Тесты. 
Стратегический менеджмент. 
Организация стратегического развития

• 1. Основными видами структур управления предприятием являются:
  • а) низкие органистические;
  • б) высокие иерархические;
  • в) производственные;
  • г) авторитарные.
• 2. Основными недостатками матричных структур управления являются:
  • а) отход от принципа единоначалия;
  • б) конфликтность;
  • в) неэффективность;
  • г) трудность реализации.

Практические задания

I. Построение функциональной модели предприятия

1. Постановка задачи.

Сформировать функциональную модель одной из бизнес-функций предприятия, на котором вы работаете, или любого другого известного вам предприятия.

2. Теоретические положения.

Сформированный продуктовый портфель фирмы реализуется на предприятии через исполнение подразделениями и отдельными должностными лицами системы функций, т. е. комплекса необходимых работ по преобразованию исходных ресурсов в товарные продукты, способные удовлетворять актуальные потребности населения. При необходимости реструктурирования предприятия эта работа ведется более эффективно, если построена функциональная модель предприятия (подразделения).

Построение ведется для каждой бизнес-функции, реализуемой предприятием в процессе ведения хозяйственной деятельности. В построении функциональной модели не находят визуального отражения (хотя, безусловно, предполагаются) функции мотивации, принятия управленческого решения, коммуникации, которые формируют рабочую среду организации.

Каждая бизнес-функция является системой и представляет собой комплекс подфункций (подсистем), который, в свою очередь, распадается на ряд однородных работ. Исполнение каждой подфункции и функции в целом предполагает достижение определенной цели, лежащей в контексте целевой установки развития организации, т. е. цели более высокого уровня.

Цели реализуются через исполнение других общих функций менеджмента, таких как планирование, организация, учет, контроль, анализ и функции обратной связи — регулирования.

Построение функциональной модели предприятия ведется поэтапно: сначала строятся модели отдельных бизнес-функций, затем проводится их объединение в общую модель предприятия, для которой надстраивается корпоративный иерархический уровень управления.

Функциональная модель конкретной бизнес-функции имеет стандартную структуру, обобщенный пример которой приведен на рис. 9.2. Перечень подфункций может быть расширен в зависимости от характера решаемой задачи.

На рис. 9.3 представлена схема функциональной модели предприятия, сформированная на основе частных функциональных моделей подфункций, образовавших своеобразный фундамент для нее. На этом «фундаменте» достраивается общекорпоративная часть модели, после чего она приобретает законченные очертания.

Предложенный методический подход сводится к определению перечня функций и работ, которые следует реализовать для изготовления товарной продукции. Следовательно, сначала анализируется продуктовый портфель предприятия, затем формируется состав функций, завершается процесс установлением связей между функциями, подфункциями, работами, т. е. строится функциональная модель. Реализовать такой подход в условиях учебного занятия весьма непросто. Поэтому для упрощения решения задачи состав функций и работ предлагается сформировать на базе соответствующих литературных источников, содержащих такие регламентные документы организации, как положения о подразделениях, должностные инструкции инженерно-технического персонала и служащих, процедуры выполнения работ и др. В указанных документах содержится конечный перечь работ, выполняемых в рамках той или иной бизнес-функции.

3. Методические рекомендации.

Студент (или малая студенческая группа) выбирает или получает от преподавателя наименование бизнес-функции, модель которой и будет разрабатываться.

Процедура построения функциональной модели состоит из нескольких этапов.

