Система целей и бюджетирование

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или компании призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:

• • сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
• • выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
• • определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Когда речь идет о главных целях компании, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия предприятия. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в форме нефинансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей.

Одна из задач бюджетирования — переложить обобщенные формулировки миссии компании на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Для многих постановщиков систем бюджетирования одной из серьезных проблем является именно перевод общих, часго размытых целей в систему конкретных, имеющих четкое количественное выражение показателей. Главный руководитель компании (генеральный директор предприятия или президент компании), формулируя цели и задачи своей организации, обычно оперирует следующими понятиями и терминами: «повысить прибыльность», «провести эффективную реструктуризацию», «расширить рынки сбыта», «обеспечить рост бизнеса» и т. п. Руководители более низкого уровня управления (обычно вице-президенты и заместители генерального директора) с помощью консультантов и специалистов по управлению интерпретируют подобные указания свыше в виде красочных формулировок, украшающих избранные места офисов предприятий и компаний. У тех же, кто занимается бюджетированием, задача куда менее красочная и весьма прозаическая. Им предстоит решить, что имеется в виду под понятием «прибыльность» (норма или масса прибыли, долгосрочная или краткосрочная), узнать, какой из девяти основных показателей прибыли имел в виду главный начальник (чистую, балансовую, операционную, валовую и т. д.), какие конкретно показатели и в каком количественном выражении могут удовлетворить взыскательного руководителя. Могут быть и иные проблемы, суть которых сводится к грамотной «расшифровке» и «интерпретации» указаний вышестоящих начальников.

Для иллюстрации характера возникающих здесь зависимостей приведем упрощенную модель взаимосвязи бюджетирования с главными целями компании (табл. 1.1).

— Таблица 1.1.

Назначение бюджетирования во взаимосвязи с некоторыми главными целями компании.

Когда главной целью компании является создание быстро расту— щего бизнеса, это означает, что общий объем продаж компании за год (в стоимостном выражении) в неизменных или сопоставимых ценах увеличивается более чем на 20% (согласно канонам западной теории финансового менеджмента). Почему так? Почему критическим порогом являются 20%? Ведь у нас в России сплошь и рядом существуют фирмы, удваивающие и утраивающие свои обороты за год. Запад нам, как водится, — не указ. Но такой темп роста действительно является до известной степени критическим. Дело в том, что при подобной динамике продаж компании, как правило, не обойтись без привлечения краткосрочных банковских кредитов для пополнения оборотных средств. Механизм образования такой ситуации мы рассмотрим ниже. Но именно данное обстоятельство и ряд других предопределяют то, что бюджетирование должно быть направлено (помимо прочего) на планирование размеров и условии получения краткосрочных кредитов и контроль за ними, а также на нормирование дебиторской задолженности.

Если в качестве финансовой цели компания выбирает повышение уровня рентабельности. то одним из способов достижения этой цели может быть реструктуризация бизнеса. В рамках реструктуризации руководителю компании предстоит остановиться на производстве наиболее прибыльных видов изделий или на оказании наиболее рентабельных услуг. Одной из задач бюджетирования здесь становится сравнительный анализ рентабельности. Без бюджетирования невозможно распределить все виды издержек (включая те расходы, которые обычно принято калькулировать только на уровне предприятия в целом), а не только некоторые из них. Кроме того, нельзя получить данные о том, что действительно выгодно выпускать (с точки зрения повышения рентабельности), а что — нет.

Планирование рентабельности производства и контроль за ней особенно важны при создании и развитии новых бизнесов в компании (например, начало производства нбвых изделий, освоение новых регионов сбыта и т. п'). Сравнительный анализ здесь особенно необходим, поскольку снова речь пойдет о привлечении финансовых ресурсов из внешних источников (в виде банковских кредитов и инвестиций). Если перед компанией поставлена цель обеспечить уровень рентабельности бизнеса по норме чистой прибыли на уровне 20−25% (без чего в российских условиях возврат, например, кредитов коммерческим банкам немыслим), то ее руководителю предстоит остановиться на осуществлении тех проектов или реализации тех видов бизнесов, которые могут обеспечить такую высокую норму прибыли.

Наконец, когда главной финансовой целью компании становится рост капитализации, т. е. стоимости этой компании, важнейшей задачей бюджетирования является контроль за состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов. При этом возникает необходимость сравнительного анализа эффективности использования активов в различных сферах бизнеса компании.

Естественно, что на практике такого разделения в целях не бывает. Финансовые цели взаимосвязаны друг с другом. Быстрый рост стоимости компании часто связан с высоким уровнем рентабельности ее бизнеса, и, наоборот, быстрый рост объемов продаж, как правило, сопровождается снижением нормы прибыли. Обычно предполагают, что для улучшения финансового состояния предприятия или компании необходимо одновременно добиваться реализации нескольких целей. Однако приоритеты в каждый конкретный период могут меняться и соответственно изменяются задачи, которые стоят перед системами бюджетирования в компании.

Таким образом, назначение бюджетирования имеет как общие аспекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические, в зависимости от условий конкретного бизнеса, целей компании и задач, стоящих перед ее руководителями в области управления финансами. Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджетирование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования как управленческой технологии будет невелика. Ведь в зависимости от этих целей руководители той или иной компании при внедрении бюджетов должны выбрать виды бюджетов, технологию их составления, консолидации и утверждения, бюджетные форматы, целевые показатели и нормативы, организационные процедуры бюджетирования и т. п. К сожалению, сами руководители очень часто весьма смутно представляют себе, что такое бюджетирование и каковы его возможности. Хотя, напомним, любое, самое примитивное бюджетирование всегда лучше, чем его отсутствие.

Нужно всегда помнить о различиях между планированием и нормированием. Планируются целевые показатели, т. е. те позиции, которые устанавливают руководители компании исходя из стратегии, общих финансовых и нефинансовых целей. Нормируются показатели, определяемые расчетным путем исходя из целевых нормативов, когда нужно знать, при каких значениях отдельных показателей бюджетов могут быть достигнуты целевые показатели. К числу последних могут быть отнесены: объемы продаж, величина и норма чистой прибыли, размеры конечного сальдо, активов и т. п. Нормативами могут быть доля прямых затрат в объеме продаж, доля расходов на реализацию в объеме продаж, доля дебиторской задолженности в объеме продаж и т. п.

Не стоит забывать и о принципах бюджетирования, среди которых наиболее важными являются:

• • непрерывное составление и корректировка бюджетов;
• • конфиденциальность;
• • унифицированность форматов, процедур и регламентов;
• • следование постулатам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.^[1][2]

• [1] Примерный план действий по определению назначениябюджетирования в компании
• [2] Определение не только миссии, но и расшифровывающих ее главных финансовых и нефинансовых целей компании. 2. Выбор объектов бюджетирования в соответствии с уровнями управления. 3. Определение показателей, необходимых для контроля за достижением поставленных целей. 4. Постановка задач, которые призвано решить бюджетирование вкомпании. 5. Оформление назначения бюджетирования в компании в виде внутренних нормативных документов (см. Приложение 4. Положение о бюджетировании).