Кадровый потенциал предприятия ОАО «Татнефть»

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты изучения кадрового потенциала

1.1 Кадровый потенциал: основные понятия, сущность и основные характеристики

1.2 Оценка эффективности кадрового потенциала

1.3 Проблемы развития кадрового потенциала

1.4 Основные положения программы управления кадровым потенциалом Глава 2. Практическая часть. Анализ кадрового потенциала на примере ОАО «Татнефть»

2.1 Характеристика ОАО «Татнефть»

2.2 Основные направления эффективного использования кадрового потенциала на ОАО «Татнефть»

2.3 Пути повышения кадрового потенциала на ОАО «Татнефть»

Заключение

Список использованной литературы

Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль. Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия.

Итак, целью данной курсовой работы является исследование кадрового потенциала предприятия, рассмотреть все методы анализа кадрового потенциала, сделать определенные выводы, применив данные методы анализа на исследуемом предприятии и найти пути более эффективного использования кадрового потенциала.

Поставленная цель раскрывается через следующие задачи:

— рассмотреть теоретическую основу экономического анализа кадрового потенциала предприятия;

— провести и изучить экономический анализ кадрового потенциала на предприятии ОАО «Татнефть»;

— наметить основные пути по повышению эффективности кадрового потенциала на предприятии;

Объектом исследования является предприятие нефтехимической промышленности ОАО «Татнефть».

Предметом является трудовые ресурсы исследуемого предприятия ОАО «Татнефть».

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложения. Основная часть состоит из двух глав: теории и практики.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, определяются цели и задачи исследования, а также объект и предмет изучения.

В первой главе курсовой работы излагаются теоретические вопросы, касающиеся кадрового потенциала: основные понятия, сущность, основные характеристики, оценка эффективности кадрового потенциала, проблемы развития кадрового потенциала и основные положения программы управления кадровым потенциалом.

Во второй главе курсовой работы проведены исследования предприятия нефтехимической промышленности ОАО «Татнефть», анализ основных экономических показателей трудовых ресурсов предприятия и на основе полученных результатов представлены конкретные предложения по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

В заключении обобщается фактический материал по всей выполненной работе, подводятся основные итоги проведенного исследования, формулируются общие выводы.

Исходными данными для написания курсовой работы послужили учебные пособия Борисова И. Н., Фомичева А. Н., Веснин В. Р., Виханский О. С., Наумов А. И., Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г., а так же организационная и учётная документация предприятия нефтехимической промышленности ОАО «Татнефть».

Глава 1. Теоретические аспекты изучения кадрового потенциала

1.1 Кадровый потенциал: основные понятия, сущность и основные характеристики

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социальноэкономического развития.

Кадровый потенциал формируют работники организации, для успешного функционирования которой необходимы достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами, их рационального использования, достаточный уровень производительности труда.

Основные задачи анализа трудовых ресурсов — изучение и оценка обеспеченности организации и ее структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям, профессиям; расчет и оценка показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов, более эффективного их использования.

Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.

Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» — это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т. е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала это — численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт, личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса. Как «носителя» общественных потребностей, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал. Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т. е. социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является «потенциал», т. е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал — это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития.

Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры — это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Каждый работник обладает трудовым потенциалом — совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

— психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы;

— социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение;

— квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

— личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность.

Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т. п.

Таким образом, персонал организации сегодня является наиважнейшим ресурсом и совместно с другими ресурсами позволяет достичь намеченных целей и удовлетворить личные и общественные потребности.

Важное условие взаимодействия руководства с персоналом — необходимость максимального достижения единства структуры целей работодателей и исполнителей через разрешение противоречий между ними.

Структура целей выражает видение, ценности, стремления, интересы, разделяемые руководством и персоналом. В случае несогласованности этих ценностей структура целей предприятия также противоречива. Интересы и цели сотрудников предприятия, идущие вразрез с интересами и целями организации, лишают персонал энтузиазма, желания работать с полной отдачей в интересах предприятия. Такие противоречия стали причиной кризиса многих организаций.

