Содержание сбалансированной системы показателей

Сами авторы BSC характеризуют свою систему как набор показателей, представляющий менеджменту возможность проведения быстрой, всесторонней оценки бизнеса. —.

Всесторонность и причинно-следственные связи между элементами системы отличают этот инструмент анализа от традиционных подходов.

Система Нортона—Каплана включает четыре проекции: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал.

Каждая составляющая содержит ключевой вопрос, с которым она ассоциируется.

Ответы на эти вопросы представляют собой индикаторы, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии (табл. 12.9).

Логика BSC — трансформация миссии в стратегию и раскрытие стратегии в виде набора стратегических целей на плоскости из четырех взаимосвязанных составляющих (рис. 12.6, 12.7).

Содержание сбалансированной системы показателей. Базовой платформой BSC служит стратегическая карта (Strategy Map, SM). Она представляет собой не просто некую форму заТаблица 12.9. Перспективы стратегических целей.

писи или рисунка полученных результатов, а является способом планирования заданных темпов роста результативных показателей.

Стратегическая карта — диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей в рамках причинно-следственных связей между ними. Все множество целей (в виде дерева целей) группируется по четырем проекциям.

Основные элементы BSC:

• • цели, во взаимосвязи образующие стратегическую карту;
• • основные (критические) факторы успеха;
• • ключевые показатели эффективности;
• • целевые значения показателей;
• • стратегические инициативы.

Рассмотрим функциональные цели.

• Цели — это краткие утверждения, описывающие конкретные действия, которые необходимо хорошо выполнить, чтобы успешно реализовать стратегию.

К условиям, которым должны удовлетворять функциональные цели, относятся:

• 1. Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании.
• 2. Привязка ко времени: должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).
• 3. Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей (например, будет неэффективно, если программа автоматизации бюджетироваПроекция Проекция

Проекция Проекция.

Рис. 12.6. Основные проекции и показатели в BSC

Источник: Каспина Р. Г. Формирование бухгалтерской отчетности на основе сбалансированной системы показателей // Аудит и финансовый анализ. 2004. № 2.

Рис. 12.7. Взаимосвязь показателей в The Balanced Scorecard: формат Нортона и Каплана.

Источник: Kaplan R. 5., Norton D. Р. Using the Balanced Scorecard as a Strategic management System 11 Harvard Business Review. February. 1996. P.76.

ния будет внедрена позже, чем система ежедневного формирования управленческого баланса).

• 4. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.
• 5. Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% общего числа сотрудников компании и т. д.).

Формулировку цели рекомендуют начинать с глагола действия: увеличить, достичь, усовершенствовать и т. д. Количество выбранных целей не должно стать огромным; для каждой проекции не более трех, чтобы не разрослось число показателей, с помощью которых оценивается степень достижения той или иной цели.

Как правило, начинают с определения финансовых целей, поскольку именно они отвечают на вопросы собственников, а результаты фиксируются в виде показателей годового отчета собранию акционеров. Затем формулируются цели в рамках других перспектив. Внутри множества целей должна прослеживаться тесная взаимозависимость: выполнение одних целевых задач становится условием достижения других.

Далее необходимо выяснить, от чего будет зависеть достижение целей, так называемые критические факторы успеха (Critical Success Factors, CSF).

• Критические факторы успеха (КФУ) — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной. Отвечают на вопрос: «От чего зависит достижение поставленной цели?».

Разработанное командой менеджеров множество целей считается предварительным этапом формирования системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI).

Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключевые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Например, для критического фактора «скорость обработки» компания может выбрать время отклика на заказы клиентов в часах, длительность производственных процессов в днях, а циклы разработки новой продукции — в месяцах, что позволяет измерять достижение данного фактора.

Показатели разрабатываются в рамках каждой проекции.

Система оценочных показателей — ключевой элемент BSC; рассматривается в качестве стандартов, используемых при анализе ситуации. Система ключевых показателей формируется в рамках четко определенной стратегии развития компании по каждой проекции с указанием целевого значения для каждого показателя. Это сложная и кропотливая работа, в процессе которой специалист должен учесть неоднозначность проявления различных показателей, наличие нелинейной зависимости между отдельными показателями.

Все показатели делятся на стратегические и диагностические. Первые отражают степень достижения целей, с помощью вторых отслеживают ход реализации стратегии.

Классификация стратегических KPI по характеру проявления:

• • запаздывающие индикаторы отражают последствия ранее осуществленных действий (доход от продаж, простои оборудования, удовлетворенность персонала);
• • опережающие индикаторы представляют собой движущие силы результатов; оценивают промежуточные процессы и действия (уровень невыходов на работу, количество составленных предложений).

BSC должна содержать совокупность запаздывающих и опережающих показателей.

Кроме того, существуют так называемые диагностические показатели, сигнализирующие о сбое в системе, но не являющиеся по своему характеру стратегическими (процент невыходов на работу, доля случаев, когда не выполнялись условия поставок, и пр.). Показатели такого рода играют роль параметров повседневного мониторинга ситуации в компании, с их помощью принимаются оперативные решения.

После разработки системы KPI необходимо подготовить программу конкретных действий для достижения тех или иных стратегических целей и контрольных значений показателей. Такую программу в рамках сбалансированной системы называют стратегическими инициативами (Strategy Initiative). Например, цель в компании определена как рост результативных показателей. В качестве оценочного индикатора выбрана чистая прибыль (целевое значение — рост на 11%). Этот рост будет зависеть от динамики выручки от реализации и объема продаж (ключевые факторы успеха). Но как добиться заданного роста? В компании будет разработана система мер по снижению затрат на сырье и материалы, заработную плату и изменена ценовая политика (это и есть инициативы в терминологии BSC).

Проанализируем на условном примере, как выглядит визуально логическая увязка основных элементов сбалансированной системы показателей: