Предложение новой стратегии

Принимая во внимание цель и принятые ограничения в разработке стратегии, на основе результатов изучения состояния внутренней и внешней среды компании X с выявленными сильными и слабыми сторонами предлагается новая стратегия развития на период пять лет (рис. 2.31).

Рис. 2.31. Стратегия взаимовлияний компании X.

Суть предлагаемой стратегии развития состоит в формировании одной из форм стратегического альянса компании X с одной или одновременно двумя грузовыми компаниями (как покажет реформа) — дочерними организациями ОАО «РЖД». Формами альянса могут быть функциональные соглашения, обмен пакетом акций, совместное предприятие или даже слияние. При этом практические действия в выбранном направлении не должны откладываться во времени. Компании X важно стать одной из первых в этом альянсе, тем самым зафиксировать свои приоритеты.

При этом источники синергетического эффекта могут быть следующие:

«страхование» бизнеса компании X. Два монополиста-создателя с малой долей вероятности могут одновременно оказаться в кризисной ситуации и тем самым потянут вниз свои дочерние компании;

• • широкая известность обеих компаний —Хи Грузовой компании;
• • эффект опыта (аналогичный бизнес). Можно учесть ошибки и применить в отношении обоих участников эффективные управленческие, организационные, маркетинговые решения;
• • эффект масштаба;
• • технологии управления;
• • расширение рынков;
• • снижение издержек (общая ремонтная база);
• • усиление позиции и получение дополнительных стратегических преимуществ на рынке;
• • возможность создать оптимальную цепочку (в результате сокращения издержек);
• • возможность создать новое мощное логистическое предприятие международного уровня.

Усиление синергетического эффекта может произойти и на уровне корпоративной культуры. По данным американских экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а 90% объединений никогда не достигают ранее запланированных показателей. Почему же слияния в большинстве случаев оказываются неуспешными? Как правило, дело в несоответствии корпоративной культуры планам развития корпорации или в полном отсутствии планомерной работы по корпоративной культуре, ибо она должна выстраиваться постепенно, учитывать новую стратегию при формировании корпоративной культуры необходимо работать на всех уровнях (топ-менеджмент — ключевые руководители — средний менеджмент — сотрудники), что в результате приводит к объединению корпорации, единению всех сотрудников. Компания X может этого избежать — в грузовой компании еще не сформируется полностью корпоративная культура.

Кроме того, ОАО «РЖД» предпринимает активные действия, ориентированные на долгосрочную перспективу развития, что благоприятным образом отразится на деятельности новой грузовой компании, и, как следствие, на дальнейшем развитии компании X в рамках одной из форм стратегического альянса.

Таким образом, особенность предлагаемой стратегии развития заключается в том, что начать реализовывать ее можно практически при любых условиях, а именно при наличии как сильных, так и слабых сторон внутренней деятельности компании X; при благоприятных и неблагоприятных проявлениях внешней среды. Это сохраняет свою актуальность и в условиях кризиса.