Кадровая политика ОАО «Дальневосточная генерирующая компания»

• 1. Характеристика предприятия
• 2. Миссия фирмы
• 3. Формирование кадровой политики организации. Составьте Положение о СУП фирмы
• 4. Кадровое планирование
• 5. Разработка профессионально — квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
• 6. Набор и отбор персонала
• 7. Мотивация и стимулирование труда
• 8. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
• 9. Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
• 10. Адаптация персонала, работа с увольняющимися
• 11. Деловая карьера работников
• 12. Документооборот в кадровой работе
• 13. Правовое обеспечение работы с персоналом
• Список литературы
• Приложения

1. Характеристика предприятия

Объект: ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» зарегистрировано 19 декабря 2005 года в г. Нерюнгри. Операционную деятельность ОАО «ДГК» начало с 01 января 2007 года.

Представительство компании расположено по адресу: 690 000, Хабаровск, ул. Фрунзе, 49.

ОАО «ДГК» образовано в результате реформирования энергокомпаний, входящих в объединенную энергосистему Дальнего Востока (ОЭС Востока). В состав ОАО «ДГК» вошли электростанции «Амурэнерго», «Хабаровскэнерго», «Дальэнерго», ЗАО «ЛуТЭК» и Нерюнгринская ГРЭС (Южная Якутия), а также магистральные тепловые сети.

Компания производит тепловую и электрическую энергию, а также обеспечивает централизованное теплоснабжение потребителей в районах расположения электростанций в Хабаровском и Приморском краях, Амурской области, Еврейской автономной области и южном районе Республики Саха (Якутия). За ОАО «ДГК» также закреплена функция сбыта тепловой энергии конечным потребителям.

ОАО «ДГК» — четвертая по величине установленной мощности территориальная генерирующая компания России и крупнейший участник энергетического рынка Дальнего Востока. Зона деятельности компании охватывает 1/10 часть территории нашей страны. Установленная электрическая мощность ОАО «ДГК» составляет 5 864,58 МВт, выработка электроэнергии в 2011 году составила 21,96 млрд кВт-часов, отпуск тепла — 22,1 млн Гкал.

Численность персонала ОАО «ДГК» составляет 16 044 человек.

Генеральный директор ОАО «ДГК» — Михаил Иннокентьевич Шукайлов.

Основными видами деятельности ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» являются:

· производство тепловой и электрической энергии;

· транспортировка с наименьшими потерями тепловой энергии потребителям;

· распределение теплоэнергии между потребителями;

· обеспечение безаварийной передачи теплоэнергии;

· обеспечение тепловой энергией Дальневосточного региона, при которой возникновение и развитие кризисных ситуаций региона сведено к нулю;

· поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

· организация энергосберегающих режимов работы оборудования электростанций, соблюдение режимов поставки энергии в соответствии с договорами;

· реализация (продажа) тепловой энергии на розничных рынках тепловой энергии потребителям (в том числе гражданам);

· обеспечение энергоснабжения потребителей, подключенных к электрическим и тепловым сетям Общества, в соответствии с заключенными договорами;

· добыча и реализация угля.

2. Миссия фирмы

Установленная электрическая мощность ОАО «ДГК» составляет 5 864, 58 МВт, выработка электрической энергии составляет около 20 млрд кВт-часов в год, а тепловой энергии 22 млн Гкал в год, что делает ОАО «ДГК» одной из самых крупных территориальных генерирующих компаний России и крупнейшим участником энергетического рынка Дальнего Востока" .

Структура ОАО «ДГК» сформирована по территориальному принципу, то есть в субъектах Российской Федерации, где в настоящее время находятся филиалы ОАО «ДГК»: «Хабаровская генерация», «Хабаровская теплосетевая компания», «Приморская генерация», «Приморские тепловые сети», «Лучегорский угольный разрез», ЛуТЭК (Приморская ГРЭС), «Амурская генерация», а так же Нерюнгринская ГРЭС, в целях сохранения сформированной, стабильно функционирующей структуры, имеет статус филиала Нерюнгринская ГРЭС.

Помимо производства тепловой и электрической энергии за ОАО «ДГК» закреплена функция централизованного теплоснабжения потребителей в районах расположения генерирующих мощностей в Хабаровском и Приморском краях, Амурской области, Еврейской автономной области и южном районе республики Саха (Якутия), а также функция сбыта тепловой энергии конечным потребителям, полезный отпуск которой составляет 17 млн. Гкал в год.

Специфика дальневосточной энергетической отрасли, являющейся стратегической областью экономики Дальнего Востока и, по сути, гарантом ее развития требует от менеджмента генерирующей компании эффективно балансировать рыночные и технологические приоритеты в стратегии управления и развития бизнеса.