• 1. Сформировать как можно более полный список работ, выполняемых в рамках исследуемой бизнес-функции.
• 2. Проанализировать полученный состав работ на предмет их однородности. Сформировать однородные по целям, методам исполнения, требуемой квалификации и тому подобные группы работ. Однородная группа работ формирует подфункцию. Необходимо сформулировать наименование каждой подфункции.
• 3. По каждой группе однородных работ (подфункции) необходимо сформулировать цель (или систему целей), которая достигается в процессе их выполнения, определить плановые мероприятия и организовать их исполнение в пространстве и времени. Затем нужно наладить учет и контроль достижения ожидаемых результатов, а при возникновении проблем — провести анализ ситуации для выявления глубинных причин, приведших к проблеме. Как видим, в рамках подфункции реализуются все общие функции менеджмента.
• 4. Построить функциональные модели всех выявленных подфункций.
• 5. Путем объединения функциональных моделей подфункций построить функциональную модель исследуемой бизнес-функции.
• 6. Последний этап носит коллективный характер, в процессе выполнения которого модели бизнес-функций, построенных всеми малыми группами студентов, объединяются в общую функциональную модель предприятия. Обсуждается и структура корпоративной части модели, которая реализует все общие функции менеджмента для предприятия в целом.
• 4.Решение задачи

Проведем построение функциональной модели маркетинговой бизнес-функции предприятия. При формировании функциональной модели будем придерживаться состава и очередности этапов работы, предложенных в методических рекомендациях.

• 1. На первом этапе формируется по возможности полный список работ, выполняемых в рамках исследуемой бизнес-функции. Такой список может формироваться экспертами на основе аналогии с действующими предприятиями и т. п. В условиях практического занятия список работ может быть сформирован на основе нормативных документов, приведенных в специальных справочниках (положения о подразделениях, должностные инструкции, процедуры выполнения работ и т. п.), например в [1, с. 281 ].
• 2.11а втором этапе необходимо сгруппировать работы из полного списка по однородности целей, требуемых для их исполнения квалификаций, методов и приемов и т. д. Результатом этой работы стал список, фрагмент которого представлен в табл. 9.6. Относительно полный список приведен в Приложении.

Таблица 9.6

Список работ, выполняемых в рамках реализации функции «Маркетинг».

(фрагмент).

Как видим, группирование дало пять однородных групп, каждая из которых является подфункцией бизнес-функции (рабочие наименования подфункций приведены в табл. 9.6).

3. Третий этап предполагает построение функциональных моделей каждой подфункции на основе формулирования общих функций менеджмента, реализуемых в рамках каждой подфункции. Б условиях примера такое построение выполнено на рис. 9.17—9.21 по каждой подфункции отдельно.

Рис. 9.17. Модель подфункции «Маркетинговые исследования рынков сбыта».

Пояснения к рисунку:

• 1.1. Целеполагание.
• 1.1.1. Разработка краткосрочной (один-два года), среднесрочной (до пяти лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) стратегии маркетинга с учетом потребностей производства, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, достижений научно-технического прогресса, конкуренции.
• 1.1.2. Определение конъюнктуры рынка, потребностей, платежеспособного спроса на выпускаемую предприятием продукцию, их динамики.
• 1.1.3. Разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции предприятия.
• 1.1.4. Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой предприятием продукции.
• 1.2. Планирование.
• 1.2.1. Планирование мероприятий по исследованию рынков сбыта продукции предприятия, выявлению сегментов, интересных для фирмы.
• 1.2.2. Планирование выполнения прогнозной работы о развитии рынков, спроса, потребностей, технологии, техники, ресурсов.
• 1.2.3. Планирование исследования зарубежных рынков, потенциально интересных для предприятия.
• 1.2.4. Планирование проведения исследования рынка на предмет определения рыночной доли фирмы и основных конкурентов по выпускаемой продукции.
• 1.3. Организация.
• 1.3.1. Организация исследования рынков сбыта продукции предприятия, выявления сегментов, интересных для фирмы.
• 1.3.2. Организация прогнозной работы о развитии рынков, спроса, потребностей, технологии, техники, ресурсов.
• 1.3.3. Организация исследования зарубежных рынков, потенциально интересных для предприятия.
• 1.3.4. Организация исследования рынка для определения рыночной доли фирмы и основных конкурентов по выпускаемой продукции.
• 1.3.5. Организация изучения данных о запасах, портфеле заказов и разработка предложений по анализу производственных мощностей по каждому изделию, разработка рекомендаций отделу сбыта по проведению договорной кампании.
• 1.3.6. Организация систематического наблюдения за рынком и корректировка прогнозов и рекомендаций в соответствии с происходящими изменениями.
• 1.4. Контроль, учет, анализ.
• 1.4.1. Осуществление контроля, учета и анализа эффективности работы по исследованию рынков.
• 1.4.2. Проведение постоянного контроля за изменениями рыночной ситуации, анализ причин возникновения проблем.
• 1.5. Регулирование.
• 1.5.1. Разработка рекомендаций по разрешению проблем развития предприятия.

