Кадровый менеджмент. 
Труд работника фармацевтической организации

Курсовая работа

Тема: Кадровый менеджмент. Труд работника фармацевтической организации

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы кадрового менеджмента организации
• 1.1 Осуществление деятельности по управлению персоналом
• 1.2 Базовые понятия кадрового менеджмента
• 1.3 Сущность и характеристика труда персонала
• 1.4 Зависимость системы распределения труда от структуры организации
• Глава 2. Практически основы кадрового менеджмента ЗАО «Фармакор»
• 2.1 Характеристика объекта исследования — ЗАО «Фармакор»
• 2.2 Кадровая политика ЗАО «Фармакор»
• 2.3 Характеристика труда сотрудников компании «Фармакор»
• 2.4 Трудовая деятельность службы управления персоналом
• 2.5 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики компании «Фармакор»
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Составной частью управления организацией является кадровый менеджмент, который должно быть направлен как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.
• Эффективное управление организацией практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники организации являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором они работают, или противостоять нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Следовательно, тема данной дипломной работы является актуальной и важной.
• Российский рынок фармацевтики продолжает бурно развиваться, ситуация в фармацевтическом секторе свидетельствует об эволюционном переходе отрасли к рыночным механизмам, а акценты руководителей фармацевтических компаний при разработке кадровой стратегии смещены на профессионализм сотрудников и высокие корпоративные стандарты.
• В последние годы погоду на рынке труда делали, прежде всего, базовые профессии — провизоры, фармацевты, медицинские представители, экономисты, менеджеры по продажам. Однако весьма достойную конкуренцию «ветеранам» создают нетрадиционные категории специалистов — брэнд-менеджеры, специалисты по электронной коммерции. Спрос на недавних дебютантов, по мнению аналитиков, наиболее динамичен. В курсовой работе будут рассмотрены особенности труда присущие данным профессиям.
• Курсовая работа исследует теоретические вопросы и практические аспекты науки управления персоналом в современных условиях. В курсовой работе затрагивается важная проблема — управление кадрами и сущность труда сотрудников на примере ЗАО «Фармакор».
• В данной курсовой работе объектом исследования является ЗАО «Фармакор». Субъектом исследования в данной работе являются кадры ЗАО «Фармакор». Предметом — выступают подходы к управлению кадрами организации.
• Цель курсовой работы — изучение системы управления кадрами предприятия и их труда. Данная работа предусматривает решение следующих важнейших задач:
• — теоретическое исследование кадрового менеджмента и основных его направлений;
• — изучение сущности труда персонала;
• — анализ кадрового менеджмента ЗАО «Фармакор»;
• — анализ трудовой деятельности персонала компании «Фармакор».
• Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента компании.
• Сегодня кадровый менеджмент представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой стороны — дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами. Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала.

Глава 1. Теоретические основы кадрового менеджмента организации

1.1 Осуществление деятельности по управлению персоналом

До недавнего времени понятие управление трактовалось как администрирование, или линейное руководство. Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений.

Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы.

«Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками.

Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 139 с."

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой.

Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом).

Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями.

С ростом численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских ресурсов организации.

«Задача служб по управлению персоналом — обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом, — М.: ИНФРА-М, 2006. — 20 с.»

В большинстве организаций служба по управлению персоналом — это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда.

Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации.

Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма.

«Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.» (Огарков 443 с.)

«Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 191 с.»

1.2 Базовые понятия кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент является основой для эффективного использования трудовых ресурсов организации. Базовыми понятиями кадрового менеджмента являются:

1) «человеческие ресурсы — это главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 440 с.»

2) трудовые ресурсы — трудоспособная часть населения, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги (включает в себя население в границах трудоспособного возраста, а также лиц старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятых в народном хозяйстве, — работающих школьников, пенсионеров), при этом они делятся на:

активные, т. е. лица, непосредственно занятые в общественном производстве;

потенциальные, т. е. учащиеся с отрывом от производства и занятые в домашнем хозяйстве;

персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, и имеющий ряд признаков:

— наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

— обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.);

— целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации;

3) «кадры — это часть персонала, которая официально числится в штатном расписании организации. Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 441 с.»

4) трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, совершенствоваться в процессе труда, а также имеющая следующий компонентный состав:

— психофизиологическая составляющая — состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

— асоциально-демографическая составляющая — возраст, пол, семейное положение и др.;

— квалификационная составляющая — уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

— личностная составляющая — отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

В рамках кадрового менеджмента определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании.

За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.

1.3 Сущность и характеристика труда персонала

Трудовая деятельность рабочих, служащих и менеджеров, построенная на разделении и кооперации труда (живой труд), направлена на изменение формы и содержания сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов (предмета труда) с использованием сооружений, станков, оборудования и инструмента (средств труда) в технологическом процессе производства, разделенном на отдельные операции (процесс труда) для получения товаров, изделий, продуктов и услуг (продукта труда).

«Труд — это целенаправленная трудовая деятельность человека в процессе общественного производства, направленная на видоизменение и приспособление предметов природы для удовлетворения своих потребностей. В современном производстве труд основывается на четкой кооперации и специализации людей при выполнении комплексов операций и позволяет получать конечные продукты и услуги. Егоршин А. П., Зайцев А. П., Организация труда персонала, — М.: ИНФРА-М, 2008. — 27 с.»

С развитием массового механизированного производства доля живого труда в стоимости продукции уменьшается и замещается овеществленным («машинным») трудом. Выделяют такие разновидности труда, как интеллектуальный, физический, прибавочный, прошлый, производительный, непроизводительный.

Интеллектуальный (умственный) труд — это труд, осуществляемый при помощи мыслительных способностей человека для производства преимущественно нематериальных объектов (информация, изобретения, технологии, проекты, книги, произведения искусства, образовательные услуги). Принято выделять следующие основные сферы интеллектуального труда: наука, образование, управление, культура, здравоохранение

Производительный труд — это труд, непосредственно участвующий в процессе общественного производства и создающий конечный продукт в материально-вещественной форме. Производительный труд создает экономические блага, т. е. потребительные стоимости товаров. В современной экономике производительным трудом считается как труд любого наемного работника (рабочего, специалиста, инженера и менеджера), так и предпринимательский труд (бизнесмена, предпринимателя, банкира), без которого сфера производства и обмена невозможна.

Прибавочный труд — труд, затрачиваемый на производство прибавочного продукта (прибыли). Является категорией марксистской экономической теории.

Прошлый труд характеризует стоимость средств производства (предметов и средств труда), используемых в процессе производства, полностью или частично перенесенную на стоимость нового товара. Это овеществленный в товаре труд, перенесенный в стоимость нового товара.

Непроизводительный труд — трудовая деятельность вне сферы производства, к которой относится труд военнослужащих, милиции, прокуратуры и судебных органов, а также органов государственного контроля и др. В гражданском обществе этот труд считается общественно-полезным и нужным.

Существует четыре группы показателей трудовой активности в зависимости от целевой направленности трудовой деятельности.

Производственно-экономическая — характеризует степень повышения работником, коллективом нормативных или средних показателей производительности труда, использования рабочего времени, качества продукции и др.

Творческая активность — характеризует деятельность, направленную на решение творческих, нестереотипных производственных задач (участие в рационализации и изобретательстве, поиске резервов производства, разработке новых методов труда и т. д.).

Развитие личности в процессе трудовой деятельности указывает на степень использования отдельным работником возможностей, предоставляемых организацией для развития и квалификационного роста, совершенствования профессионального мастерства, освоения смежных профессий и др.

Общественная активность в сфере производства включает показатели деятельности, направленной на формирование коллективистских отношений, развитие взаимопомощи и сотрудничества, расширение функций работающих в управлении производством.

«Чтобы повысить эти показатели, необходимо реализовать интеллектуальный и физический потенциал работников. В экономической литературе это обычно трактуется как предприимчивость, которую многие авторы считают особым видом экономических ресурсов. Однако предприимчивость не исчерпывает проявлений активности в трудовом процессе. Егоршин А. П., Зайцев А. П., Организация труда персонала, — М.: ИНФРА-М, 2008. — 22 с.»

Трудовая активность имеет сложную поведенческую структуру. С одной стороны, человек — работник, стесненный технологическими задачами, а с другой — он активный носитель, принимающий и управленческие решения, и лично окрашенные линии поведения.

Уровень разделения труда внутри отдельной организации определяет степень и характер специализации работников.

Специализация работников на определенном виде труда, облегчая и ускоряя накопление профессиональных знаний, опыта и навыков, способствует также росту производительности труда.