Для полного раскрытия трудового кадрового потенциала необходимо так организовать работу, чтобы ценности, стремления и интересы работников воплощались через достижение намеченных организацией результатов.

1.2 Оценка эффективности кадрового потенциала

Оценка эффективности кадрового потенциала может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов кадрового потенциала с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности кадрового потенциала. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы кадрового потенциала определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках. В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы:

— количественные;

— качественные (или описательные);

— комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов. Эффективность кадрового потенциала определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности кадрового потенциала необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать:

— во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки,

— во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области кадрового потенциала, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев.

При этом оценка эффективности кадрового потенциала состоит из двух компонентов:

— экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов;

— социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности кадрового потенциала некоторые экономисты предлагают рассматривать:

— соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

— компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

— стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

— гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность кадрового потенциала необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

— полнота и достоверность производимой оценки;

— учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

— учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

— соответствие целям оценки;

— соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

ТакДж.М. Иванцевич и А. А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

— показатели эффективности;

— стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

— компенсацией;

— собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

— текучесть персонала;

— абсентизм — количество самовольных невыходов на работу;

— брак;

— частота заявок о переводе на другие работы;

— количество жалоб;

— безопасность труда и количество несчастных случаев;

— прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:

— разность уровней производительности труда, их соотношение;

— экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности.

1.3 Проблемы развития кадрового потенциала

Найти квалифицированных сотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные возможности, упущенное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

Возможности, которые предоставляет организации система развития кадрового потенциала:

Является внутренним источником кандидатов на ключевые позиции Позволяет удерживать потенциально талантливых сотрудников Дает возможность подготовить сотрудников к будущим сложным задачам Ускоряет развитие талантливых сотрудников Предоставляет персоналу новые возможности для карьерного роста Снижает затраты, т.к. развитие сотрудников внутри организации — процесс, требующий меньших инвестиций, чем найм и адаптация новых сотрудников Для этого важно внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы с тем, чтобы способности людей раскрылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью. При управлении инновационным развитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала, начинают выступать компетенция и мобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящих средств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам. НТП ускоряет процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивает коэффициент их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать еще более быстрыми темпами. Это объясняется тем, что экономика вплотную подошла к такому рубежу, когда ее развитие прямо зависит от ускорения научно-технического прогресса. Естественно, что для реализации этого ускорения нужны соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил. Поэтому вся система их подготовки должна подняться на качественно новый уровень. Таким образом, огромные возможности, создаваемые НТП, в итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди них следует считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам организации.

Поэтому в рамках инновационного развития кадрового потенциала организаций, в связи с имеющимися противоречиями между системой подготовки рабочих кадров и действующим производством, возникает необходимость рассмотрения вопроса о том, каким же конкретным требованиям должен отвечать квалифицированный рабочий и компетентный специалист в современных условиях хозяйствования.

1.4 Основные положения программы управления кадровым потенциалом

При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал» .

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

* квалифицированное развитие персонала;

* привлечение квалифицированных специалистов

* создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями.

В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций.

Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот.

Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем.

При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер.

Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели — обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

* постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

* более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

* создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

* определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия.

Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

* рациональное распределение должностных обязанностей;

* профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

* регулярное повышение квалификации специалистов;

* создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

* планирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

* привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

* создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

* совершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника.

Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

Глава 2. Практическая часть. Анализ кадрового потенциала на примере ОАО «Татнефть»

2.1 Характеристика ОАО «Татнефть»

Сегодня ОАО «Татнефть», объединяющее крупнейший в Татарстане нефтеперерабатывающий завод, производство автомобильных бензинов и завод по переработке газового конденсата.

Общество производит 97% нефтепродуктов республики и является одной из крупнейших компаний региона по обеспечению ресурсами нефтехимических производств, расположенных в Республике Татарстан.