Рис. 9.18. Модель подфункции «Рекламная деятельность и стимулирование сбыта»

Пояснение к рисунку:

• 2.1. Целеполагание.
• 2.1.1. Обеспечить эффективное доведение информации о продукции предприятия и ее свойствах до потенциального потребителя.
• 2.2. Планирование.
• 2.2.1. Планирование мероприятий по эффективному стимулированию сбыта продукции.
• 2.2.2. Разработка и представление на утверждение годовых планов проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний по отдельным изделиям.
• 2.3. Организация.
• 2.3.1. Организация взаимодействия с центральными и республиканскими рекламными агентствами, разработка предложений по привлечению их к рекламе продукции предприятия.
• 2.3.2. Организация сбора и изучения материалов внешнеторговых организаций и иностранных фирм, освещающих деятельность компаний (экспортеров, импортеров, посредников) по профилю предприятия.
• 2.3.3. Организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио); организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, радио; подготовка сценариев для кинорекламных роликов, фильмов.
• 2.3.4. Организация функционирования наружной, световой, электронной рекламы, рекламы на транспорте, прямой почтовой рекламы.
• 2.3.5. Организация изготовления и обеспечение рекламными материалами с элементами фирменной символики представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки, выставки-продажи.
• 2.3.6. Организация участия предприятия во всероссийских и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах.
• 2.3.7. Организация составления сметы затрат на проведение рекламных мероприятий.
• 2.4. Контроль, учет, анализ.
• 2.4.1. Осуществление контроля за соблюдением сметы расходов на рекламную деятельность.
• 2.4.2. Составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий.
• 2.4.3. Оценка эффективности рекламных мероприятий.
• 2.5. Регулирование.
• 2.5.1. Внесение корректив в содержание и организацию рекламной деятельности с целью повышения ее эффективности.

Рис. 9.19. Модель подфункции «Сбыт продукции предприятия»

Пояснения к рисунку:

• 3.1. Цслсполаганис.
• 3.1.1. Обеспечить своевременную реализацию продукции предприятия в соответствии с заданной номенклатурой, объемами и установленным уровнем качества.
• 3.2. Планирование.
• 3.2.1. Участие в разработке системы годовых, квартальных и месячных номенклатурных, объемных, календарных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в соответствии с заключенными договорами.
• 3.2.2. Планирование отгрузки готовой продукции, принятие мер по восполнению цехами задолженности по поставке продукции.
• 3.3. Организация.
• 3.3.1. Методическое руководство дилерской службой в области сбыта, организация и обучение дилеров, обеспечение их всей необходимой документацией и рекламными материалами по сбыту продукции.
• 3.3.2. Организация разработки совместно с планово-экономическим отделом и другими службами и внедрение внутризаводского хозяйственного расчета, связанного с поставками продукции; предъявление претензий цехам-изготовителям за невыполнение внутризаводских обязательств по сдаче и отгрузке продукции.
• 3.3.3. Подготовка и заключение договоров с покупателями с учетом нормативных актов на поставку продукции.
• 3.4. Контроль, учет, анализ.
• 3.4.1. Анализ состояния реализации продукции, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого.
• 3.4.2. Анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптимальных по длительности, стоимости и технической оснащенности каналов реализации продукции предприятия, оценка эффективности работы сбытовой сети.
• 3.4.3. Анализ эффективности форм доставки потребителям продукции, выпускаемой предприятием, для каждого ее вида.
• 3.4.4. Проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов.
• 3.5. Регулирование.
• 3.5.1. Разработка и внедрение мероприятий по ликвидации экономически необоснованных расходов.
• 3.5.2. Разработка научно обоснованных нормативов производительности применительно к специфике деятельности предприятия.