1.4 Зависимость системы распределения труда от структуры организации

Структура каждой организации уникальна, потому что она зависит от особенностей её функционирования. Например, экономические, политические и географические условия, в которых функционирует организация.

Сбалансированность и отлаженность структуры организации в дальнейшем определяет эффективность отдельных рабочих мест, точность и строгость распределения обязанностей, что, в свою очередь, порождает определенные проблемы в управлении персоналом. Грамотное проектирование организации, ее внутреннего устройства во многом определяет ее успешное функционирование.

Таким образом, в структуре организации закрепляется система распределения труда. Однако она не является раз и навсегда данной и может меняться с учетом потребностей организации или изменений внешнего рынка. Более того, организация должна систематически ее пересматривать и оптимизировать. Потому что система распределения труда уже сама по себе закладывает для организации определенный уровень издержек. Если организация создает правильную структуру, в которой отсутствуют избыточные рабочие места, количество коммуникаций оптимально, то уровень издержек будет низкий.

На структуру влияют условия, которые складываются на соответствующем рынке, как, например, наличие либо отсутствие специфической рабочей силы. Наличие подготовленной рабочей силы позволяет укрупнять рабочие места, увеличивать долю высококвалифицированного труда, менять конфигурацию процессов. Если же требующиеся специалисты отсутствуют или недоступны для организации, рабочие места приходится дробить, снижать уровень их технической оснащенности, упрощать производственные задачи.

Отладив систему распределения труда и сконструировав определенную бизнес-цепочку, организация переходит к закреплению областей ответственности за разными подразделениями. Закрепление областей ответственности также является творческим процессом, в котором отсутствуют готовые рецепты. Например, одни организации закрепляют функцию выставления счетов клиентам за отделом логистики (отдел, отвечающий за хранение и перемещение товара), другие — за отделом продаж. Или, например, тарифная сетка по оплате труда может создаваться как отделом по управлению персоналом, так и бухгалтерией.

«Выбор оптимального решения будет диктоваться множеством факторов: традициями, наличием подготовленных специалистов, стоимостью их работы на рынке труда, долгосрочными целями организации и т. д. Таким образом, структура организации закрепляется в отдельных функциональных единицах подразделениях, отделах, управлениях. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом, — М.: ИНФРА-М, 2006. — 29 с.»

Система распределения труда сказывается на затратах по приобретению рабочей силы. В правильно разработанной системе распределения труда отсутствуют избыточные рабочие места, количество коммуникаций (рабочих взаимодействий) оптимально, высок уровень научной организации труда. Таким образом, правильно сконструированная система распределения труда становится особым конкурентным преимуществом организации, источником экономии средств и усилий без утраты качества конечного результата. При этом будет отсутствовать почва для возникновения конфликтов между сотрудниками в связи с пересечением обязанностей, наличием неучтенных обязанностей или неправильным распределением нагрузки.

Глава 2. Практически основы кадрового менеджмента ЗАО «Фармакор»

2.1 Характеристика объекта исследования — ЗАО «Фармакор»

ЗАО «Фармакор» — одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и современное фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн».

Компания была основана в 1991 году, с целью обеспечения населения РФ высококачественными лекарственными препаратами. Широкий ассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы — одно из основных конкурентных преимуществ аптечной сети «Фармакор» и важнейший показатель работы фармацевтической компании.

Общий ассортимент аптечной сети «Фармакор» превышает 16 000 наименований товаров. Ассортимент одной аптеки «Фармакор» зависит от формата работы конкретной розничной точки. Большинство аптек компании «Фармакор» работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 — 7 тысяч наименований позиций. В аптечной сети «Фармакор» представлены также и аптеки открытого доступа товаров — фарммаркеты. Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственных средств и разнообразной сопутствующей продукции.

Компания предлагает продукцию следующего ассортимента: Медикаменты, БАД, Гомеопатические средства, Изделия медицинского назначения, Лечебная косметика, Диагностические средства и т. п.

Единую розничную сеть компания «Фармакор» начала создавать в 1997 году. Первая аптека была открыта в Санкт-Петербурге на улице Тимуровской. Сегодня аптечная сеть «Фармакор» — крупнейшая в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших в России.

