Особенности формирования и использования моделей менеджмента в развитых странах мира

В связи с интернационализацией и глобализацией бизнеса факторы, определяющие успех менеджмента в разных странах, становятся сегодня более универсальными. Однако во многих странах сохраняются и устойчивые специфические черты управленческих отношений, которые определяются историческими особенностями развития общества, национальными традициями, ментальностью, культурной средой и другими факторами. Исследователи выделяют несколько национальных моделей менеджмента, описывающих совокупность управленческих отношений на типичном национальном предприятии (корпорации).

Современный американский менеджмент базируется на нескольких исторических предпосылках. Во-первых, США являются страной наднациональной, капиталистической и поэтому ориентированной в первую очередь на прагматические ценности. В связи с этим в американской модели управления повышенное внимание уделяется сокращению издержек производства. Прагматизмом обусловлено и преобладание материальной составляющей стимулирования персонала.

Традиционное индивидуалистическое мировоззрение предопределило ориентацию американской модели менеджмента на индивидуализм. Для нее характерны индивидуальные задания, единоличное принятие управленческих решений, индивидуальный контроль со стороны руководства, оценка деятельности и продвижение по службе, основанные на индивидуальных результатах и достижениях, персональная ответственность. Идеальным типом руководителя считается сильная личность, лидер, замыкающий весь процесс управления на себя. В то же время американский менеджмент уделяет большое внимание профессиональной совместимости сотрудников, их умению работать в составе команды, лояльности к руководству, уважению к достижениям компании. Большую роль в управлении компанией играют профсоюзы. Однако интересы компании не ставятся выше личных и у сотрудников нет чувства преданности своему рабочему месту.

Американский стиль менеджмента характеризуется жесткой организацией управления и формализацией управленческих отношений. Права и обязанности каждого сотрудника регламентируются прямо и однозначно, закрепляются письменно в специальном документе. В большинстве компаний существуют собственные четкие правила и принципы, дресс-код. Строго соблюдается равноправие во взаимоотношениях полов, устанавливаются квоты на участие женщин в управлении, строжайше запрещается сексуальное домогательство, которым могут посчитать предложение подвезти домой, рассказанный анекдот, услужливо открытая дверь. Для американских менеджеров характерны целевые формальные рабочие отношения с подчиненными, которые никогда не совмещаются с личными.

При этом высшие руководители, как правило, минимизируют внешние атрибуты власти, в компаниях всячески подчеркивается атмосфера равенства, партнерства менеджеров всех уровней и их подчиненных: руководитель может не иметь отдельного кабинета, питаться в общей столовой, ездить на личной машине. Однако морально-психологический климат в коллективе рассматривается лишь как средство достижения целей компании.

Формализованной является и ежегодная процедура аттестации сотрудников по множеству параметров. У менеджеров ценится прежде всего амбициозность, стремление учиться, наличие собственных идей, умение правильно преподнести их окружающим (в том числе руководству), общаться с аудиторией, целеустремленность, организованность и умение организовать работу подчиненных, работоспособность, мобильность, позитивное мышление. Техническая же грамотность является желательной, но необязательной.

Еще одной исторической предпосылкой формирования американской модели менеджмента являются рыночные конкурентные отношения, требующие немедленного реагирования на изменения внешней среды. В связи с этим американские школы менеджмента больше ориентированы на формирование практических умений и навыков руководства людьми и управления ресурсами в условиях быстро меняющейся ситуации. При этом огромное внимание уделяется разбору практических случаев (кейсов). Характерной чертой американской модели менеджмента является и узкоспециализированное обучение всех сотрудников конкретным навыкам.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на корпорацию (акционерное общество) — основную структурную единицу экономики. Главными особенностями национальной акционерной собственности являются очень высокое распыление капитала корпораций и высоколиквидный фондовый рынок. В связи с этим деятельность высшего органа управления корпорацией — общего собрания акционеров — носит формальный характер и основным органом в американской системе корпоративного управления является совет директоров, который выполняет все функции управления корпорацией и несет ответственность перед собранием акционеров и контролирующими государственными органами. В состав совета входят внутренние (исполнительные директора и менеджеры компании) и внешние (не имеющие интересов в компании) директора.