С учетом данного фактора, трансформируя понимание миссии Компании в конкретные стратегические ориентиры деятельности, определена следующая: рост экономических и производственных масштабов Компании, обеспеченный расширением рынков сбыта энергии, комплексным развитием теплового бизнеса, внедрением инновационных технологий и эффективной инвестиционной деятельностью.

Рис. 1. Организационная структура службы управления персоналом

Под кадровой политикой ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

3. Формирование кадровой политики организации. Составьте Положение о СУП фирмы

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Именно по этой причине кадровая политика Общества сегодня заключается в целостной долгосрочной стратегии управления персоналом, главной целью которой является полное и своевременное удовлетворение потребностей Общества в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

В связи с этим в основе кадровой политики лежит убежденность в том, что люди — самый ценный ресурс. Работники рассматриваются как достояние Общества, которое нужно размещать, мотивировать и развивать наравне с другими ресурсами в целях достижения стратегических целей Общества. При этом центральным принципом кадровой политики является направление интересов каждого работника так, чтобы они совпадали с целями и задачами Общества.

Основную функцию в реализации кадровой политики Общества несут подразделения по управлению персоналом, а сама кадровая политика представляет собой сочетание системы внутрифирменных отношений и системы работы с внешними источниками персонала. При этом, по мере развития Общества и изменения внешних условий кадровая политика может корректироваться в пределах вышеизложенных принципов.

Основные задачи кадровой политики Общества:

Оптимизация и стабилизация кадрового состава структурных подразделений Общества;

Создание эффективной системы мотивации сотрудников Общества;

Создание и поддержание организационного порядка в Обществе, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и руководителей;

Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Общества.

В соответствии с целями и задачами кадровая политика строится на основании следующих принципов:

Взаимосвязь системы управления персоналом с результатами финансово-экономической деятельности Общества.

Гибкость кадровой стратегии и политики.

Ответственность руководителя любого уровня за развитие трудового потенциала каждого работника.

Вознаграждение работников в зависимости от результатов работы.

Предоставление работникам возможностей для реализации индивидуальных особенностей.

Открытость и доступность для персонала кадровой стратегии Общества.

Соблюдение соответствия между карьерным ростом работников и повышением их профессионального уровня.

Обеспечение и развитие корпоративной системы ценностей и культуры производства.

Реализация кадровой политики приводит к проявлению и укреплению следующих характеристик

1. Высокий профессионализм персонала. Персонал Общества должен обладать необходимой и достаточной квалификацией и компетентностью для выполнения своих производственных функций. Общество в установленном порядке участвует в разработке квалификационных требований к должностям и профессиям и обеспечивает непрерывный мониторинг квалификации и компетентности персонала Общества.

2. Непрерывное развитие персонала. В Обществе создается и функционирует система подготовки, поддержания и повышения квалификации персонала, обеспечивающая требуемый уровень его квалификации и компетентности.

3. Планирование карьеры персонала. Все руководители и специалисты Общества имеют равные условия и возможности для осуществления своей карьеры. Планирование карьеры осуществляется с учетом потребностей производства и профессионально важных качеств работника в соответствии с руководящими документами Общества.

4. Замещение вакантных должностей специалистов и руководителей проводится на основе: соответствия кандидата квалификационным требованиям по замещаемой должности; оценки профессионально важных личностных качеств; других требований по замещаемой должности, обусловленных спецификой работы в энергетике и регламентированных нормативными документами.

5. Ротация персонала — руководство Общества создает условия для мотивированного перемещения персонала с целью повышения эффективности работы Общества.

6. Обоснованность наказаний и поощрений — работники Общества несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Действия и предложения персонала, приведшие к повышению безопасности, надежности и экономической эффективности эксплуатации энергетических объектов, должны поощряться морально и/или материально.

7. Формирование трудовых династий — при наличии нескольких кандидатов на имеющуюся вакантную должность (рабочее место) при прочих равных условиях дети работников Общества пользуются правом приоритетного приема на работу.

4. Кадровое планирование

Примерное штатное расписание одного из структурных подразделений ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» представлено в таблице 1.

Таблица 1 Штатное расписание ОАО «Дальневосточная генерирующая компания»

На рисунке 2 представлена схема планирования персонала на предприятии.

Рис. 2. Схема планирования потребности в персонале Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

где Т н — время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

В свою очередь,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі — количество изделий iй номенклатурной позиции; Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия iй номенклатурной позиции; Т н. пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий iй номенклатурной позиции; Kв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

.

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника.

Таблица 2 Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

5. Разработка профессионально — квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

Должностные инструкции представлены в приложении 1 и 2.