Аптеки «Фармакор» из семи Федеральных округов России работают уже в шести. Сеть насчитывает более 300 собственных розничных точек в 40 городах России. Согласно рейтингу крупнейших аптечных сетей России по итогам 2007 года, опубликованному ЦМИ «Фармэксперт», «Фармакор» входит в тройку лидеров.

Миссия компании — сохранить и укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни наших покупателей, предлагая высококачественные лекарственные препараты и средства для поддержания здоровья.

Целью компании — является стремление занять ведущие позиции среди производителей лекарственных препаратов и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья и улучшение качества жизни.

Стратегией компании — является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Компания осознаёт свою ответственность перед своими покупателями, партнерами, акционерами и обществом и серьезно подходим к выполнению своих обязательств. Управление компанией происходит в соответствии с принципами эффективности, прозрачности и социальной ответственности.

2.2 Кадровая политика ЗАО «Фармакор»

Сейчас в аптечной сети «Фармакор» работает более 2300 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.

Организационная структура компании «Фармакор» представлена на рис. 2.1. и выглядит следующим образом:

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «Фармакор»

«Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 142 с.»

В компании разработана специальная программа адаптации и обучения новых сотрудников, действует система наставничества: опытный сотрудник помогает молодому специалисту ориентироваться в ассортименте аптеки, работать с покупателями, выстраивать отношения с коллегами.

Фармацевты и руководящий состав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущих преподавателей профильных учебных заведений — Санкт-Петербургской фармацевтической академии и Санкт-Петербургского базового фармацевтического колледжа, и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федерального закона «О высшем послевузовском образовании».

Эта практика распространяется и на сотрудников региональных аптек, которым компания предоставляет возможность регулярно приезжать в Санкт-Петербург на стажировку и курсы повышения квалификации. Курсы повышения квалификации компания «Фармакор» организует для своих сотрудников каждый месяц в течение нескольких лет.

В «Фармакоре» работает собственный Учебный центр в Санкт-Петербурге. Оборудование центра позволяет обучать персонал эффективно и качественно, в соответствии с современными стандартами. На базе данного центра высококвалифицированные штатные тренеры регулярно проводят тренинги по различным психологическим и бизнеснаправлениям, имеющим первостепенную значимость для ежедневной успешной работы сотрудников.

Для сотрудников, которые только начинают работать в сети, проводятся «приветственные» тренинги, предполагающие знакомство с миссией и ценностями компании. Для специалистов, которые уже работают в компании на постоянной основе, проводятся тренинги, направленные на технику продаж, конфликтологию в аптеках, управление персоналом. Что касается других городов, где работают аптеки сети, в них командируется штатный тренер, он регулярно выезжает в регионы.

Компания «Фармакор» предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста. Аптечная сеть постоянно расширяется, и потому грамотные, активные и профессиональные сотрудники могут занять административные должности в аптеках и других подразделениях.

Кроме того, особо компания поддерживает сотрудников, получающих заочно высшее фармацевтическое образование. Предоставляется помощь в получении банковских кредитов на оплату обучения. Оплачиваются учебные отпуска. Большое внимание уделяется программам социальной поддержки сотрудников.

Кроме предусмотренного законодательством социального пакета: оплачиваемые учебные и декретные отпуска, больничные листы, в «Фармакоре» существует целый ряд льгот для своих специалистов. Это бесплатные путевки в санатории, для детей сотрудников — путевки в оздоровительные лагеря. Лучшие сотрудники ежегодно отправляются в путешествия по России, Северной Европе, Прибалтике и экзотическим странам. Действует система индивидуального вознаграждения по результатам труда — она мотивирует сотрудников выполнять не только поставленные перед ними задачи, но и стремиться к более высоким.

Студенты старших курсов фармацевтического колледжа проходят практику в петербургских аптеках сети «Фармакор». Будущие выпускники под руководством опытных наставников осваивают специфику работы фармацевтов, а также собирают информацию, необходимую для подготовки дипломной работы. Такая практика позволяет студентам получать дополнительные знания, а «Фармакору» осуществлять подготовку наиболее перспективных и талантливых выпускников в качестве будущих работников компании. Многие студенты, успешно прошедшие преддипломную практику, остаются работать в аптечной сети.

Таким образом многие специалисты аптечной сети «Фармакор» — это бывшие ученики фармацевтического колледжа, которые познакомились с компанией во время практики и впоследствии стали частью команды профессионалов «Фармакор».

