести к развитию синдрома нервного истощения или эмоционального выгорания. Большинство старших медсестер жалуются на дефицит рабочего времени, в связи с чем они вынуждены задерживаться на работе на 1,5—2 ч.

Для определения причин возникновения дефицита рабочего времени мы разработали ориентировочный список наиболее распространенных причин потери рабочего времени медицинскими сестрами-руководителями. Старшие медсестры КГУЗ ККБ заполнили анкету, в которой отметили, как часто они встречаются с «поглотителями» рабочего времени.

хронометраж время старший медицинский сестра Проанализировав анкеты, можно выделить наиболее важные причины дефицита рабочего времени.

Все респонденты отметили такой фактор, как необходимость решения хозяйственных вопросов в течение рабочего времени; 6 человек жаловались на отвлекающие телефонные звонки; 15 человек на отсутствие вспомогательных средств оргтехники; 5 человек указали на «попытку решить слишком много проблем за один раз» (неумение расставлять приоритеты), что объясняется большой загруженностью сестер-руководителей и их естественным стремлением решить как можно больше вопросов в течение рабочего дня. Из личностных качеств медицинской сестры-руководителя, мешающих рационально распределять свое рабочее время, были отмечены такие, как «синдром откладывания» и «неумение справляться с канцелярской работой» (3 чел.).

Заключение

1. Анализ полученных данных в ходе исследования выявил, что «основной поглотитель» рабочего времени приходится:

· на основной вид деятельности 45%-48% (контроль работы сестринского и младшего персонала, работа со вспомогательными службами);

· 14−19% -работа с документами — деятельность, связанная с заполнением документации старшей медицинской сестрой, составлением

планов на текущий день, месяц, квартал, год, а также отчетов, накладных, графика дежурств на месяц, отпусков и т. д.

· 8 -12% - учебно-воспитательная деятельность — подготовка, проведение конференций, учебных занятий, работа со студентами С сентября 2006 г. в больнице функционирует методический кабинет по работе с сестринским персоналом. Одним из разделов его работы является непрерывное повышение профессионального уровня сестринского персонала, что позволило сократить затраты времени старших медсестер отделений на учебно-воспитательную деятельность.

Современные требования, предъявляемые к руководителям любого ранга, предполагают оснащение его рабочего места компьютерами и другими средствами оргтехники. Это позволяет значительно сокращать время на оформление различной медицинской документации. А если в перспективе будет создана внутрибольничная компьютерная сеть, которая «свяжет» различные структурные подразделения больницы, удаленные друг от друга, то время на решение большинства административных и хозяйственных вопросов намного сократится.

Рекомендации:

1. обеспечить рабочие места старших медсестер оргтехникой (компьютерным оборудованием)

2. создать внутрибольничную компьютерную сеть

3. организовать централизованную службу по доставке медицинских препаратов в отделения больницы

4. организовать обучающие семинары в методическом кабинете по эффективному управлению временем (умение расставлять приоритеты, делегирование полномочий).

1. Добротворский И. Л. Менеждмент. Эффективные технологии. Москва, 2002.

2. Иого М., Практический менеджмент. Токио: Искра, 1994.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992

4. Модестов А. А., Пац Ю. С., Лихоузова Н. И., Максимова С. И. Менеджмент в сестринском деле: Учеб. для студентов ФВСО// Модестов А. А., Пац Ю. С., Лихоузова Н. И., Максимова С. И. — Красноярск, 2004. — 41с.

5. Питерс Т., Уотермамен Р. В поисках эффктивного управления. М., 1988.

6. Вейлл П. искусство менеджмента. -М., 1993.

7. Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках. М., 1991.

8. Олкок Д. Искусство администрирования. — М., 1998.

9. Менеджер: Книга 1 Учебное пособие/пер. с англ. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005 — 112с.

10. Управление собой: Книга 1 Учебное пособие: пер. с англ./Подгот. Розмари Томсон и Нейл Уинди, — 5-е изд., стер. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001 — 95с.

11. Толкачева И. В., Николаева И. А. Данные изучения затрат рабочего времени медсестры-менеджера/ Толкачева И. В., Николаева И.А.// Медицинская сестра.- 2006;№ 1. стр. 33.

12. Коваленко О. Н., Кузнецова Т. М. Эффективность использования рабочего времени старшими медицинскими сестрами стационара/ Коваленко О. Н., Кузнецова Т.М.//Главная медицинская сестра.- № 7.стр.55

13. Бордовская Н. О. Как научиться управлять временем/ Бордовская Н.О.// Главная медицинская сестра. — 2005. № 8.стр.56.

Приложение Ответьте на вопросы «ДА» или «НЕТ»