6. Набор и отбор персонала

кадровый персонал стимулирование мотивация

Начальный этап подбора осуществляет менеджер по персоналу. Он подает рекламу в СМИ о наличии вакантной должности и проводит предварительное собеседование по телефону. Если претендент удовлетворяет минимальным требованиям, то его приглашают в организацию для более детального собеседования. Претендент заполняет анкету и тест, затем менеджер по персоналу проводит собеседование. Все без исключения претенденты затем беседуют с руководителем отдела или генеральным директором (при подборе на руководящие должности), при необходимости проходят проф. испытания. После определенного количества рассматриваемых кандидатов на вакансию менеджер по персоналу совместно с руководителем отдела (генеральным директором) принимают решение в пользу того или иного кандидата. Основанием для такого решения являются профессионализм кандидата, стаж работы, личностные характеристики, соответствие коллективу организации. Все вновь принятые сотрудники в обязательном порядке проходят испытательный срок (для рядовых сотрудников — 1 месяц, для руководящих — от 3 до 6 месяцев). Размер оплаты во время испытательного срока и после его прохождения зависит от принятой в отделе системы оплаты труда.

Набор традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Для того, чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований.

Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

По структуре собеседования подразделяются на:

Жесткое собеседование (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы.

Свободное собеседование (не структурированное). Данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность того, что «мирный» и «свободный» ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но с большим количеством невыясненных вопросов.

Комбинированное собеседование. Комбинированное собеседование является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

По форме организации различают:

Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне своих предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко».

Групповое собеседование. В данном случае с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, а это позволяет оценить, как он «держит удар», насколько выдерживает прессинг. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того, чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.

По поставленным целям выделяют:

Предварительное (отсеивающее) собеседование. Его задача — определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров. Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.

Отсеивающее собеседование, проводимое по телефону. Оно позволит сэкономить время работников отдела кадров и избавить офис от большого количества посетителей. При этом от сотрудника, проводящего собеседование, потребуется опыт в ведении телефонных переговоров, который позволит «заочно» провести предварительную оценку соискателей, тщательность, щепетильность, такт, поскольку не всякого кандидата можно вызвать на откровенный телефонный разговор.

Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое собеседование, проводимое в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении.

Для отсеивающего собеседования необходимо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее важны. Например, вам нужен работник для работы, связанной с частыми командировками. Следовательно, желательным будет тот кандидат, у которого нет семьи или у которого взрослые дети, который готов часто покидать свой дом. Выяснить, соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует еще на первых этапах переговоров.

Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

Отборочное собеседование. Это решающая беседа, в ходе которой оценивается квалификация кандидата. В зависимости от необходимости может практиковаться серия отборочных собеседований в процессе которых соискатель беседует с различными сотрудниками компании, начиная с работника отдела кадров и заканчивая, например, генеральным директором компании (в деловой литературе это называется «серийными собеседованиями»). Если отсеивающее собеседование проводилось по телефону то, как правило, соискателю предлагают заполнить стандартную анкету перед первым отборочным собеседованием. Далее мы обсудим возможные приемы, которые помогут наиболее полно и тщательно оценить кандидатов на вакантную должность.

7. Мотивация и стимулирование труда

ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» действует по принципам социальной ответственности и осуществляет комплекс социальных программ в приоритетных направлениях:

· льготы, гарантии и компенсации для работников;

· спорт;

· культура;

· корпоративное страхование;

· негосударственное пенсионное обеспечение;

· благотворительность и другое.

Особенностями программ является добровольность их проведения, системный характер и связанность со стратегией развития компании.

Мотивы программ:

· развитие собственного персонала;

· улучшение имиджа компании, развитие корпоративной культуры и рост репутации;

· стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе;

· рост производительности труда в компании;

· сохранение социальной стабильности в Обществе в целом.

Таблица 3 Система стимулирования в ОАО «Дальневосточная генерирующая компания»

Проведем анализ системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл.4).

Таблица 4 Анализ системы стимулирования ОАО «Дальневосточная генерирующая компания»

Как видим из таблицы 5, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ОАО «Дальневосточная генерирующая компания», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 5 Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «Дальневосточная генерирующая компания»

Вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников.

8. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Внутрифирменное обучение — особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации. Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом — провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т. д.).

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии. Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний. Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

9. Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

Рассмотрим методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

10. Адаптация персонала, работа с увольняющимися

Программа адаптации приведена в приложении 4.

11. Деловая карьера работников

Планирование карьеры — обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед ОАО «Дальневосточная генерирующая компания». При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника принимаются во внимание следующие факторы: потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования; карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития; потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