В компании существует такое понятие, как «внутренний клиент» — это сотрудник по отношению к руководству или сотрудник по отношению к другому сотруднику. В компании «Фармакор» принято исходить из того, что при неурегулированности взаимоотношений внутренних клиентов трудно, практически невозможно удовлетворить требования клиента внешнего — покупателей.

Именно поэтому такое внимание в компании уделяется корпоративной культуре и внутрикорпоративным мероприятиям. Одно из свидетельств успешности этих мер — отсутствие претензий покупателей к работе фармацевтов и провизоров. Работники организации вежливы с клиентами не потому, что их заставляют вести себя так из-под палки, а потому, что иное поведение — за рамками корпоративной культуры.

«Фармакор», так же как весь фармацевтический бизнес, довольно специфичен в отношении сотрудников. Во-первых, подавляющее их большинство имеет либо высшее либо специальное фармацевтическое образование, то есть образовательный уровень весьма высок. Во-вторых, в основном персонал компании — это не сотрудники, а сотрудницы. При этом «Фармакор» — самая крупная аптечная сеть России, большего количества аптек ни в одной сети нет. Этот количественный показатель — немаловажный элемент корпоративной культуры. С этими двумя факторами и связана специфика корпоративных мероприятий, из которых складывается корпоративная культура.

Административный корпус (заведующие аптеками) регулярно отправляется за границу. Еще более эффективно совмещение «развлечения с обучением»: в нынешнем году компания организовала для всех заведующих корпоративный тренинг в Зеленогорске. Где сотрудников обучали как мерчандайзингу, так и эффективному управлению персоналом. Был организован и досуг — дискотека, сауна, тренажерный зал, возможность пройти медицинскую диагностику.

Управление персоналом в компании «Фармакор» складывается так же из элементов соревновательных. Ежегодно во всех аптеках проходится конкурс «Лучший по профессии» по итогам прошедшего года. Лучший первостольник года (первостольник — провизор или фармацевт, работающий в торговом зале непосредственно с покупателем, так сказать, «на первом столе») выявляется всеобщим тайным голосованием коллектива аптеки по следующим ха рактеристикам: отношение к труду, выдержка, хорошие выручки, профессионализм, грамотность. Всех лучших первостольников (с каждым годом их становится все больше и больше) традиционно компания отправляет в Финляндию. Большинству сотрудников приходится оформлять загранпаспорта, а это значит, что первая в жизни поездка за рубеж связана у них с наградой, полученной в родной компании.

За успешные продажи продукции компании «Фармакор», лучших сотрудников награждают путевками заграницу и различными призами.

Другая не менее важная составляющая труда — это социальная защищенность, социальный пакет. В «Фармакоре» он включает в себя не только положенное по законодательству. В нынешнем году компания начала программу «Добровольное медицинское страхование» для заведующих аптек и их заместителей. «Фармакор» приобретает в медицинской страховой компании полис для сотрудников, по которому в случае вызова на дом приедет не только участковый врач, но и высококвалифицированный специалист. Этот полис также дает возможность бесплатно обращаться в ведущие клиники, лаборатории города, медсанчасти. Если произойдет несчастный случай, то работнику положен стационар, хорошая палата, контроль за лечением, лекарственное обеспечение.

Компания возобновила давно забытую было с советских времен традицию дарить подарки детям сотрудников на Новый год. Раньше в обязательном порядке каждая организация делала такие подарки, сегодня таких компаний осталось немного. На этом забота компании о детях сотрудников не заканчивается: каждое лето детей отправляют в лагеря отдыха.

Самое главное в кадровом менеджменте компании «Фармакор» — это забота о персонале, о каждом сотруднике как о личности.

Предприятие стремиться создать такие условия, которые позволят работникам полностью реализовать свой потенциал, а также будут способствовать успешному развитию компании.

Компания дают своим сотрудникам возможность работать не только провизорами в аптеке, но и в отделах продаж, маркетинговых исследований, логистики, поскольку там тоже востребованы специалисты с фармацевтическим образованием. Можно продвигаться по административной линии — стать администратором, заместителем директора, директором аптечного предприятия.

В компании есть внутренняя система категорий для своих сотрудников: каждые пять лет служащие сдают экзамены и повышают свой статус, а также доход. Цель подобной схемы — удержать квалифицированных специалистов, ведь дефицит кадров ведет к неоправданному, по мнению представителей аптечных сетей, завышению зарплатных предложений.