Основными видами деятельности являются:

— нефтепереработка, реализация нефтепродуктов и их производных;

— строительство и эксплуатация промышленных производств нефтехимии;

— другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Продукция включает в себя: бензин, керосин, дизельное топливо, вакуумный газойль, фракции бутан-бутиленовая, пропан-пропиленовая.

Стратегической направленностью развития ОАО «Татнефть» является последовательное совершенствование действующих производств общества и строительство новых установок, позволяющих достичь мирового уровня переработки высокосернистой нефти и максимально обеспечить потребности Республики Татарстан в нефтехимическом сырье и высококачественных моторных топливах, отвечающих требованиям и нормам европейских стандартов.

Коллектив ОАО «Татнефть», как один из динамично развивающих предприятий Республики Татарстан, в 2013 году был отмечен Благодарственным письмом Министерства экономики и промышленности РТ за стабильный прирост объемов промышленного производства в Республике и реализацию перспективных инвестиционных и инновационных проектов.

Численность сотрудников ОАО «Татнефть» на 1 июня 2014 года составляет 3083 человек, в том числе:

— руководители — 370 человек;

— специалисты — 540 человек;

— другие служащие — 86 человек;

— рабочие — 2087 человек.

Таким образом, ОАО «Татнефть» представляет собой современный классический нефтеперерабатывающий комплекс со всеми основными компонентами и набором технологических объектов.

Большинство специалистов в области теории фирмы считают, что именно персонал, работающий на предприятии, представляет главную ценность, которой оно может обладать.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Весь персонал ОАО «Татнефть» подразделяется на следующие категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Структура персонала меняется по мере роста технической вооруженности предприятия.

Рисунок 1 — Структура персонала ОАО «Татнефть»

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Численность промышленно-производственного персонала ОАО «Татнефть» с 2012;2014 годы представлена в таблице 1.

Таблица 1

Данные показывают, что на ОАО «Татнефть» структура персонала за период с 2012;2014 года изменилась значительно. Основной прирост произошел в 2013 году по сравнению с 2012 годом за счет категории рабочих на 141 человек, специалистов на 50 человек и руководителей на 30 человек. В 2014 году по сравнению с 2012 годом произошло увеличение численности на 243 человека.

Численность 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 222 человека, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 21 человек. Небольшое уменьшение численности произошло в 2014 году по сравнению с 2012 годом за счет категории служащих на 2 человека.

Обеспеченность персоналом ОАО «Татнефть» показывает уменьшения по сравнению с планом по всем годам. Практически во всех случаях фактически среднесписочная численность промышленно-производственного персонала оказывается меньше. Исключением является категория служащие.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам. Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Татнефть» с 2012;2014 годы представлен в таблице 2.

Таблица 2

Наибольший удельный вес в 2012 году составляют рабочие в возрасте от 21−30 лет, их численность составляет 626 человек, а также рабочие в возрасте от 41−50 лет, их численность составляет 552 человека. В 2013;2014 годах ситуация аналогичная В 2013 году по сравнению с 2012 годом на ОАО «Татнефть» было принято больше на 117 человек, а уволено на 16 человек меньше. В 2014 году по сравнению с 2013 годом на предприятие принято на 174 человека меньше, а уволено на 23 человека больше. Коэффициент текучести кадров в 2012 году равен 0,06, что на 0,01 больше чем в 2013 году. В 2014 году он составляет 0,06. Коэффициент по приему кадров в 2013 году по сравнению с 2012 увеличился на 0,03 и составляет 0,12. Однако в 2014 году он сократился до 0,06.

Показатель приема кадров за период с 2012;2013 год выше показателя их выбытия, что свидетельствует о благополучном положении предприятия. Однако в 2014 году эти показатели равны и составляют 0,06.

Коэффициент общего оборота кадров в 2013 году составил 0,17, что на 0,02 и 0,05 выше, чем в 2012 и 2014 годах соответственно. Это свидетельствует о том, что в 2013 году персонал менялся чаще, чем в 2012 и 2014 годах, что отрицательно сказывается на качестве работы, так как возникает необходимость адаптации к новому рабочему месту.

