Концепция критериев формирования многоуровневой системы управления

Основные цели компании:

• • увеличение доли рынка (ключевой показатель — объем продаж, S);
• • повышение доходности бизнеса (ключевой показатель — EBITDA).

Принципы формирования структур I уровня (непосредственное подчинение генеральному директору, возглавляется функциональным директором, называется дирекцией, состоит из департаментов):

• • непосредственное влияние на оба ключевых показателя деятельности компании;
• • оценка эффективности персонала (системы мотивации): в первую очередь по степени исполнения бюджетированных значений ключевых показателей, во вторую очередь по качественным параметрам деятельности;
• • наличие всех необходимых ресурсов для осуществления своей деятельности;

• взаимодействие с внешней и внутренней средой от имени и в интересах компании (наличие информационных, материальных, финансовых «входов» и «выходов») на этапе окончательного согласования условий и оформления документов в рамках своей компетенции.

Таким образом, дирекции представляют собой «сквозные» БП, составляющие сущностные проявления деятельности компании.

Перечень дирекции:

• — коммерческая;
• — производственная;
• — финансовая.

Принципы формирования структур II уровня (непосредственное подчинение генеральному директору, возглавляется заместителем генерального директора, называется управлением, состоит из отделов):

• • опосредованное влияние на ключевые показатели деятельности компании;
• • оценка эффективности персонала (система мотивации): в первую очередь по качественным показателям деятельности (в том числе по оценке качества сервиса «внутренними клиентами» из структур I уровня), во вторую очередь по ключевым показателям деятельности компании в целом;
• • наличие всех необходимых ресурсов для осуществления своей деятельности;
• • взаимодействие с внешней и внутренней средой от имени и в интересах компании (наличие информационных, материальных, финансовых «входов» и «выходов») на этапе окончательного согласования условий и оформления документов в рамках своей компетенции.

Таким образом, управления представляют собой «сквозные» сервисные подразделения, обеспечивающие сущностные бизнеспроцессы компании.

Перечень управлений:

• — персонала;
• — информационных технологий;
• — юридическое;
• — обеспечения качества;
• — безопасности.

Принципы формирования структур III уровня (непосредственное подчинение функциональному директору, возглавляется директором департамента, называется департаментом, состоит из отделов).

Данные принципы характерны принципам формирования структур I уровня.

Для управления изменениями и решения разовых задач междепартаментного уровня распоряжением Правления компании (постояннодействующий совещательный орган при генеральном директоре, включающий руководителей структур I и II уровней) создаются временные комитеты (по политике продаж, по новой технике, по разработке учетной политики, по экспортным рынкам и т. д.).

Таким образом, департаменты представляют собой элементы сущностных бизнес-процессов компании, которые начинаются либо заканчиваются внутри компании (не «сквозные»).

Перечень департаментов:

• — продаж, маркетинга и продвижения, закупок (в коммерческой дирекции);
• — обеспечения производства, производственные площадки, лицензирования и фармнадзора (в производственной дирекции);
• — централизованная бухгалтерия, планово-аналитический, инвестиционный (в финансовой дирекции).

Принципы формирования структур IV уровня в департаментах (непосредственное подчинение директору департамента, возглавляется начальником отдела, называется отделом, состоит из групп). Данные принципы идентичны принципам формирования структур II уровня. Добавляются только принципы взаимодействия с внутренней средой в рамках своего департамента на основании СОП и положений о подразделении.

Таким образом, отделы департаментов представляют собой прямые ограниченные формализованные функции с четко прописанными по форматам и срокам «входами» и «выходами».

Перечень отделов департаментов:

• 1. В коммерческой дирекции:
• 1.1. в департаменте продаж:
  • — продаж по России;
  • — ВЭД с группой регистрации экспорта и таможенной группой; бюджетных продаж;
  • — логистики с группами транспорта, складов и координации отгрузок;
  • — по работе с ключевыми клиентами;
• 1.2. в департаменте маркетинга и продвижения:
  • — маркетинга с группами анализа рынка, продвижения продукции, PR и рекламы;
• 1.3. в департаменте закупок:
  • — закупок субстанций;
  • — координации закупок для обеспечения производства (в том числе станков и оборудования);
  • — таможенный.
• 2. В производственной дирекции: структура должна быть прописана.
• 3. В финансовой дирекции (перечень может быть расширен):
• 3.1. в централизованной бухгалтерии:
  • — расчетный;
  • — материальный;
  • — себестоимости;
  • — налогообложения;
  • — учета задолженности клиентов;
  • — бухгалтерии производственных площадок;

• 3.2. в планово-аналитическом:
  • — производственной себестоимости;
  • — расчета рентабельности отгрузок;
  • — бюджетирования;
  • — экономического анализа;
• 3.3. в инвестиционном:
  • — финансовый;
  • — стратегического планирования и расчета инвестиционных проектов.