Кроме того, можно отмстить, что ведущие американские компании имеют в своей основе трестовую структуру, поэтому их филиалы не наделены самостоятельностью, особенно в решении стратегических вопросов.

Ввиду схожести и многовекового обмена достижениями между американской и западноевропейской культурами европейский менеджмент отличается от американского незначительно. Тем не менее можно выделить целый ряд существенных отличий западноевропейской модели менеджмента. Ее характерной чертой является, например, ориентация на управление более распространенными в Европе средними и малыми предприятиями. Обращает на себя внимание также существенная финансовая и производственная самостоятельность дочерних предприятий крупных компаний. Эту структурную особенность подчеркивает распространенное название альянса — «промышленная группа». Кроме того, для многих западноевропейских компаний характерно «управление по результатам», при котором коллегиально определяются важнейшие направления деятельности и задачи компании, а конкретные методы их решения выбираются исполнителем самостоятельно. При этом руководством компании обеспечивается четкий контроль промежуточных результатов.

В рамках европейской модели выделяют национальные модели менеджмента, среди которых одной из самых оригинальных является немецкая. Немецкий стиль менеджмента складывался веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий. В то же время немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее.

Важнейшей отличительной чертой немецкой модели менеджмента является ее социальная ориентация. В немецком общественном сознании прочно утвердилась идея, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного регулирования, поэтому важнейшей задачей руководства компании является координация деятельности с государством.

Высокая степень концентрации акционерного капитала и сравнительно низкая ликвидность и уровень контроля нал деятельностью компаний фондового рынка определяют специфику немецкой системы корпоративного управления. Она является более закрытой, чем американская, и контролируется в первую очередь банками (немецкие компании традиционно предпочитают банковское финансирование акционерному). Однако в ее основе лежит и принцип социального партнерства — все заинтересованные стороны (акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, банки, общественные организации) имеют право участвовать в процессе принятия решений. Согласно законодательству Германии система корпоративного управления имеет многоуровневую структуру: высшим органом управления является собрание акционеров, а высший исполнительный орган — совет директоров — состоит из наблюдательного совета, принимающего стратегические решения, подбирающего менеджеров и контролирующего хозяйственную деятельность компании, и правления, непосредственно осуществляющего хозяйственное руководство и несущего ответственность за его результаты. При этом значительную часть (в компаниях с числом сотрудников более 500 — треть, с числом сотрудников более 2000 — половину) наблюдательного совета составляют представители работников компании. Другая же часть избирается акционерами.

Поскольку трудовой коллектив имеет возможность влиять на процесс принятия корпоративных решений через наблюдательный совет, профсоюзы не имеют нрава вмешиваться во внутренние дела корпораций и решают свои задачи на уровне административных территорий — земель.

Кроме того, немецкая модель корпоративного управления характеризуется широкой практикой перекрестного владения акциями и наличием сложной системы взаимосвязанных холдингов и стратегических альянсов. В связи с этим, хотя немецкий стиль ведения конкурентной борьбы можно охарактеризовать как жесткий, целью соперничества является не уничтожение конкурентов, а перераспределение рыночных долей или создание своей рыночной ниши. Необходимо отметить, что немецкие компании с презрением относятся к практике ценовой конкуренции: основой конкуренции является соперничество в уровне качества товаров и услуг, которое немецкие менеджеры называют leistungswettbewerb («соревнование достижений»).

Немецкие менеджеры традиционно набираются из рядов инженеров и технологов, поэтому прекрасно разбираются в технологии производства, на практике знакомы со всеми его этапами. Они, как правило, работают в одной компании на протяжении всей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. Заработная плата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег, но на треть меньше зарплаты американского менеджера.

Существенным отличием немецкой модели менеджмента от американской является коллегиальность принятия управленческих решений.

Для немцев характерна высокая дисциплина. Поэтому урегулирование конфликтов чаще проходит спокойно, без привлечения общего внимания. Разногласия обычно разрешаются в ходе дискуссий, которые проходят или в неформальной обстановке, или в рамках более формальных круглых столов. Интересна немецкая система трехсторонних переговоров по важнейшим вопросам между государством, менеджерами и профсоюзами (трипартизм), при которой ни одна сторона не получает большего влияния, чем другая.