Движение рабочей силы на ОАО «Татнефть» с 2012;2014 год представлены в таблице 3.

Таблица 3

Также по данным таблицы 3 видно, что удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала с 2012;2014 года составляет наибольший процент. В 2012 году данный показатель составляет 67,64%, в 2013 и 2014 году — 67,33% и 67,32% соответственно. Наименьший процент составляют в общей численности промышленно-производственного персонала служащие в 2012 году — 2,78%, в 2013 году — 2,60% и в 2014 году 2,52%.

Коэффициент постоянства кадров в 2013 году составляет 0,88, что ниже на 0,03 чем в 2012 году. Коэффициент постоянства кадров в 2014 году выше, чем в 2012;2013 годах и составляет 0,94.

Текучесть кадров наносит большой вред народному хозяйству. По данным исследований, перед увольнением в течение месяца производительность труда у увольняемых снижается на 10−15%, а у вновь принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5−6%. Эти потери составляют примерно 10−15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10−20 дней. Следовательно, общие потери составят 20−35 дней.

2.2 Основные направления эффективного использования кадрового потенциала на ОАО «Татнефть»

Рассмотрим систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в ОАО «Татнефть». В Обществе выделяются подсистемы материального и морального стимулирования труда работников.

Материальному стимулированию высокопроизводительного труда способствует расстановка кадров в соответствии с интеллектуальными и психологическими возможностями работников, оплата труда в соответствии с нагрузкой рабочего места.

Виды выплат и социальных льгот работникам ОАО «Татнефть» можно разделить на следующие группы:

— оплата за отработанное время:

1) заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

2) заработная плата, начисленная за выполненную работу работникам по сдельным расценкам;

3) компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда (доплаты за работу во вредных и опасных условиях, за работу в многосменном режиме, оплата работы в выходные и праздничные дни, оплата сверхурочной работы и другие).

— оплата за неотработанное время:

1) оплата ежегодных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством (при увольнении работников предоставление денежной компенсации за неиспользованный отпуск), предоставление материальной помощи всем работникам при уходе в очередной отпуск;

2) оплата учебных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

3) оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

4) оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

5) оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

6) оплата простоев не по вине работника.

— выплаты стимулирующего характера:

1) премии и вознаграждения в соответствии с действующими на предприятии положениями (премии за основные результаты хозяйственной деятельности, вознаграждения по итогам работы за год, премии за выполнение мероприятий по созданию, освоению и внедрению новой техники и выпуск новых видов промышленной продукции, премии за содействие рационализации);

2) надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде;

3) доплаты за совмещение профессий, должностей, за расширение зоны обслуживания, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

4) единовременные (разовые) премии (за выполнение особо важных заданий, по итогам смотров-конкурсов, к профессиональным праздникам, в связи с юбилеем и другие).

— выплаты социального характера и предоставление других социальных льгот:

1) единовременные поощрения увольняющимся на пенсию ветеранам труда;

2) единовременная помощь (для непредвиденных обстоятельств);

3) частичная оплата путёвок работникам общества и членам их семей на лечение и отдых;

4) льготы беременным женщинам и женщинам с детьми;

5) оплата доставки работников на работу и с работы домой;

6) выплаты при прекращении трудового договора в случаях, предусмотренных ТК РФ;

7) другие льготы.

К моральному стимулированию на ОАО «Татнефть» относят:

— признание успешных результатов работы на уровне подразделения или ОАО «Татнефть»:

1) по результатам ежемесячного учёта и анализа работы;

2) по результатам работы за длительный период;

3) по результатам выполнения отдельных заданий или программ.

Признание может быть выражено в форме диплома, почётной грамоты, положительной оценки на совещании или собрании, в средствах массовой информации, благодарности с занесением в трудовую книжку.

— признание успешных результатов работы на уровне района и города:

1) награждение почётной грамотой Главы муниципального образования.

— признание успешных результатов работы на уровне РТ и РФ:

1) присвоение звания «Почётный химик»;

2) присвоение звания «Заслуженный работник (по профессии) РФ»;

3) почетная грамота президента РТ.