2.3 Характеристика труда сотрудников компании «Фармакор»

Труд сотрудников компании отличается высокой степенью сложности выполняемых работ и требует уровня квалификации, соответствующего высшему профессиональному (медицинскому) образованию, а также более высоких ее уровней, определяющихся дополнительными специальными знаниями и умениям.

Итак, пойдем сверху вниз. Самая высокая должностная позиция Директор: в который: организует всю работу предприятия; несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет предприятие во всех учреждениях и организациях; распоряжается имуществом предприятия; издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

" Вторыми" людьми в компании являются директора различных отделов, координаторы программ, региональные представители и т. д.). При всем разнообразии названий суть одна: это сотрудники, которые занимаются продажами лекарственных препаратов. В обязанности этих специалистов могут входить контрактная работа, проведение рабочих переговоров с дистрибьюторами, сбор аналитики по продажам, решение вопросов транспортной логистики. Таких должностей в компании много. Эта должность достаточно творческая, интересная и ответственная — она хорошо оплачивается. Для того чтобы занимать эту должность необходимо иметь хороший багаж в виде опыта успешных продаж, свободное владения иностранным языком, высшее экономическое или медицинское образование.

На третьих ролях в этой пирамиде — специалисты по таможенному оформлению, разнообразные логисты, референты, маркетологи, PR-менеджеры, тренинг-менеджеры и специалисты, координирующие работу медицинских представителей. Требования к кандидатам здесь ниже и специфичны для каждой конкретной вакансии. Основную роль играет опыт работы в подобной должности в других компаниях, причем совсем не обязательно фармацевтических. Большим преимуществом для продающих менеджеров является наличие собственной клиентской базы. Это дает неплохой выигрыш в зарплате, так как вознаграждение за труд обычно состоит из оклада и процента от продаж. Фармацевтическое образование здесь, как правило, не является обязательным, хотя и очень приветствуется.

Менеджеры по закупкам, помимо обеспечения наличия препаратов на складе, могут заниматься контрактной работой, участвовать в переговорах с поставщиками, владеть информацией по расчетам. Отсюда и предъявляемые к соискателям требования: хорошие аналитические способности, уверенное владение компьютером; для дистрибьюторов первого звена — знание основ транспортной и складской логистики, таможенного и валютного законодательства РФ.

На четвертом месте выступают сотрудники склада, отдела сертификации. офисные секретари, медицинские представители и ряд вспомогательных служб. На содержании работы последних остановимся подробнее. Такие вакансии на рынке встречаются достаточно редко, так как работающие на соответствующих должностях люди стараются держаться за свое место. Большим и несомненным плюсом здесь является опыт работы в качестве кладовщика или служащего в отделе сертификации. Необходимо иметь законченное среднее, а иногда — специальное образование.

Суть работа медпредставителя достаточно проста: посещение коллег — действующих врачей — с рассказами о препаратах компании и вручение им разнообразных рекламных материалов. Несмотря на то, что эта вакансия позиционируется в самом низу пирамиды. Главным требованием к кандидатам является медицинское или фармацевтическое образование. Также желательно иметь презентабельную внешность, и знать иностранный язык.

Специальность провизора подразумевает знание не только медицинских и фармакологических дисциплин, но также основ экономики, маркетинга и даже психологии. Нелишними в работе будут и огромное терпение, выдержка, доброжелательность, ответственность. На рынке постоянно появляются новые лекарственные препараты, новые подходы к лечению тех или иных заболеваний, и провизору необходимо всегда владеть свежей информацией, поскольку именно к такому работнику обращаются за советом и разъяснениями.

Провизор — это специалист с высшим фармацевтическим образованием, работающий в сфере производства, хранения и продажи лекарственных препаратов.

Однако среди представителей этой профессии можно выделить несколько специализаций: различают провизоров-технологов, занимающихся изготовлением лекарственных форм, провизоров-аналитиков, контролирующих качество. Кроме того, в обязанности провизоров может входить контроль отпуска лекарственных средств, проверка работы аптек.

Сейчас провизорами зачастую называют работников, организующих и координирующих оптовую торговлю фармацевтическими препаратами, и применительно к ним часто употребляют такое словосочетание, как «менеджер-провизор».