Немецкий стиль менеджмента характеризуется высоким уровнем институализации и формализации управленческих отношений. Некоторые исследователи считают его слишком консервативным, не позволяющим быстро реагировать на изменения внешней среды. Однако под нажимом иностранных конкурентов современный немецкий менеджмент стал более гибким, хотя внедрение инноваций происходит постепенно, иод лозунгами стабильности и постоянства.

Для английской модели менеджмента также характерен прежде всего консерватизм, который проявляется даже в наличии у менеджера ряда неформальных прав, не предусмотренных трудовым договором, но основанных на национальных обычаях. Кроме того, английский стиль менеджмента отличают повышенное внимание к сокращению издержек производства, проведению НИОКР, ускоренное освоение производства наукоемких изделий, гибкость в использовании технологических процессов, более конструктивные, чем в Германии, производственные отношения менеджеров и рабочих, сравнительно низкая цена рабочей силы.

Свою специфику имеют и национальные модели менеджмента других западноевропейских стран.

Японская модель менеджмента сформировалась как органичный сплав самобытных традиций и творческого осмысления национального и зарубежного опыта управления. Японский стиль менеджмента во многом опирается на исторически сложившуюся традицию групповой сплоченности, которая связана с посадкой риса, что было не под силу одной семье и вынуждало объединяться в артели. Японцы традиционно ставят социальные потребности выше других, а социальная группа значима для них так же существенно, как семья.

В этой связи основным средством мотивации на японских предприятиях является корпоративный дух. По мнению А. Морита, «…самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы… создать отношение к корпорации, как к родной семье». Унификации восприятия сотрудниками корпоративных ценностей, формированию преданности компании способствуют приобретение жилья для сотрудников в одном районе, доставка на работу корпоративным транспортом, ежедневная коллективная утренняя зарядка и исполнение гимна компании, атмосфера равенства (одинаковая фирменная одежда, отсутствие кабинетов у большинства руководителей, общие рабочее помещение и кафетерий), интенсивное непосредственное общение руководителей всех уровней с рядовыми работниками (принцип работы в цехах «час в неделю, день в месяц»), коллективные формы отдыха.

Одним из важных элементов традиционного японского стиля управления является вовлечение всех работников в процессы обсуждения и выработки управленческих решений. Оригинальная система принятия групповых стратегических решений ринги-сэй предполагает не только предварительное обсуждение и тщательное многократное согласование проектов на всех уровнях управления снизу вверх (принцип кингисе — «увязки корней»), но и их единогласное (за исключением женщин и представителей национальных меньшинств) принятие. Ответственность за такое решение несут все сотрудники.

Принцип коллективизма распространяется и на подразделения компании. В основе эффективности управления японскими предприятиями лежит создание сплоченных дружелюбных коллективов. Одним из существенных отличий традиционного японского стиля менеджмента от американского является отношение к отстающим работникам. В Японии менеджер и коллеги помогают им догнать остальных, в США на них поступают жалобы, руководство выносит им предупреждения и увольняет.

Существенным отличием традиционного японского менеджмента является антибюрократический стиль руководства: отсутствие четких должностных инструкций, сознательный отказ от жестких планов и контроля над ходом их выполнения, относительная независимость менеджеров среднего звена от руководителей предприятия в принятии производственных решений на уровне цеха и т. д. «Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать, как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо», — пишет А. Морито.

Поэтому для сотрудников крупных японских компаний характерна специфическая ментальность кайшашуги («интересы компании превыше всего») — они всю трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы.

Японский стиль менеджмента ориентирован прежде всего на управление группами. Группы же в свою очередь ориентированы на цели компании. Таким образом, работая па цели фирмы, каждый сотрудник понимает, что он работает на группу и на себя. Сочетание общих усилий является одним из ключевых элементов традиционного японского менеджмента. Исследователями справедливо отмечено, что один японский труженик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Своеобразно организовано и межгрупповое сотрудничество (куа) как между подразделениями японских компаний, так и при взаимодействии с субподрядчиками, отношения с которыми строятся на доверии, родственных и дружеских отношениях руководителей, ориентации на долгосрочное сотрудничество. Причем при снижении конкурентоспособности комплектующих и материалов их поставщикам часто оказывается необходимая помощь, тогда как американские компании в таком случае просто меняют партнеров.

