Психологические аспекты подбора персонала

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Психологические аспекты подбора и проверки персонала
• 1.1 Понятие подбора и проверки (оценки) персонала как составляющих кадровой политики
• 1.2 Особенности отбора и проверки персонала с точки зрения психологии
• 1.3 Психологические аспекты подбора руководящих кадров
• 2. Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров
• 2.1 Общая характеристика и организация производства предприятия
• 2.2 Анализ управленческо-психологического типа менеджеров
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

В преддверии ХХ1 века от менеджеров требуется более высокий уровень профессионализма, чем ранее. Управление стало профессией, и чтобы добиться успеха, недостаточно только базового образования и собственного опыта. Поэтому руководителю необходимо постоянно совершенствовать свое управленческое искусство, внедрять новые методы работы.

Развитие рыночных отношений вызвало огромную потребность в квалифицированных деловых людях, предпринимателях, и особенно в специалистах управления — менеджерах, без которых рыночный механизм не запустить. Предприятиям и организациям нашей страны предстоит перейти на реальное самофинансирование. Нужны руководители, способные возглавить этот переход, в полной мере использовать возможности плюрализма собственности в различных ее сочетаниях, познавать законы рынка и творчески их использовать, идти на риск.

Бесспорно, что путем умелого сотрудничества с подчиненными можно добиться высоких результатов.

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того, чтобы нанять работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом.

В последние десятилетия в зарубежной и отечественной научной литературе достаточно много внимания уделяется вопросу управления персоналом, стратегии развития кадровых служб, а также нормам и правилам их деятельности (Анисимов В.М., Бойдаченко П. Г., Вудкок М., Волгин А. П., Герчикова И. Н. и др.). Однако в этих исследованиях практически не отражаются вопросы психологии организационных отношений в деятельности кадровых органов и повышения их продуктивности.

Включение сотрудника в деятельность по конкретной должности, его самоопределение в коллективе, установка мотивации на успешную служебную деятельность и вхождение в должность означает одновременно вступление в систему организационных отношений. Психологическое исследование таких отношений позволяет дать ответы на многие вопросы, связанные с регулированием организационного поведения сотрудника кадрового органа, практически подойти к рекомендациям и научно-практическим предложениям по обеспечению эффективного включения сотрудника в деятельность, формированию его должностной позиции, налаживанию контактов между сотрудниками внутри кадрового органа и с другими подразделениями, т. е. повышению продуктивности организационных отношений.

Оценка (проверка) персонала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности.

Цель работы — определить основные психологические аспекты подбора и проверки персонала.

1. Психологические аспекты подбора и проверки персонала

1.1 Понятие подбора и проверки (оценки) персонала как составляющих кадровой политики

Россия, вставшая на путь трудных реформ, столкнулась со множеством проблем. Одна из них — непрофессионализм в сфере управления, преобладание неквалифицированных руководителей всех уровней, стремление методами, свойственными административно-командной системе. В России сегодня значительная часть предприятий может быть отнесена к неплатежеспособным.

Научный подход к управлению кадровым потенциалом предприятий сегодня означает необходимость серьезных исследований и анализа опыта прошлых лет в этом деле, в котором при всех недостатках работы с кадрами имелся ряд положительных сторон и их необходимо переосмыслить применительно к новым условиям. Абчук В. А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. — СПб., 2009.

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал — управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем.

кадровая политика;

подбор персонала;

проверка (оценка) персонала:

расстановка персонала;

обучение персонала.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, и техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т. е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура. докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород.-1997.-С.14−16

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того, чтобы нанять работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Процесс набора и отбора кадров представлен на рис. 1.

персонал кадровый руководящий менеджер Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров на предприятии Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Стародобинский Э. Е. Как управлять персоналом.-М., 2009. с. 28

1.2 Особенности отбора и проверки персонала с точки зрения психологии

Чем сложнее и ответственнее профессиональная деятельность, тем большую роль в успешности ее выполнения играют индивидуальные психологические особенности. Более того, существует ряд профессий, связанных с работой в экстремальных условиях. Успешное освоение и эффективное выполнение деятельности в данных профессиях вообще невозможно без соответствия требованиям профессии психологических особенностей профессионала.

Между тем, существует вполне обоснованный научно и достаточно надежный путь решения данной проблемы — это психологический отбор персонала. Психологический отбор должен быть составной частью общей системы отбора персонала — наряду с отбором по физической подготовке, здоровью и другим факторам. Целью психологического отбора является укомплектование предприятий лицами, наиболее способными по своим психологическим качествам к освоению данной профессией и совершенствованию в ней.