12. Документооборот в кадровой работе

В каждой компании документация должна регламентироваться с учетом конкретных особенностей: объема, вида осуществляемой деятельности, структуры управления и т. п. Являясь функциональным подразделением, кадровая служба взаимодействует со всеми без исключения подразделениями организации. О масштабах этого взаимодействия можно судить по кадровой политике, включающей в себя рекрутинг персонала, его адаптацию, обучение, мотивацию, оценку, а также полноценное ведение кадрового делопроизводства в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Между кадровой службой и бухгалтерским (финансовым) отделом порой складываются непростые отношения, т.к. именно с их деятельностью связан основной документооборот организации. В бухгалтерию кадровики передают сведения о принятых и уволенных работниках, копии кадровых приказов, больничные листы, отпускные записки, табели для расчета заработной платы и т. д. Поэтому очень важно, чтобы документооборот между подразделениями был упорядочен и выполнялся всеми ответственными лицами организации. От этого зависит многое — в частности, своевременное получение работниками зарплаты и других положенных им выплат. Следовательно, необходимо зафиксировать последовательность действий, а именно:

в какие сроки руководители подразделений должны представлять документы в кадровую службу;

в какой срок кадровая служба должна оформлять приказы и другую кадровую документацию;

в какой срок кадровая служба должна передавать в бухгалтерию документы для расчета зарплаты.

Четкое определение потоков движения кадровых документов позволит организации наладить соответствующие внутренние регламенты. Одним из них является график документооборота с описанием типов используемых документов и указанием сроков их исполнения. Упрощенная схема взаимодействия между кадровой службой, бухгалтерией и финансовым отделом показана на рисунке.

Между кадровой службой и бухгалтерским (финансовым) отделом порой складываются непростые отношения, т.к. именно с их деятельностью связан основной документооборот организации Общий порядок создания первичных документов, их хранение, а также порядок организации документооборота определяются законодательством. Так, согласно п. 15 Положения по ведению бухгалтерского учета, утв. Приказом Минфина РФ 29.07.1998 № 34н, создание первичных учетных документов, порядок и сроки передачи их для отражения в бухгалтерском учете производятся в соответствии с утвержденным в организации графиком документооборота. Первичные учетные документы принимаются к учету, если они составлены по образцам, содержащимся в альбомах унифицированных (типовых) форм первичной учетной документации. В данном графике документооборота рассмотрено движение следующих кадровых документов:

приказ о приеме работника (ов) (формы № Т-1, № Т-1а);

личная карточка (форма № Т-2);

штатное расписание (форма № Т-3);

приказ о перемещении работника (ов) (формы № Т-5, № Т-5а);

приказ об отпуске работника (ов) (формы № Т-6, № Т-6а);

график отпусков (форма № Т-7);

приказ о прекращении трудового договора с работником (ами) (формы № Т-8, № Т-8а);

приказ о направлении в командировку (форма № Т-9);

приказ о поощрении работника (ов) (формы № Т-11, № Т-11а);

табель учета рабочего времени (форма № Т-13).

Документы, утверждаемые непосредственно организацией, должны содержать обязательные реквизиты в соответствии с требованиями, предъявляемыми к унифицированным формам. Лица, составившие и подписавшие эти документы, отвечают за достоверность входящих в них данных.

Общий порядок создания первичных документов, их хранение, а также порядок организации документооборота определяются законодательством

13. Правовое обеспечение работы с персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т. д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативнометодическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

руководителем организации;

руководителем и сотрудниками кадровой службы;

юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

Трудовой кодекс РФ;

Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативнометодическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативнометодическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

нормативно-справочные документы;

документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

по категориям персонала;

по уровню квалификации;

по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Определение Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

Общие положения.

Функции.

Должностные обязанности.

Права.

Ответственность.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

Общие положения.

Задачи подразделения.

Организационная структура подразделения.

Функции подразделения.

Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

Права подразделения.

Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка — организационнораспорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты.

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. — 208 с.

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 486 c.

3. Буров В. Н. и др. Стратегическое управление фирмами. — М.: Инфра-М, 2004. — 285 с.

4. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. — М.: АО Интерэксперт, 2006. — 344 с.

5. Веснин В. Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики — М.: Триада ЛТД, 2005. — 384 с.

6. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство МГУ, 2006. — 159 с.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Дело, 2007. — 294 с.

8. Гиляровская Л. Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы, 2006, № 8. — с. 53−57.

9. Дей Д. Стратегический маркетинг / Пер. с англ. — М: Эксмо — Пресс, 2005. — 640 с.

10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2007. — 570 с.

11. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. — Минск: ООО «Новое знание», 2007. — 450 с.

12. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2006. — 146 с.

13. Клейнер Г. Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). — М.: Экономика, 2005. — 82 с.

14. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006. — 234 с.

15. Мескон М. Основы менеджмента — М.: Дело, 2005. — 733 с.

16. Морозов Ю. П., Гаврилов А. И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. — М.: Юнити, 2007. — 472 с.

17. Новицкий Н. В. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: Дело, 2003. — 376 с.

18. О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. — Спб: Питер, 2004. — 864 с.

19. Панов А. И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент — М.: Юнити-Дана, 2004.

20. Стратегический менеджмент (Серия «Мастерство»)/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. — 199 с.

21. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П. Д. — СПб.: Питер Ком, 2007. — 348 с.