Необходимо отметить важное место в формировании японского стиля управления четырехсотлетней истории развития финансово-промышленных монополий дзайбацу, функционировавших на основе семейных принципов ведения бизнеса и системы управления кей ей, однако японский менеджмент — в основном продукт послевоенных экономических реформ, проводимых под руководством американских оккупационных сил. В ходе реформ система дзайбацу была разрушена и возникла институциональная основа японского менеджмента — неформальные корпоративные альянсы кейрецу, а в состав руководства многих компаний вошли молодые менеджеры с новыми идеями.

В первые послевоенные годы в стране активизировалось рабочее движение, возникли отраслевые профсоюзы. Снижение их активности осуществлялось путем компромисса между руководством предприятий и рабочими: последние получили возможность объединяться во внутрифирменные профсоюзы и гарантии пожизненного трудоустройства. Именно «пожизненный» наем и внутрифирменные профсоюзы стали одними из основных столпов японского менеджмента.

Система «пожизненного найма» крупными компаниями гарантировала работникам занятость (увольнение допускалось только в случае банкротства, воровства, взяточничества, преднамеренного неповиновения) и экономическую стабильность. Она тесно переплеталась с системой оплаты труда, при которой надбавка за выслугу составляла до половины заработной платы. Заработная плата резко снижалась только после достижения работником 55 лет, что стимулировало его выход на пенсию. Сотрудник компании пользовался также многочисленными льготами: займами для покупки жилья, оплатой расходов на лечение, проезд и т. п. Перешедший же в другую компанию лишался трудового стажа и значительной части заработной платы, поэтому работники были экономически заинтересованы в многолетней работе в одной компании.

Такая ориентация стала основой концепции непрерывного обучения работников, которое рассматривается как неотъемлемая часть процесса труда, — японец тратит на обучение по восемь часов в неделю. Высокий уровень образования рядового работника формирует его как творца, позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям производства. Для японских компаний характерна также периодическая ротация персонала: переучивание и перевод каждого сотрудника в другое подразделение или филиал, что расширяет его служебный кругозор и обеспечивает овладение различными навыками вплоть до приобретения квалификации менеджера среднего уровня.

В японском менеджменте при выдвижении работника на вышестоящую должность предпочтение отдается стажу работы («система продвижения по старшинству»). Поэтому власть менеджера воспринимается подчиненными как обусловленная его высокой компетентностью, образованием и опытом работы. Перешедший же в другую компанию, как правило, начинает свою карьеру сначала.

Появление многих других элементов традиционного японского стиля управления также связано с послевоенной разрухой. Вот как описывает, например, появление одинаковой фирменной одежды сотрудников компании Sony ее основатель А. Морита: «Когда мы создавали нашу компанию, одежда на черном рынке была в дефиците и стоила очень дорого… У некоторых из наших работников просто не было денег, чтобы купить рабочую куртку. Поэтому мы купили на деньги компании рабочие куртки на всех… Довольно скоро эти куртки стали символом дружной семьи работников нашей компании». Послевоенная же резко возрастающая прогрессивная шкала налогообложения сделала бессмысленной выплату высоких окладов, поэтому компаниям стало выгоднее напрямую оплачивать деловые расходы своих управляющих, общежития, доставку на предприятие и другие расходы рабочих.

В оперативном управлении японских компаний центральное место занимает управление качеством. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется в первую очередь тем, что страна практически не имеет собственных сырьевых ресурсов. В основу системы управления качеством заложена концепция тотального контроля над ним, который охватывает все стадии производства. При этом ответственность за качество продукции несут все работники.