Продукт-менеджер — относительно новая в нашей стране профессия, потребность в которой возникла в результате развития рыночных отношений. В структуре предприятия появились подразделения, занимаюеся проработкой требований к потребительским свойствам изделий. Продукт-менеджерам отводится очень важная роль — они должны эффективно формировать модельный товарный ряд с учетом особенностей местного рынка.

Бренд-менеджер — специалист по продвижению на рынок какой-либо марки товара или услуг. можно выделить два их типа:

Бренд-менеджер — маркетолог, большая часть обязанностей которого связана с анализом рынка, исследованием действий конкурентов, разработкой новой продукции и выводом ее на рынок.

Бренд-менеджер — специалист по коммуникациям, фокусирующий свою работу на создании эффективных каналов связи с потребителями.

Региональноый менеджер. Зона его ответственности значительно шире; требуется хорошее знание финансовой отчетности, правил продаж и мерчендайзинга, умение заключать договора с дистрибьюторами и контролировать их выполнение. В круг обязанностей данного сотрудника входят еще анализ и оценка работы медицинских представителей, контроль плана продаж.

К региональным менеджерам предъявляют следующие требования. Это высшее медицинское или фармацевтическое образование, дополнительное образование в области менеджмента, тренинги по продажам, знание рынка препаратов, опыт продвижения.

Продакт-менеджер, иногда его еще называют «менеджер по препаратам». В сфере фармацевтики это аналог специалиста по брендингу.

Групп-продакт-менеджер отвечает за представление на рынке целой группы препаратов определенного производителя (например, кардиологических). Помимо задач маркетингового позиционирования он занимается разработкой стратегии работы для продавцов и представителей.

Аналитика и научная работа. В обязанности этих сотрудников входит написание научных статей, участие в проведении клинических испытаний и т. д.). Компания со временем привлекает их к работе медицинского отдела, который занимается исследованиями, испытаниями и подготовкой к выводу на рынок новых препаратов.

2.3 Трудовая деятельность службы управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом в компании «Фармакор» осуществляет служба управления персоналом. Права и обязанности данной службы закреплены в утвержденном генеральным директором положении о службе управления персоналом.

Взаимодействие службы управления персоналом с подразделениями учреждения и с внешними организациями представлено на рис. 2.2.:

Рис. 3.2. Взаимодействие службы управления персоналом с подразделениями учреждения и с внешними организациями

Документопотоки службы управления персоналом имеют следующую направленность:

1. Руководство.

Руководство запрашивает отчет произвольной структуры в управленческих целях, индивидуальные сведения по сотрудникам, списки сотрудников, личные приказы (приемы, увольнения, перемещения, больничные) и другое.

2. Бухгалтерия.

Служба управления персоналом направляет следующие документы: Приказы о приеме на работу и увольнение; Приказы о кадровом перемещении; Приказы об увольнении; Приказы по отпуску; Больничные листы.

3. Пенсионный фонд:

Документы, связанные с пенсионным обеспечением: Справки для выхода сотрудников на пенсию; Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; Заявления об обмене страхового свидетельства; Запрос об уточнении сведений; Сведения по стажу; Справка о смерти и т. д.

4. Сотрудники.

От сотрудников принимаются заявления о приеме на работу, об увольнении, перемещении, предоставлении отпуска за свои счет, листки временной нетрудоспособности. Специалисты службы персонала под роспись знакомят работников с приказами о приеме, с правилами внутреннего трудового распорядка, с должностными инструкциями, составляют трудовые договора. Сотрудникам служба управления персоналом по их заявлениям выдает выписки из трудовых книжек, справки с места работы.

5. Инспекция труда.

Осуществляет плановые и внеплановые проверки работы службы управления персоналом.

6. Военкомат.

Служба персонала подает сведения о военнообязанных сотрудниках ЗАО «Фармакор»

В своей работе служба управления персоналом строго руководствуется Трудовым законодательством Российской Федерации, нормативными документами Правительства (законами, классификаторами), ведомственными нормативными документами и локальными актами учреждения: уставом организации; правилами внутреннего трудового распорядка; штатным расписанием; должностными инструкциями; коллективным договором и другими.

2.4 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики компании «Фармакор»

C самого начала своей деятельности компания столкнулась с отсутствием на рынке труда квалифицированных специалистов (руководителей) в фармацевтической сфере.

