Основные понятия о стратегии компании

Стратегии компаний часто сравнивают с дорожными картами, которые указывают маршрут движения от текущего состояния к целевому (рис. 1.2)^[1].

Переход к целевому состоянию возможен различными путями, которые и определяют варианты стратегий. В ходе движения к такому состоянию можно использовать различные маршруты и средства, выбор которых зависит от многих внешних и внутренних факторов:

• • как правильно определить первоочередные проблемы компании;
• • каким образом обосновать необходимое положение компании в будущем;
• • как определить целевые показатели деятельности;
• • каким образом можно выбрать единственно правильный путь движения к целевому состоянию;
• • как выбрать правильный набор стратегических инициатив, методов и средств движения.

Для ответа на эти и другие стратегические вопросы в первую очередь рассмотрим сущность и содержание стратегий компаний. Стратегия определяет миссию, видение, стратегические цели и задачи, приоритетные направления деятельности, необходимые ресурсы, методы и средства решения стратегических задач.

Рис. 1.2. Стратегия компании как дорожная карта движения от текущего состояния к целевому

Желаемый путь развития определяется целевыми показателями деятельности и стратегическими инициативами. Переход к целевому состоянию возможен различными путями, которые и определяют варианты стратегий.

Как в жизни человека путь бывает очень трудным, так и в деятельности компании не бывает легких путей к достижению поставленных целей.

К какому берегу жизни стремится человек, а к какому — компания? И совпадают ли устремления человека, работающего в компании, с устремлениями компании?

Какими ценностями дорожит человек, и в какой степени они находятся в гармонии с ценностями компании?

Все ли привычное и повседневное устраивает человека, компанию, или надо подумать и взвесить, что сохранить, а что изменить?

Сложных вопросов много и у человека, и у компании. Как человеку и компании не проплыть мимо своего берега жизни? И если это единый берег, объединяющий силой истинных ценностей, то путь выбран верный. Тогда человек, работающий в компании, будет развиваться вместе с ней в гармонии и с самим собой, и с компанией, и с обществом, и с государством.

С чего же необходимо начинать? Прежде всего, с познания самого себя, с познания компании, с познания внешнего мира. Переход от познания к реальным конструктивным и положительным действиям, к получению положительных результатов, приносящих пользу человеку, компании, обществу и государству, — вот путь, который пройден многими поколениями и не вызывает сомнения в истинности.

Существует множество определений стратегии компании^[2].

Одно из удачных определений принадлежит А. Чандлеру.

«Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач компании и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»^[3].

По А. Чандлеру, стратегические цели и задачи компании должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние и внутренние условия не вынудят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития компании. Стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на достижение поставленных целей. Курсы действий (что надо сделать?) конкретизируются в виде стратегических инициатив (программы (плана) реализации стратегии). Ресурсное обеспечение (финансовое, кадровое, материально-техническое, информационное и др.) стратегических решений является ограничением. Финансовое ограничение конкретизируется в стратегическом бюджете.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии, т. е. следующие правила:

• • оценка результатов деятельности компании в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;
• • определение отношений компании с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
• • установление отношений и процедур внутри компании. Эти правила называют организационной концепцией;
• • становление повседневной деятельности компании — основные оперативные приемы.

Подчеркнем, что качественная сторона критериев оценки результатов деятельности компании в будущем (в долгосрочной перспективе) это стратегические ориентиры компании на период до срока завершения реализации стратегии. Например, такими стратегическими ориентирами для компании электросетевого комплекса могут быть:

• • надежность и качество энергоснабжения потребителей при сохранении приемлемого для них тарифа;
• • операционная и инвестиционная эффективность;
• • энергетическая и экологическая безопасность.

Стратегические ориентиры компании, как правило, базируются на стратегических ориентирах отрасли экономики, где она осуществляет деятельность. Например, главными стратегическими ориентирами долгосрочной государственной энергетической политики являются^[4]:

• • энергетическая безопасность;
• • энергетическая эффективность экономики;
• • бюджетная эффективность энергетики;
• • экологическая безопасность энергетики.

Следует также подчеркнуть, что по И. Ансоффу правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри компании, — это организационная концепция. Будем использовать в дальнейшем термин «организационная стратегия». Как известно, в основе организационной стратегии лежит методология реинжиниринга (стратегия процессного подхода к управлению деятельностью компании и ее организации)^[5]. Именно процессный подход к стратегическому управлению является ключевым методом оптимизации системы стратегического управления компанией.

Выделяются следующие отличительные особенности стратегии.

• 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает развитие, рост и укрепление позиций компании.
• 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание па определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• 3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет компанию на желаемое развитие.
• 4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• 5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

По мнению Г. Минцберга.

«Стратегия — это единство „5Р“: план {plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива {perspective) и проделка, отвлекающий маневр {ploy)»^[6].

Стратегия как тан — система курсов последовательных действий, сформированных с учетом внешней и внутренней среды. Стратегия создается заранее до начала действий, и ее разрабатывают с определенной целью. Стратегия как план предполагает, что руководство компании свободно в выборе направлений движения и путей достижения целей в соответствии с ситуацией. Стратегия как образец, модель, шаблон — принятый руководством компании типовой образец стратегии. Стратегия как позиционирование — соотнесение компании с внешней средой в целях достижения конкурентных преимуществ. Это соотнесение предполагает поиск наиболее выгодной позиции компании. Стратегия как перспектива — определение пути развития организации на основе единого понимания проблем и целей развития не только руководством компании, но и всеми сотрудниками. Стратегия как проделка, отвлекающий маневр — определение стратегических целей и задач для получения конкурентных преимуществ и высокой прибыли, ясных для сотрудников, но непонятных и неочевидных для конкурентов. Стратегия как отвлекающий маневр направлена на то, чтобы перехитрить конкурента.

По мнению А. А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III, в основе управления бизнесом лежат разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация^[7]. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

В рамках данного учебника будем рассматривать стратегию развития компании как документ и процесс.

Стратегия развития компании как документ — это согласованный владельцами и топ-менеджментом компании внутренний нормативный документ, утвержденный установленным порядком и определяющий миссию и ценности компании, видение, стратегические цели и задачи, приоритетные направления развития компании, целевые показатели деятельности и методы реализации стратегии.

Стратегия развития компании как процесс — это процесс определения, согласования и утверждения миссии и ценностей компании, видения, стратегических целей и задач, приоритетных направлений развития, целевых показателей деятельности и методов реализации стратегии.

• [1] Национальная предпринимательская инициатива по улучшению инвестиционногоклимата в Российской Федерации. Методология формирования дорожных карт. URL: http://www.asi.ru/upload/iblock/e01/ddoibjhekxi.pdf (дата обращения: 28.10.2015).
• [2] Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепциии ситуации для анализа; Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: пер. с англ. / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2009; Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэм-пел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001; и др.
• [3] Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American IndustrialEnterprise. Beard Books, 1962.
• [4] Энергетическая стратегия России на период до 2030 года (утв. распоряжением Правительства РФ от 13.11.2009 № 1715-р).
• [5] Халшер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: пер. с англ. СПб.: Изд-во С.-Петербург, ун-та, 1997.
• [6] Минцберг Г., Лльстрэнд В., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари;Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс.
• [7] Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепциии ситуации для анализа.