Рис. 9.20. Модель подфункции «Участие в разработке новой продукции, повышение ее качества, планирование ассортимента»

• 4.1. Цслсполагание.
• 4.1.1. Обеспечить своевременное обновление продуктового портфеля предприятия на основе последних достижений ПТП.
• 4.2. Планирование.
• 4.2.1. Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции.
• 4.2.2. Определение совместно с отделом главного конструктора технических характеристик и экономических показателей новых видов продукции.
• 4.2.3. Разработка и представление руководству предприятия предложений по созданию принципиально повой продукции.
• 4.2.4. Определение совместно с отделами главного конструктора, главного технолога, планово-экономическим отделом и отделом организации труда и заработной платы прогнозируемой трудоемкости, себестоимости и цены новых изделий, а также возможного экономического эффекта у потребителя и предлагаемой прибыли предприятия от их продажи.
• 4.2.5. Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции.
• 4.2.6. Участие в разработке планов производства, технологической подготовки производства, технического перевооружения, других планов.
• 4.3. Организация.
• 4.3.1. Разработка и организация мероприятий по повышению эффективности, качества и надежности продукции.
• 4.3.2. Организация заключения договоров на выпускаемую продукцию с учетом требований потребителя.
• 4.3.3. Разработка предложений по изменению характеристик, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств с учетом мнения пользователей и передовых достижений.
• 4.3.4. Организация и участие в проведении испытаний новых видов продукции, продукции, находящейся в производстве па предприятии, а также в сравнительных испытаниях этой продукции с конкурирующей продукцией других предприятий. Определение конкурентоспособности выпускаемой продукции, разработка предложений по повышению ее технического уровня и качества.
• 4.4. Контроль, учет, анализ.
• 4.4.1. Выявление и контроль соответствия передовым тенденциям в мировом производстве продукции по профилю предприятия.
• 4.4.2. Постоянный мониторинг эффективности, уровня качества и надежности продукции.
• 4.4.3. Контроль и учет реализации предложений по повышению эффективности и стойкости консервации продукции, гальванических и лакокрасочных покрытий, улучшению технических условий и эстетического вида упаковки.
• 4.4.4. Контроль и учет реализации процесса разработки и внедрения новой продукции.
• 4.5. Регулирование.
• 4.5.1. Разработка внутренних стандартов и показателей системы управления качеством продукции и процессов.

Рис. 9.21. Модель подфункции «Сервисное обслуживание продукции у покупателей, связи с общественностью»

Пояснения к рисунку:

• 5.1. Целеполагание.
• 5.1.1. Обеспечить высококачественное сервисное обслуживание продукции предприятия у потребителя в кратчайшие сроки.
• 5.2. Планирование.
• 5.2.1. Разработка предложений по совершенствованию гарантийного обслуживания и гарантийного ремонта совместно с другими службами, а также мероприятий, но повышению качества и надежности выпускаемой продукции.
• 5.2.2. Разработка предложений по технически обоснованному планированию и выпуску запасных частей, участие в разработке и согласовании номенклатуры запасных частей, изготовляемых предприятием.
• 5.2.3. Разработка предложений и рекомендаций по повышению оперативности и качества фирменного ремонта и обслуживания.
• 5.2.4. Планирование посещения потребителей работниками службы маркетинга. Осуществление непосредственных контактов с потребителями продукции.
• 5.2.5. Разработка предложений по стимулированию сбыта продукции, не имеющей спроса, путем повышения качества и технического уровня продукции, организации дополнительной рекламы, снижения цен, улучшения технического обслуживания или в необходимых случаях по снятию изделия с производства.
• 5.2.6. Участие в разработке совместно с техническими отделами инструкций по эксплуатации, руководств по ремонту и др.
• 5.3. Организация.
• 5.3.1. Организация и руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции, вышедшей из строя в гарантийный период; организация командировок бригад для ремонта продукции, оснащение их необходимыми для ремонта запасными частями, материалами.
• 5.3.2. Организация выпуска запасных частей в требуемых номенклатуре и объеме.
• 5.3.3. Разработка предложений по повышению производственной и эксплуатационной технологичности продукции предприятия.
• 5.3.4. Организация и проведение прямых контактов с потребителями продукции предприятия, выявление претензий, пожеланий, предложений.
• 5.4. Контроль, учет, анализ.
• 5.4.1. Сбор первичных сведений об отказах, неисправностях и недостатках в эксплуатации выпускаемой продукции; участие в рассмотрении рекламаций; рассмотрение претензий по поводу качества выпускаемой техники и составление ответа на предъявленные претензии.
• 5.4.2. Анализ методов рассмотрения и удовлетворения претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки.
• 5.4.3. Анализ организации технического (гарантийного) обслуживания и его влияния па сбыт продукции. Разработка рекомендации по повышению качества обслуживания.
• 5.4.4. Анализ эффективности технического обслуживания, организации сбыта, рекламы и разработка предложений по их совершенствованию.
• 5.5. Регулирование.
• 5.5.1. Своевременная реализация мероприятий, направленных на учет требований рынка к надежности и качеству продукции, уровню цен, условиям платежа, условиям поставки, организации послепродажного технического обслуживания, других требований.