Показательным примером совместной деятельности американских, немецких и японских специалистов является создание корпорациями IBM, Siemens и Toshiba совместного предприятия по разработке микросхем. На предприятии, расположенном на территории одного из американских подразделений IBM, трудилось несколько десятков ведущих разработчиков чипов из трех стран. Однако вместо синергетического эффекта от объединения их знаний, интуиции и творческих способностей новая микросхема была разработана на несколько месяцев позже запланированного срока.

Основной причиной отставания от графика работ явились трудности адаптации немецких и японских специалистов к особенностям американского менеджмента. Японцы привыкли работать в большом общем помещении, где они могли взаимодействовать со своими коллегами, а на предприятии IBM им пришлось трудиться в небольших тесных кабинетах, в которых трудно было разместить несколько человек. Немцы же восприняли небольшие окошки на дверях кабинетов как нарушение их прав на приватность рабочего места, были недовольны отсутствием в кабинетах окон и всеобщим запретом на курение в офисных помещениях IBM.

Кроме того, по мнению японских и немецких исследователей, их американские хозяева не уделяли им должного внимания, не общаясь с ними после работы. В свою очередь, американские и японские специалисты критиковали немецких коллег за излишнюю склонность к планированию, а американцы и немцы — японцев за неумение принимать однозначные решения.

В начале 1970;х гг. в компании Toyota была разработана логистическая технология «канбан» («поставки точно в срок»), суть которой заключается в переходе на непрерывно-поточное производство. Готовые детали отправляются на последующие операции только в тот момент, когда в них появляется потребность. Такая система позволила избавиться от складских помещений, свести к минимуму перерывы в производственном процессе, достичь высокой дисциплины. Поставщики вынуждены были подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя и вводить у себя аналогичные нововведения, поэтому система охватила целые отрасли.

По мнению большинства исследователей, в основе успеха японского стиля менеджмента лежит способность эффективно управлять внутренними и внешними связями. Создание полноценной стройной системы, все элементы которой — правительство, банки, руководство компаний, входящих в кейрецу, профсоюзы, менеджеры, рядовые работники — разделяют цель и прилагают усилия к ее достижению, позволило получить эффект синергии, называемый «японским чудом». Но период бурного развития японского менеджмента и заимствования его элементов западными компаниями сменился в 1990;е гг. его критикой как устаревшего и не соответствующего требованиям свободного рынка.

Стагнация японской экономики, процессы глобализации сделали японские компании более гибкими в использовании человеческих ресурсов, обусловили отказ от пожизненного трудоустройства, внедрение многофакторной или даже не зависящей от возраста и стажа работника оплаты труда, разрушение внутрифирменных профсоюзов, внедрение элементов американского и европейского стиля управления. Однако некоторые исследователи считают, что японский стиль менеджмента продолжает развиваться, используя реинжиниринг продуктов и ресурсов, совершенствуя системы управления запасами и дистрибуции, переходя к практике принятия совместных решений компаниями-партнерами.

В последнее время предметом пристального изучения на Западе стали китайские принципы управления. Однако большинство из них едва ли приживутся за пределами национальных общин, ведь секрет эффективности китайских компаний традиционного типа кроется именно в наличии определенной социально-культурной среды и разветвленной сети родственных, земляческих и коллегиальных доверительных связей. Личное доверие, деловая репутация играют в традиционной китайской модели менеджмента исключительно важную роль. В Гонконге, например, треть межфирменных контрактов существует только в виде устных договоренностей.

Базовая категория китайского мировосприятия — не индивид, а некая общность, имеющая иерархическую природу. В ней индивидуальное «я» подчинено высшему, коллективному единству. В деловом мире господствуют семейные в своей основе мелкие и средние предприятия, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании узкого спектра услуг и, как правило, вовлеченные в широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. При этом в отличие от Японии, где семья воспринимается как единый коллектив и все имеют равные права и обязанности, в Китае даже внутри семьи доминируют личностные отношения ее отдельных членов. Поэтому китайские предприятия традиционно авторитарно и жестко управляются одним хозяином. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия, мотивах и целях принятия решений и вмешивается во все аспекты хозяйственной деятельности.