Таким образом, механизм стимулирования (как материального, так и нематериального) выстраивается каждой компанией индивидуально, с учетом многих факторов. Создание действенной системы мотивации, ориентированной на стимулирование сотрудников к достижению высоких бизнес результатов, повышение уровня вовлеченности персонала, его удовлетворенности и лояльности и лояльности компании — это один их важнейших аспектов управления персоналом организации.

2.3 Пути повышения кадрового потенциала на ОАО «Татнефть»

Производительность труда — это, прежде всего, эффективность использования трудовых ресурсов. Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов применяется система показателей производительности труда. Разрабатываются мероприятия по обеспечению повышения среднечасовой, среднедневной, среднегодовой выработки рабочих. Для улучшения использования трудовых ресурсов уделяется особое внимание изучению каждого случая нарушения трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на нарушителя.

Изменение производительности труда оценивается путем сопоставления выработки продукции последующего и предшествующего периодов или фактической и плановой. В 2014 году на ОАО «Татнефть» выпуск продукции сократился на 16% по сравнению с 2013 годом, что говорит о снижении производительности труда.

В настоящее время на мировом рынке прослеживается зависимость темпов роста производительности труда от прогресса в системе образования. Для зарубежных концернов характерна организация специальных концернов, ведущих профильную подготовку кадров. Программа обучения строится исходя из запросов предприятия. Фактически, каждое предприятие обеспечивает себя высококвалифицированными кадрами. Ведь только при высоком качестве управления, уровнем подготовки рабочих кадров, возможно объективно выявить резервы роста производительности труда и внедрить их практически.

Для решения проблемы дефицита трудового потенциала в условиях экономического кризиса, главной целью ОАО «Татнефть» является постоянное повышение уровня квалификации работников общества в соответствии с изменяющимися производственными и социальными условиями, формирование высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в условиях рыночных отношений. Обучение осуществляется на основании детального изучения потребностей Общества.

В ОАО «Татнефть» применяются следующие виды профессионального обучения:

— подготовка новых рабочих;

— переподготовка;

— обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

— повышение квалификации;

— курсы целевого назначения.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих Общества проводится в профессиональном лицее № 44 города Нижнекамска.

В целях совершенствования знаний руководящих работников и специалистов Общества, между ОАО «Татнефть» и Институтом дополнительного профессионального обучения Казанского государственного технологического университета заключен договор на повышение квалификации руководителей и специалистов.

В 2014 году различными формами обучения охвачено 2832 работника.

Значительное внимание в Обществе уделяется вопросам профессиональной подготовки, охраны труда, промышленной и экологической безопасности работников. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, необходимых навыков, приемов безопасной работы и создании высокого уровня культуры производства.

Для этого вновь принятым работникам организуется профессиональное обучение. В целях адекватной оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека) производится ротация персонала. Ротация организуется регулярно и в отношении ко всем категориям работников.

Любой работник Общества, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества, необходимые для выполнения обязанностей, соответствующих должности, может быть кандидатом для включения в состав кадрового резерва.

Такое отношение к организации производственной деятельности позволяет ОАО «Татнефть» избегать серьезных нарушений организации трудового процесса и эффективно использовать собственные трудовые резервы.

Наличие образования дает возможность применять более новые технологии, конструкции, механизировать ручной труд, совершенствовать технику и технологию производства, применять научно-технические приемы труда. Чем выше культурно-технический уровень и квалификация работников, тем быстрее они осваивают новую технику и прогрессивную технологию, тем сознательнее и творчески используют резервы роста производительности труда.

При разработке мероприятий по повышению производительности труда на ОАО «Татнефть» также учитывается и текучесть кадров, так как чрезмерная текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективность работы предприятия.

По данным исследований, перед увольнением в течение месяца производительность труда снижается на 10−15%, а вновь принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5−6%, что составляет примерно 5−6 дней.