Принципы формирования структур IVуровня в управлениях (непосредственное подчинение заместителю генерального директора, возглавляется начальником отдела, называется отделом, состоит из групп):

• • опосредованное влияние на ключевые показатели деятельности компании;
• • оценка эффективности персонала (система мотивации): в первую очередь по качественным показателям деятельности (в том числе по оценке качества сервиса «внутренними клиентами» из структур II уровня), во вторую очередь — по ключевым показателям деятельности компании в целом;
• • наличие всех необходимых ресурсов для осуществления своей деятельности;
• • взаимодействие с внешней средой исключительно по исполнению формализованных процедур;
• • взаимодействие с внутренней средой на основании СОП и Положений о подразделении.

Таким образом, отделы управлений представляют собой прямые ограниченные формализованные функции с четко прописанными по форматам и срокам «входами» и «выходами».

Перечень отделов управлений (перечень может быть расширен):

• 1. В управлении персонала:
  • — подбора, обучения и развития;
  • — систем мотивации;
  • — оценки.
• 2. В управлении информационных технологий:
  • — управления информационной инфраструктурой;
  • — информационно-аналитический;
  • — информационно-технологический;
  • — поддержки пользователей;
  • — информационной безопасности.
• 3. В юридическом управлении:
  • — правовой;
  • — защиты интеллектуальной собственности;
  • — корпоративных отношений.
• 4. В управлении обеспечения качества:
  • — валидации и аудита (разработка СОПов и контроль исполнения);
  • — обеспечения качества на производственных площадках;

— сертификации и по работе с контрольными органами.

Более мелкое дробление в интересах формирования организационной структуры преждевременно и будет проведено в ходе формирования положений о подразделениях и должностных инструкций.

Формирование моделей организационных структур управляющего блока холдинга Выбор структурного принципа. После завершения формирования концепции организационной структуры необходимо избрать основополагающий принцип построения — тип структуры. Для этого провели SWOT-анализ по разным принципам (табл. 5.18).

Таблица 5.18

SWOT-анализ организационной структуры, сформированной по функциональному принципу.

Таблица 5.19

SWOT-анализ организационной структуры, сформированной по матричному принципу.

Вывод:

• с учетом особенностей и сравнительных достоинств ключевых моделей формирования организационной структуры принято принципиальное решение формировать линейно-функциональные структуры управляющего блока холдинга в целом и управляемых обществ (заводов). Главное преимущество данной структуры — в понятных вертикально интегрированных полномочиях по основным функциям (маркетинга, финансов, производства, продаж, логистики, регистрационным и т. д.). Недостаток координации между отделами — наиболее часто встречающееся явление. Ведь отдел маркетинга в своей работе ориентирован в первую очередь на препараты, отдел продаж — на регионы, коммерческий отдел — на дистрибуторов, а финансовый — на балансовый отчет. Однако если в компании организованы кросс-функциональные проектные группы и внедрены дополнительные внутрикорпоративные инструменты для улучшения коммуникаций, этот недостаток может быть нивелирован.

Внутри коммерческой службы холдинга формируются два дивизиона: департамент Продаж и департамент Продвижения, а также Дирекция по закупкам. Ряд сервисных подразделений внутри Коммерческой службы (Управление логистики, Транспортное управление, Таможенный отдел) обслуживают все три дирекции. Регулярные бизнес-единицы (дивизионы) включают в себя маркетинг и продажи специализированной группы препаратов (в рассматриваемом случае — непродвигаемые препараты, ключевым фактором успеха (КФУ) продаж для которых является цена, и продвигаемые препараты, КФУ продаж для которых является уровень влияния на целевые врачебные и потребительские аудитории). Неоспоримые преимущества данной структуры — синергизм в продвижении, возможность безболезненного расширения портфеля и вывода новых продуктов в рамках специализированного направления, хорошее знание препаратов и медицинской проблемы представителями и продакт-менеджерами, приближенность службы продаж к ключевым клиентам, а продакт-менеджеров — к медицинским представителям. Из недостатков структуры следует отметить «зашитость» ресурсов и дублирование функций. Преодолеть или смягчить влияние этих факторов должна матричная структура Коммерческой службы;

• между функциональными дирекциями холдинга и подразделениями управляемых обществ (заводов) формируются матричные связи, где по вертикали (от функциональных дирекций холдинга) осуществляется методологическое управление подразделениями заводов, а по горизонтали (от генеральных директоров заводов) — административное. Таким образом, формируется как бы легитимное двойное подчинение заводских подразделений. Преимуществом данной структуры является усиление управленческого контроля между разными функциями при сохранении функциональных департаментов (управление на основе координации). Матрицы позволяют широко применять различные компетенции для решения как стратегических, так и оперативных задач (в области продуктов, регионов, клиентов, маркетинга, продаж или финансов). Недостатки матричного типа структуры также исходят из ее главной особенности. Двойная отчетность может осложнить жизнь даже грамотным и исполнительным специалистам. Замедляется скорость принятия решений. Из-за постоянного поиска консенсуса велика компромиссность принимаемых решений, что препятствует принятию решений «прорыва». Довольно часто происходит дублирование коммуникаций.