Примеры апробированных подходов в менеджменте

Ключевые понятия и определения

Lean management. Kaizen. Business reengineering. Time Based Management. Banchmarking. Customer focus. Coaching. Simultaneous Engineering.

Lean Management

Понятие Lean Management появилось благодаря Джону Кравсику как производное от «Lean Production» в рамках исследования Массачусетского института технологий (1989). В рамках этого исследования были установлены различия внутри триады — США, Европа, Япония — на примере автомобильной индустрии.

Суть Lean Management заключается в одновременном повышении качества и производительности посредством организационно-технических улучшений и посредством достижения целенаправленных изменений в поведении менеджеров и сотрудников.

Lean Management представляет сосредоточение принципов и мероприятий для эффективного и результативного планирования, организации и контроля всей цепочки создания добавленной стоимости промышленных товаров.

Характерные черты метода:

• • высокая степень стандартизации деятельности;
• • подчеркнуто сильная командная работа;
• • низкая степень складирования, отсутствие промежуточного складирования;
• • мобильные ремонтные и внутренние сервисные отделы.

Основные принципы Lean Management означают, что меры по улучшению не подходят к концу после достижения целей и, благодаря новой постановке целей и стремлению к совершенству даже в малом, никогда не прекращаются.

Стремление избежать расточительства содержит, прежде всего, поиск и устранение такой деятельности, которая не приносит действительного прироста стоимости.

Принципы Lean Management:

/. Контакт высшего руководства с /стентам. Ориентация на клиента может быть измерена, например, с помощью времени, которое топ-менеджер проводит непосредственно у клиента или с клиентом.

• 2. Самоорганизация как принцип. С точки зрения организации, этот принцип означает самостоятельность организационных единиц и их значительную совокупную эффективность (синергетический эффект).
• 3. Концентрация на «ресурсах сотрудников». Увеличиваются область задач и ответственность отдельных сотрудников.

Отдельным работником должны быть выполнены, например, следующие дополнительные задачи:

• • нести ответственность за результат деятельности и его качество;
• • дополните.!ьная деятельность по улучшению процессов (в отделе по качеству);
• • в случае необходимости принятие на себя деятельности и задач, которые выполнялись коллегами.

От сотрудника, среди прочего, требуется следующая квалификация:

• • способность к мотивации, идентификация с предприятием и его работой;
• • самостоятельное, ответственное поведение;
• • надежность, усердие, терпение;
• • способность работать в команде;
• • готовность к повышению квалификации, дальнейшему обучению;
• • уверенность в своем профессионализме и высокая самооценка.

4. Оптимизация процессов. Оптимизация обшей цепочки создания добавленной стоимости имеет отчетливую процессную ориентацию на процесс, которая усиливается не только в отдельных подразделениях, но и за пределами предприятия.

Следующие критерии. оптимизации представлены как основание для предметной плоскости:

• • качество;
• • врсмя/скорость;
• • гибкость;
• • продуктивность;
• • запасы/рссурсы.

Критерии оптимизации из предметной плоскости могут быть переведены с учетом различных затрат в плоскость цены. Это часто имеет смысл при сравнении и рассмотрении общего улучшения (общей пользы).

Критерии оптимизации на уровне цены:

• • затраты/расходы;
• • выручка;
• • рентабельность.

При оптимизации общей цепочки создания добавленной стоимости важным является включение субподрядчиков или субпоставшиков и создание так называемых системных поставщиков для уменьшения сложности контроля.

На «выходе» предпочитают сбыт в форме одноступенчатых систем, для того чтобы быть ближе к клиентам (прямые пути распространения).

В интеграции технологии продукции и процессов очевидна важность протекающих, сознательно созданных и непрерывно улучшаемых производственных процессов, а также процессов сопутствующих, осуществляемых предварительно или после, или параллельно протекающих вспомогательных процессов.

Для оптимизации времени, прежде всего, вводятся методы параллельного проектирования (Simultaneous Engineering).

Методы вычисления стоимости достижения цели дают важные отправные точки в отношении осуществления названной ориентации на клиента с точки зрения стоимости.

Kaizen-метод постоянного улучшения

Kaizen как понятие очень трудно определить и вкратце описать полностью его содержание. Kaizen означает постоянное улучшение.

Точки наибольшего внимания:

• • расточительство (растраты);
• • перегрузка;
• • уклонение.

Характеристики Kaizen:

• • ориентация на клиента;
• • ориентация на сотрудников;
• • всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management);
• • кружки качества;
• • поощрение инициативности;
• • рабочая дисциплина;
• • четкий контроль производительности;
• • забота о повышении производительности;
• • работа по принципу «точно в срок» (just-in-time);
• • коллективная работа;

• • автоматизация;
• • безошибочность (ноль-дефектов).

Принципы Kaizen:

• 1. Перемены позитивны. Kaizen означает иметь в поведении позитивный подход к изменениям, т. е. проводить изменения маленькими, постоянными шагами и не настаивать на статусе кво. Сделать перемены частью образа жизни.
• 2. Постоянное улучшение как принцип. Kaizen по своей сущности является простым и прямолинейным: KAIZEN означает улучшение. Основной девиз: «Ни дня без улучшений».
• 3. Ориентация на процесс вместо ориентации на результат.
• 4. Ориентация на клиента также и внутри предприятия. Означает, что «владелец следующего процесса является твоим потребителем».
• 5. Оперативность в управлении на основе цикла Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act, что означает Планируй-Внедряй-Проверяй-Корректируй).
• 6. Тотальное рационализаторство.

Заметим, что философия Kaizen противопоставляется философии инноваций. Однако, скорректированный подход предлагает формулу «Kaizen + инновации».

Business Reengineering (ВPR — Business Process Redesign)

Business Reengineering или В PR означает радикальные изменения на предприятиях. Динамика и многозадачность окружения делают непригодными изначальные, применявшиеся до сих пор методы, рабочий режим и режим процессов.

Для тогочтобы создать развивающееся предприятие, соответствующее актуальным требованиям, часто необходимо применить радикальные меры. Однако поле деятельности и применения менеджмента в большинстве случаев сильно ограничены из-за недостатка времени и годных к применению ресурсов, которые используются для адаптации центральных факторов производства. Здесь должны быть применены творчество и силы ведущих представителей менеджмента для того, чтобы можно было внедрить соответствующие процессы реорганизации, а также, прежде всего, суметь сохранить новые позиции.