На ОАО «Татнефть» устанавливаются причины текучести кадров с целью устранения этих причин, поэтому коэффициент текучести на данном предприятии невелик. В 2014 году он составляет 0,06 пунктов. Среди работающего персонала предприятия отмечают текучесть кадров, связанную с конкуренцией на рынке труда за высококвалифицированных работников предприятия всех категорий. Основой конкуренции является предлагаемый уровень заработной платы. К достоинствам текучести кадров являются:

— избавление от аутсайдеров;

— привлечение людей с новыми знаниями и умениями;

— стимулирование изменений в содержание и характере труда;

— рост внутренний мобильности кадров;

— возрастание гибкости рабочей силы.

Недостатками текучести кадров для Общества являются:

— издержки привлечения, отбора, найма;

— издержки временной замены вакансий;

— простои;

— затраты на дополнительное обучение;

— разрыв коммуникаций.

Особое внимание на ОАО «Татнефть» уделяется организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является одним из факторов повышения производительности труда.

Основные мероприятия рациональной организации производства и труда на ОАО «Татнефть»:

— разделение труда;

— организация рабочих мест и их обслуживание;

— создание благоприятной трудовой обстановки;

— организация производственного обучения;

— охрана труда и техника безопасности.

Для обеспечения поддержания здоровья сотрудников, в соответствии с выполняемой работой и предупреждения профессиональных заболеваний, на ОАО «Татнефть» организовано своевременное проведение периодического медицинского осмотра, других видов медосмотров. В соответствии с разработанными нормами, приложенными к коллективному договору, работники обеспечиваются сертифицированной (декларированной на соответствие) специальной одеждой, спецобувью и другими средствам индивидуальной защиты, моющими и обезвреживающими средствами, выдается молоко.

В соответствии с программой производственного контроля за соблюдением санитарно-противоэпидемиологических (профилактических) мероприятий на объектах ОАО «Татнефть» в установленные сроки проводятся замеры на соответствия рабочих мест санитарным нормам и правилам. В 2014 году начата работа по оценке профессиональных рисков для здоровья работников, которую планируется завершить в декабре 2015 года.

Для профилактики производственного травматизма и повышения заинтересованности работников подразделений, раз в полгода проводится смотр-конкурс по охране труда, промышленной и пожарной безопасности. Также проводились проверки по соблюдению требований государственных, локальных нормативных документов как работниками ОАО «Татнефть», так и работниками подрядных организаций.

Результатом реализации вышеперечисленных мероприятий стало недопущение в 2014 году производственного травматизма или гибели работников.

На предприятие проводятся и мероприятия по повышению производственной культуры. Соблюдается порядок и чистота в цехах, организовано медицинское обслуживание.

Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Доказано, что умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15−20%. И наоборот, унылый серый колорит производственных помещений поглощает львиную долю света (до 85%). Цветовой оформление обходится намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности к концу рабочего дня.

Таким образом, главными направлениями повышения производительности труда на ОАО «Татнефть» должны стать:

— эффективное использование трудовых ресурсов;

— рациональная организация труда;

— подготовка кадров;

— материальная заинтересованность работников;

— социальное развитие трудового коллектива.

Заключение

кадровый потенциал предприятие Проведенное теоретическое исследование и практический анализ на примере предприятия ОАО «Татнефть» позволили сделать вывод, что из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудовым ресурсам, кадровому потенциалу.

В данной курсовой работе были рассмотрены понятие кадрового потенциала, основные положения программы управления кадровым потенциалом. Выявлены проблемы, которые препятствуют полноценному развитию кадрового потенциала.

Кадровый потенциал предприятия представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Как бы по-разному ни трактовалось понятие кадрового потенциала, трудовые ресурсы остаются главной производительной силой общества, являющиеся важным элементом экономического потенциала страны. Изучение кадрового потенциала начинается с изучения состава и структуры промышленно-производственного персонала, с обеспеченности предприятия рабочими, административно-управленческим персоналом и специалистами, с обеспеченности квалификационного и профессионального состава рабочих.

Все работники предприятия делятся на производственный и непроизводственный персонал. Работники каждой профессии различаются по уровню квалификации, которая определяется разрядами.