Руководитель проекта. 
Сущность и содержание

Правило 1. Руководитель проекта должен посетить каждого, кто делает что-нибудь в его проекте хотя бы один раз, должен знать всех менеджеров в своем проекте (как из государственных органов, гак и у субподрядчиков), а также членов команды проекта. Людям нравится, когда руководитель проекта заинтересован в их работе, и лучше всего посетить их лично и увидеть самому, что они делают.

Правило 2. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта (т.е. их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры этих компаний).

Правило 3. Принципы управления не изменяются. Изменяются только средства. Вы по-прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить ее.

Правило 11. Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из участников проекта. Это плохая форма и это поставит вас на один уровень с этим человеком и, кроме того, наверняка принесет вред проекту.

Правило 12. Не становитесь самовлюбленным настолько, чтобы не лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит вам о вашей ошибке. Вы должны создать в проекте отношения, при которых ваш персонал знает, что может говорить вам о ваших неправильных решениях.

Правило 13. Руководитель, который является собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто, вероятно, пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.

Правило 14. Большинство руководителей преуспевают за счет усилий и навыков своего персонала.

Модели уровней зрелости проектного управления^[1]

Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости. По отношению к проектной деятельности выделяют два основных типа компаний: процессно-ориентированные компании и проектно-ориентированные компании.

Проектно-ориентированные компании фокусируют внимание на четырех основных элементах: организационная структура; персонал; методология; технологии, в том числе информационно-коммуникационные технологии.

В проектно-ориентированных компаниях разрабатывают следующие внутренние нормативные документы:

• 1) положение о проектно-ориентированной компании. Описывает основные принципы проектно-ориентированной компании, объекты и субъекты управления, процессы, общий подход и структуру управления программами и проектами;
• 2) регламент подготовки внешней интегрированной отчетности. Устанавливает порядок процесса подготовки внешней интегрированной отчетности и взаимодействия участников;
• 3) методические рекомендации. Устанавливают правила по отдельным направлениям проектно-ориентированной компании.

В компаниях под организационной зрелостью по управлению проектами понимают способность компании отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей.

К моделям зрелости относят:

• 1) Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3)^[2];
• 2) модель зрелости Беркли^[3];
• 3) модель Гарольда Керцнсра РМММ^[4][5];
• 4) Стандарт PMI Organizational Project Management Maturity Model (ОРМЗУ и др.

Например, согласно модели Керцнера различают следующие три уровня зрелости управления проектами.

Высокая зрелость — единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.).

Средняя зрелость — общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других.

Низкая зрелость — терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения соответствующей им терминологии.

Например, в докладе Эдвина Эндрюса, руководителя исследовательских проектов PMI (Project Management Institute) на открытом семинаре Московского отделения PMI в 2007 г. была представлена следующая зависимость (табл. 8.4).

Таблица 8.4

Зависимость между использованием инструментов и методов управления проектами и результатами по проектам.

Следуя стандартам управления проектами, программой и портфелем проектов, лучшим практикам и правилам, в компании могут утверждать, что:

• • проект успешен, если достигнуты результаты, как правило, технические, выраженные в измеримых спецификациях, оговоренных с заказчиком, в срок и бюджет;
• • программа проектов успешна, если достигнуты выгоды (бизнес, социальные и т. д.) в установленные сроки и бюджет;
• • портфель проектов и программ успешен, если достигнуты стратегические цели.

«Успешность проекта должна измеряться с учетом оговоренных между менеджером проекта и руководством ограничений по содержанию, срокам, бюджету, качеству, ресурсам и рискам проекта» — РМВОК 2012.

Согласно исследованию PMI, проведенному в 2011 г., 64% от всех выполненных в мире проектов являлись успешными.

Однако не все проекты являются успешными. К основным причинам неудач проектов относятся: нехватка ресурсов; нереальные директивные сроки; слабые коммуникации; недостаток поддержки руководства; низкий моральный дух команды; недостаточная поддержка спонсора; отсутствие управления рисками и изменениями; недостаток инструментов управления; недостаточная вовлеченность заказчика; невнимание к стейкхолдерам проекта. Необходимо также отметить три ключевые причины провалов проектов^[6]: отсутствие эффективного контроля со стороны руководителя проекта; отсутствие лидерства; события, находящиеся вне контроля руководителя проекта.

• [1] Полковников А., Терпугов А., Белозеров А. Что такое модели зрелости управления проектами? URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339 973/ (дата обращения:31.10.2015).
• [2] Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (РЗЛ/З). URL: http://www.wikipedia.org/wiki/P3M3 (дата обращения: 18.01.2016); Золочевская Е. Ю., Кривошеева Т. Д. Функциональная характеристика российской системы управления государственными проектами. URL: http://www.vestnik.uapa.ru/ru/issue/2014/06/06/7print (датаобращения: 18.01.2016).
• [3] Пужанова К. Модели зрелости: обзор и исследование. URL: http://www.pmi.ru/articles/files/18 122 007_Pujanova.pdf (дата обращения: 18.01.2016).
• [4] Модель зрелости Герольда Керцнера. URL: http://www.pmphelp.net/index.php7d" 168(дата обращения: 18.01.2016).
• [5] ОРМЗ. URL: http://www.wikipedia.org/wiki/OPM3 (дата обращения: 18.01.2016); Полковников А., Терпугов А., Белозеров А. Что такое модели зрелости управления проектами? URL: http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml (дата обращения: 18.01.2016).
• [6] Эгеланд Брэд. Три причины провала проектов. URL: http://www.pmexpert.ru/press-center/news/detail.php?ID=11 672&sphrase_id=7023 (дата обращения: 31.10.2015).