Менеджмент качества и конкурентоспособность организации

В результате изучения материала данной главы студент должен: знать

• • способы оценки конкурентоспособности товара (услуги);
• • методы анализа и оценки конкурентоспособности организации; уметь
• • анализировать текущее состояние конкурентоспособности организации;
• • оценивать конкурентоспособность продукции; владеть
• • навыками систематизации информации о конкурентах;
• • понятийным аппаратом в сфере анализа и оценки конкурентоспособности организации.

Актуальность политики конкурентоспособности организации

Теория сравнительных преимуществ как источника конкуренции анализируется со времен Д. Рикардо, современные ее интерпретации можно встретить в исследованиях Р. Кейвиса, М. Портера, И. Кирцнера, С. Авдашевой, Н. Розановой, Ш. Ханта и других.

Актуальность проблемы конкурентоспособности на макроэкономическом уровне очевидна. Большинство стран пытаются создать все необходимые условия для сбыта своих товаров не только на внутреннем рынке, но и на внешнем. Высокая конкурентоспособность продукции и услуг позволяет продать товары и услуги другим странам по более выгодным ценам, стимулируя таким образом вложение капитала в эти отрасли и предприятия, способствуя внедрению НТП как наиболее короткого пути снижения себестоимости и повышения эффективности деятельности, тем самым накапливая ресурсы на увеличение объема производства и повышение качества. В результате увеличивается ценность продукта или услуги, увеличивается стоимость предприятий, бизнеса, корпорации и конкурентоспособность отрасли. В стране растет внутренний валовый доход и доходы на душу населения. На макроэкономическом уровне создаются стратегические преимущества, условия для высоких темпов развития экономики и привлечения инвестиций. Борьба за рынки сбыта сырья, товаров и услуг становится определяющей линией реализации экономической стратегии в целях достижения долгосрочных преимуществ, высокого рейтинга конкурентоспособности и последующего притока иностранного капитала.

На протяжении многих лет в России поддерживалась высокая монополизация производства, а конкурентоспособность продукции обеспечивалась созданием искусственного дефицита, вызванного ошибками в планировании. Производство продукции регулировалось на уровне министерств и ведомств, проблемы конкурентоспособности решались с помощью командного механизма распределения материальных благ, что искажало ценообразование, не позволяло определить фактическую рентабельность продаж и регулировать производство продукции в соответствии с реальным спросом. В этих условиях у производителей не возникало проблем со сбытом своей продукции внутри страны. Госплан формировал основные потоки сбыта продукции на внутренний и внешний рынок. Экспорт продукции в развитые страны всегда базировался на высоких технологиях и сопровождался высокими требованиями к качеству, хотя был не всегда эффективным по многочисленным видам продукции.

Конкурентоспособной может считаться та организация, которая длительный период времени получает стабильную прибыль, имеет долю на мировом и внутреннем рынке, высокий доход на одного занятого работающего в производстве, высокую производительность и высокие темпы роста производства и реализации продукции.

Особое значение в повышении конкурентоспособности приобретает способность организации к гибкости и маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемых товаров, а также оказываемых услуг, включающих инжиниринговые и консалтинговые услуги, услуги транспорта и связи. Это означает, что организация должна иметь некоторый запас финансовой прочности, быть платежеспособной в текущий момент. Следовательно, достижение целей принятой стратегии конкурентоспособности организации возможно лишь в финансово устойчивой организации. Таким образом, необходимо контролировать и регулировать показатели платежеспособности организации, финансовой независимости, коэффициентов ликвидности и других индикаторов. Поэтому каждому уровню конкурентоспособности организации должен соответствовать свой уровень финансового состояния, который обеспечивает возможность решения проблем повышения качества продукции, снижения издержек на единицу продукции посредством внедрения новых технологий и инноваций. Завоевание устойчивого финансового положения является ключевым моментом дальнейшего продвижения организации на рынке. Укреплению финансового положения способствуют такие направления работы организации, как расширение собственной сети снабжения и сбыта, эффективная реклама и укрепление системы связи с общественностью.

Естественно, по мере развития каждая организация стремится повысить эффективность своей деятельности. Поэтому второе направление повышения конкурентоспособности — это повышение рентабельности организации: рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, рентабельность капитальных вложений, рентабельность активов и т. п. Острая конкурентная борьба вынуждает организацию завоевывать те позиции на рынке, которые обеспечивают ей устойчивое положение не только в данный момент, но и в перспективе. С этой целью она стремится увеличить производство продукции, снижая издержки, решая, тем самым задачи проникновения на перспективные и выгодные рынки сбыта. В этой связи менеджмент компании концентрирует внимание на более долгосрочных целях и задачах, на перспективах развития организации, на стратегическом прогнозировании и управлении.

Стратегия управления организацией строится на осознанной необходимости выполнения своей миссии в достижении целей конкурентоспособности. Кроме этого, немаловажной проблемой управления для организации становится наличие методической базы анализа и оценки конкурентоспособности. Проблема состоит в том, что анализ конкурентоспособности в каждой организации носит специфический характер и зависит от особенностей объекта анализа целей и путей достижения конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности организации осложняется еще и тем, что нет общепринятых критериев и стабильной информационной базы для сопоставления и прогнозирования ключевых показателей деятельности. Такое положение ставит под сомнение возможности прогнозирования и стратегического управления в организации, что повышает финансовые, производственные и предпринимательские риски бизнеса, не позволяет эффективно управлять конкурентоспособностью организации и выбирать наиболее оптимальные сценарии ее развития.