На сегодняшний день, на рынке труда по прежнему существует дефицит кадров. Компании «Фармакор» ведущей грамотную кадровую политику (в том числе организация обучения кадров), не удаётся полностью укомплектовать штат сотрудников в новых филиалах и офисах.

Удаление потребности в руководящих кадрах должно происходить прежде всего за счёт создания кадрового резерва. Руководящих кадров.

Компания должна растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Организация должна брать на себя обязательство по развитию карьеры, чтобы снизить показатель устаревания людских ресурсов, которое дорого обходится предприятию.

Ежегодно руководителю кадровой службы организации необходимо проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в организации необходимо создать комиссию по работе с резервом. Эта комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии долен определяется и утверждается руководителем организации. В её состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), председатель комиссии — он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы — он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом.

Комиссия по работе с резервом должна регулярно проводить свои заседания, но не реже раз в год. На её заседаниях должны рассматриваться следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов: индивидуальная подготовка под руководством наставника; стажировка в должности на своем или другом предприятии; повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Компания «Фармакор» должна активно использовать систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществлять подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв должно осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом должны учитываться не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника. Цель работы с резервом выдвижения — пополнение руководящих кадров квалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на медицинские учреждения.

В резерв выдвижения отбираются, кандидаты не старше 40 лет, имеющие высшее образование и обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, безупречные в выполнении служебных обязанностей, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач. Таким образом формирование какдрового резрва в ЗАО «Фармакор» выступает одним из главных способов совершенствования кадрового

Заключение

Подводя итоги следует сказать, что кадровая политика компании «Фармакор» ориентирована на обеспечение численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В аптечной сети «Фармакор» работает более 2300 высококвали-фицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.

Кадровая политика ЗАО «Фармакор» включает в себя следующие аспекты: планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение сотрудников; условия труда, техника безопасности; принципы распределения средств, основы системы компенсаций; оценка результатов деятельности.

Развитие компании ««Фармакор» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Компания старается растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Особое внимание в компании уделяется корпоративной культуре и внутрикорпоративным мероприятиям.

«Фармакор», так же как весь фармацевтический бизнес, довольно специфичен в отношении сотрудников. Во-первых, подавляющее их большинство имеет либо высшее либо специальное фармацевтическое образование, то есть образовательный уровень весьма высок.

Предприятие стремиться создать такие условия, которые позволят работникам полностью реализовать свой потенциал, а также будут способствовать успешному развитию компании.

Далее, следует отметить особенности труда работников компании «Фармакор». Труд сотрудников компании отличается высокой степенью сложности выполняемых работ и требует уровня квалификации, соответствующего высшему профессиональному (медицинскому) образованию, а также более высоких ее уровней, определяющихся дополнительными специальными знаниями и умениям.

Специалисты в здравоохранении исследуют концепции и методы и применяют научные знания в медицине, стоматологии, ветеринарии, фармации, а также в других областях, связанных с охраной и улучшением здоровья. Основные обязанности этих специалистов заключаются в предупреждении болезней и разработке профилактических мер; содействии сохранению здоровья; изучении фармацевтических концепций и методов и разработке рекомендаций по применению и изготовлению лекарств; подготовке научных докладов и сообщений.

Фармацевты занимаются изготовлением лекарств, применяя фармакологические теории и методы. Их обязанности включают: — разработку технологий приготовления различных лекарственных форм в строгом соответствии с рецептами и предписаниями, а также руководство изготовлением лекарств; руководство другими работниками.

Таким образом каждый сотрудник знает свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимает, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы организации.

C самого начала своей деятельности компания столкнулась с отсутствием на рынке труда квалифицированных специалистов (руководителей) в фармацевтической сфере.

На сегодняшний день, на рынке труда по прежнему существует дефицит кадров. Компании «Фармакор» ведущей грамотную кадровую политику (в том числе организация обучения кадров), не удаётся полностью укомплектовать штат сотрудников в новых филиалах и офисах.

Удаление потребности в руководящих кадрах должно происходить прежде всего за счёт создания кадрового резерва. Руководящих кадров.

1) Егоршин А. П., Зайцев А. П., Организация труда персонала, — М.: ИНФРА-М, 2008. — 320 с.

2) Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом, — М.: ИНФРА-М, 2006.-336 с.

3) Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

4) Когорова М. А. Кадровый менеджмент.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 456с.

5) Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 512 с.