На четвертом этапе строится полная модель бизнес-функции (рис. 9.22).

Рис. 9.22. Функциональная модель бизнес-функции «Маркетинг».

II. Построение организационной структуры управления предприятием (подразделением).

1. Постановка задачи Осуществить проектирование структуры управления подразделения предприятия (или всего предприятия, если оно мелкое), на котором вы работаете. Возможно проектирование структуры управления подразделения другого известного вам предприятия. Рекомендуется использовать функциональную модель подразделения, полученную при выполнении практического задания «Построение функциональной модели предприятия».

2. Методические рекомендации На основании построенной при выполнении контрольного задания (задание I к данной главе) функциональной модели сформировать структуру управления подразделением предприятия или предприятия в целом, если оно мелкое и его организационная структура не развита.

Определенный при моделировании набор функций, обеспечивающий производство и вывод на рынки товарной продукции (в задании — в рамках одной бизнесфункции), должен реализовываться с определенной периодичностью в повседневной хозяйственной деятельности предприятия той или иной службой, подразделением организации или должностным лицом.

Пример возможного перечня таких служб, характерный для производственной организации, представлен на рис. 9.23. В рамках одной из служб и исполняется проектируемая студентом бизнес-функция.

Рис. 9.23. Функциональная структура предприятия.

Структуры управления функциональных подразделений, как правило, носят линейный, линейно-функциональный характер с четко выраженной иерархичностью построения. Их формирование ведется с использованием матрицы соответствия «функция-подразделение» (в табл. 9.7 представлена форма такой матрицы), в графе «Функция» которой проставляются конкретные подфункции, работы и операции, исполняемые в рамках исследуемой бизнес-функции.

Построение матрицы соответствия «Функция — подразделение» дает возможность в черновом варианте спроектировать организационную структуру подразделения. Учитывая, что студент проектирует модель лишь одной бизнес-функции, исполнением которой будет занято лишь одно подразделение (отдел), то и построению подлежит структура управления только этого подразделения.

Матрица соответствия «функция-подразделение».

Для определения структурного и количественного состава того или иного функционального подразделения (отдела) проектировщик должен:

• 1. Выявить в функциональной модели относительно самостоятельные подфункции, каждая из которых затем будет закреплена за конкретным подразделением соответствующего отдела. Например, функция маркетинга может включать в себя подфункции, связанные: а) с закупкой необходимых материальных ресурсов; б) сбытом произведенной товарной продукции; в) производством рыночных исследований и разработок; г) рекламой товарной продукции и ее продвижением на рынке и т. п.
• 2. Выявленные укрупненные подфункции подвергаются декомпозиции па группы однородных работ. Так, подфункция закупки материально-технических ресурсов разлагается на управленческие работы (планирование деятельности по закупкам, подготовка претензий к поставщикам, анализ деятельности по обеспечению предприятия необходимыми материальными ресурсами), работы по снабжению (поиск поставщиков, формирование запросов об условиях поставки, выбор поставщиков, формирование договора о поставке, контроль за соблюдением условий договора).
• 3.11а основании полученной информации формируется таблица функционального анализа (ТФА) деятельности подразделений (пример заполненной ТФА представлен в табл. 9.8). Формирование этой таблицы ведется поэтапно с привлечением к работе экспертов. Целью работы экспертного совета является определение балльных оценок сложности работ, выполняемых подразделением в рамках возложенных на него функций, а затем сложности подфункций (группы работ, имеющих одну целевую направленность). Кроме того, эксперты должны определить долю времени в общем объеме временного фонда, занятую выполнением той или иной подфункции.

Таким образом, можно выделить следующие этапы в формировании ТФА.

Составляется полный список работ, выполняемых в рамках исследуемой бизнесфункции. Работы сортируются по целевой направленности, т. е. по их принадлежности той или иной подфункции. Заполняется колонка 4 ТФА.

На основе сформированных в п. 3.1 групп работ формируется список подфункций, т. е. заполняется колонка 1 ТФА.

Экспертным советом формируются оценки относительной сложности работ. Такое формирование можно вести, используя следующие рекомендации.

го го со.

Таблица функционального анализа бизнес-функции «Маркетинг:

гчэ со со.

Необходимо провести ранжирование всего перечня работ по их относительной сложности. Для этого нужно присвоить каждой работе коэффициент относительной сложности так, чтобы сумма этих оценок, но всему списку работ составила 1000 баллов.

11а начальном этапе ранжирования следует определить среднюю арифметическую оценку сложности одной работы так, как будто их сложность одинакова, т. е.

где i — порядковый номер работы; О_ср — средняя арифметическая оценка сложности работы; О, — оценка сложности i-й работы; N — общее количество работ.

Дальнейшие действия эксперта сводятся к последовательному выбору наиболее сложной, по его мнению, работы и присвоения ей балльной оценки выше средней О_ср, а затем наименее сложной работы — и присвоение ей оценки меньше средней. Процесс повторяется до тех пор, пока всем работам не будут даны оценки. Далее при необходимости проводится корректировка оценок так, чтобы их сумма оказалась равной 1000 баллам.

Если экспертиза проводится комиссией, то полученные оценки заносятся в специально разработанные опросные листы. Затем опросные листы собираются и обрабатываются. Обработка данных сводится к расчету средней арифметической величины оценки каждой работы, т. е.

где j — порядковый номер эксперта; К — общее количество экспертов, давших оценку г-й работы.

Оценки сложности каждой работы заносятся в соответствующую ячейку колонки 6 Т ФА.

• 4. Па основании информации о сложности каждой работы, периодичности выполнения и ожидаемой продолжительности се единичного исполнения формируются оценки относительной трудоемкости выполнения каждой работы. При этом суммарная трудоемкость всех работ по подфункции принимается равной 100%. Заполняется колонка 5 ТФА.
• 5. Суммарные величины оценок сложности выполняемых однородных работ, образующих группу (см. столбец 6 табл. 9.8), проставляются в соответствующих ячейках столбца 3 ТФА, являясь оценкой их общей сложности. Сумма оценок сложности групп работ образует оценку сложности подфункции. Например, в табл. 9.8 подфункция «Рекламная деятельность и стимулирование сбыта» имеет общий коэффициент сложности, равный 100 баллам. Этот коэффициент складывается из сложности группы «Планово-организационная работа» со сложностью в 70 баллов и группы работ «Аналитическая деятельность» со сложностью в 30 баллов.
• 6. Учитывая относительную сложность подфункций, исполняемых в рамках бизнес-функции, эксперты определяют относительную долю времени в общем временном фонде, занятого выполнением каждой из них. Сумма этих оценок должна равняться 100%. Заполняется колонка 2 ТФА.
• 7. Определяется ориентировочное количество работников подразделения, занятого исполнением исследуемой бизнес-функции. При этом используется формальный подход, связанный с выбором базового элемента расчета. Таким элементом в структуре управления функциональным отделом является его руководитель. Априорно известно, что это один человек, считаем, что он является исполнителем части работ по данной функции, работает в одну смену с нормальной производительностью труда и без переработки. Тогда относительная доля времени, необходимого для исполнения им своих функций с учетом их сложности, и есть базовая единичная величина, на которой строится расчет.