Необходимо отметить, что власть в Китае традиционно не отделяется от авторитета, мудрости и личной добродетели, однако китайцы очень ценят свою самостоятельность. Популярная китайская поговорка гласит: «Лучше быть головой курицы, чем хвостом быка», а социологические опросы показывают, что в отличие от японцев, предпочитающих служить в больших компаниях, тайваньцы стремятся быть руководителем пусть небольшой, но собственной фирмы. При этом китайцы с детства приучены держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство. Они стараются не обсуждать такие темы и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Поэтому подозрительность по отношению к работникам, бдительный контроль над их действиями со стороны начальства считается разумным и необходимым.

Китайские компании отличаются от корейских чеболей и японских кейрецу большей гибкостью и способностью приспосабливаться к изменениям общественной среды. Лишившись поддержки своего социума и государственности, оказавшись в чужом этническом окружении в крайне невыгодных условиях, китайские общины заняли господствующие позиции в экономике многих стран ЮгоВосточной Азии. Доля китайских иммигрантов в населении этих стран составляет менее 10%, но им принадлежит около 80% всех местных компаний, а ВВП местной китайской общины сопоставим с показателями экономики КНР. Такие результаты невозможны без традиционного китайского трудолюбия и прилежания, терпеливости, бережливости, упорства в достижении поставленной цели.

Можно выделить и целый ряд особенностей российской модели менеджмента. Они обусловлены в первую очередь устоявшимся дуализмом русского менталитета, феноменом «загадочной русской души». В одном человеке (и тем более в коллективе) в самых различных соотношениях могут причудливо сочетаться индивидуализм и коллективизм, догматизм и стремление к новому, авторитарное мышление и правовой нигилизм, прагматизм и благотворительность, аскетизм и безудержное мотовство, настойчивость в достижении цели и расхлябанность, трудолюбие и леность, стремление самому вершить свою судьбу и готовность подчиниться обстоятельствам, терпимость и бескомпромиссность. Такая двойственность сохраняется, несмотря на «вестернизацию» — устойчивую тенденцию изменения менталитета жителей крупных городов в сторону индивидуализма, прагматизма, стремления к новому. С учетом огромных просторов страны и многонационального характера населения территориальное развитие российского бизнеса часто сравнимо по сложности с открытием зарубежного филиала. В связи с этим одной из характерных черт российского стиля менеджмента является лояльность к работникам, умение наладить личный контакт, диалектичность, гибкость методов управления.

Русские традиционно предпочитают сильных и решительных лидеров, поэтому управление на многих российских предприятиях основано наличном авторитете, харизме руководителя. Кроме того, согласно российскому законодательству за все направления деятельности предприятия отвечает его руководитель. Поэтому для российской модели менеджмента характерен авторитарный стиль управления, наличие многочисленных внешних атрибутов власти, жесткая субординация, исполнительное подчинение.

Отличительной чертой российских управленческих отношений являются и излишняя формализация и бюрократизация управления. В то же время делегирование полномочий осуществляется, как правило, на основе устной договоренности и сопровождается ежедневной мелочной опекой.

Русская ментальность характеризуется традиционно общинным мировоззрением, для многих россиян очень важна атмосфера в коллективе, поэтому большое внимание в современном российском менеджменте уделяется формированию и развитию корпоративного духа. Для российских управленческих отношений характерно тесное переплетение деловых отношений с личными. Российские руководители большое внимание уделяют налаживанию неформальных связей с представителями контролирующих государственных органов, партнерами по бизнесу и сотрудниками.

Противоречивыми особенностями российского менеджмента являются восприятие руководителя как человека, который распоряжается прежде всего человеческими ресурсами (российского менеджера отличает именно наличие подчиненных), и сильное влияние технократических традиций управления (управление технологиями, а не людьми).

Российских менеджеров отличает фундаментальность образования, недостатками которого, по мнению западных исследователей, являются второстепенная роль практических умений и навыков, концентрация на технических и информационных аспектах управления в ущерб вопросам коммуникации и принятия управленческих решений. Поэтому для российских менеджеров характерна, например, излишняя концентрация на проблеме, основанная на утверждении, что сформулировать проблему — значит наполовину ее разрешить.

Необходимо отметить и то, что профессионализация российского менеджмента находится на стадии становления, его современная теория и практика лишь формируются.