Количество работников, необходимых для выполнения той или иной однородной группы работ, подфункций и бизнес-функции в целом, определится делением относительной доли времени на данную группу работ (подфункцию) с учетом ее сложности на долю руководителя, участвующего в исполнении данной бизнес-функции (например, начальника отдела).

8. Строится иерархическая структура управления подразделением с указанием количества работников в каждом структурном элементе.

Полученную в п. 5 структуру управления необходимо откорректировать путем «уплотнения функций» так, чтобы в каждом структурном элементе низового слоя исполнялся норматив минимального числа подчиненных, т. е. было не менее трех исполнителей. «Уплотнение» следует вести по возможности однородными по характеру работами.

3. Решение задачи

Проведение функционального анализа бизнес-функции «Маркетинг» производственного предприятия можно проследить на следующем условном примере.

• 1. Формируется список работ, необходимых в исполнении для реализации бизнес-функции «Маркетинг», который приведен в Приложении 1 и использован при построении функциональной модели в контрольном задании I к данной главе, где заранее проведена сортировка работ по их однородности, т. е. выделены подфункции.
• 2. На основе полученного списка экспертами формируется ТФА (табл. 9.8) исследуемой бизнес-функции.

По результатам построения ТФА каждая подфункция приобретает две характеристики: удельную величину времени исполнения подфункции и коэффициент сложности ее исполнения. Визуальное представление этой информации дается на рис. 9.24.^[1]

Рис. 9.24. Долевое распределение трудоемкости всего объема работ отдела с указанием коэффициентов сложности

весовых коэффициентов сложности как произведение процента времени в общем объеме выполненной отделом работы на коэффициент сложности данной работы. Результаты расчета сведены в табл. 9.9.

Таблица 9.9

Определение балльных оценок относительной доли трудоемкости.

Относительную долю времени работы начальника отдела принимаем за базу расчета (один человек, полностью использует действительный фонд времени и т. д.), тогда по отношению к нему в каждом подразделении необходимо иметь следующее число работников п_г

Бюро маркетинговых исследований: и, = 5,0 / 2,0 = 2,5 чел.

Бюро рекламы и стимулирования сбыта: и, — = 2,0 / 2,0 =1,0 чел.

Бюро сбыта:", = 3,75 / 2 = 1,875 чел.

Группа разработки новой продукции: п, = 1,0 / 2,0 = 0,5 чел.

Бюро сервисного обслуживания: п_{ = 2,0 / 2,0 = 1,0 чел.

После распределения указанного числа исполнителей за тем или иным подразделением, нужно провести округление до целого числа человек.

4. Построим структуру управления подразделением (отделом маркетинга) с учетом требования о том, что в подразделении (отделе, бюро), возглавляемом руководителем, не может быть менее трех человек (рис. 9.25). Функции сбыта продукции, ее рекламы и сервисного обслуживания потребителей придется закрепить за отдельным специализированным бюро, а второе бюро будет специализироваться на рыночных исследованиях и формировании требований к новой продукции. Таким образом, пришлось провести уплотнение функций.

Рис. 9.25. Организационная структура управления отдела маркетинга.

• [1] Для формирования чернового варианта структуры управления подразделением предприятия (или предприятия в целом) каждая подфункция закрепляетсяза отдельным элементарным звеном подразделения (бюро), которое дальнейшемуделению не подвергается. Рассчитывается балльная оценка относительной долитрудоемкости работы каждого подразделения или должностного лица с учетом