Достижение такой цели подразумевает решение нескольких взаимосвязанных задач. Прежде всего: это отсев лиц определенной категории, представляющих по своим индивидуально-психологическим качествам потенциальную опасность в работе данного вида. Следующей задачей является отсев лиц, индивидуально-психологические качества которых не позволяют или затрудняют освоение данной профессиональной деятельности.

Как свидетельствует мой опыт, отбор кандидатов структуры проводится в два этапа:

— на первом этапе изучаются анкетные данные кандидата;

— на втором осуществляется общая оценка его морально-психологических качеств.

Данные анкеты изучаются с точки зрения их полноты и наличия возможных противоречий. Все указанные кандидатом сведения подлежат документальному подтверждению. Если обратиться к зарубежному опыту по отбору персонала в охрану и службы безопасности, то, например, новый британский стандарт Процессуального кодекса BS 7858 по отбору в эти структуры рекомендует, чтобы проверялся документально период не менее 10 лет, непосредственно предшествующий дате обращения о приеме на работу. В условиях, когда безопасность людей, товаров и имущества является решающей, фирме не рекомендуется нанимать сотрудников, образ жизни которых указывает на то, что они могут не устоять перед возможностями незаконного личного обогащения или не смогут сопротивляться компрометации.

На основании анализа результатов проверки анкетных данных решается вопрос о целесообразности дальнейших контактов с кандидатом. В случае положительного решения с ним проводятся собеседования и психофизиологическое тестирование. Использование особых методик и тестов, позволяет выявить такие негативные черты как-то: раздражительность, беспокойство, повышенная чувствительность и т. д. Одновременно выявляются коммуникабельность, манеры, темперамент и другие черты, которые позволяют прогнозировать поведенческие аспекты в различных ситуациях.

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают.

Для того, чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование и претендентом. Другой причиной изучения формы-заявления является попытка проводящего собеседование найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.

Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Существует важное различие между планированием выступления и планированием собеседования. Выступая, вполне разумно думать, что при достаточно цивилизованном поведении вам позволят развивать свою аргументацию и не будут перебивать. Не так обстоит дело с собеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимание. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования. Ховард В., Коротков Э. Принципы менеджмента, М., 1997, с.7

Примерный перечень вопросов и рекомендации при проведении собеседования:

1. Расскажите немного о себе.

При ответе кандидата на вопрос обратите внимание на следующее:

формально излагает биографические данные или сразу выкладывает «козыри», подчеркивая свое желание и возможность занять эту должность;

излагает только главное, то есть говорит о своей квалификации, опыте, ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности, или приводит не относящиеся к делу факты;

говорит кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли;

держится или говорит спокойно, уверенно или не уверен в себе.

2. Как смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

Одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, что в жизни мало радостей и все решает судьба, случай или другие люди, но не он сам. Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник). Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья.

Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

3. Чем Вас привлекает работа у нас в данной должности?

Плохо, если отвечают расхожими фразами: «Меня привлекают перспективы роста, интересная работа, солидная фирма…». Должен привести серьезные и конкретные доводы: желание применить свою квалификацию и опыт там, где они могут дать наибольшую отдачу и будут по достоинству оценены, привлекательность работы в сильно команде профессионалов.

4. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваши преимущества пере другими кандидатами?

Это наилучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности назвать свои главные преимущества перед другими претендентами. При этом он должен продемонстрировать свое умение убеждать, подчеркивая свои преимущества. Плохо, если кандидат и на этот вопрос отвечает слабыми аргументами и приводит свои формально-биографические характеристики.

5. Каковы Ваши сильные стороны?

Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения на конкретных фактах. Но вы можете услышать штампы, повторяющиеся тысячи раз: «Я общительный, аккуратный, исполнительный» и т. п. Попросите уточнить, в чем проявляется его общительность, аккуратность, исполнительность, какова его манера выслушивать клиента, чего он достиг, благодаря своим сильным качествам.

6. Каковы Ваши слабые стороны?

От умного кандидата вы вряд ли услышите покаяние в грехах и длинный перечень его недостатков. Он постарается повернуть ответ так, чтобы еще больше повысить свои шансы. Например, скажет: «Многие считают меня трудоголиком» или «Не умею отдыхать, хорошо чувствую себя только когда работаю» или «Слишком требователен к себе и другим». Если кандидат слишком расхвастается и вам захочется вывести его на откровенное признание своих недостатков, можете рассказать ему такую шутку. В подобной ситуации кандидат характеризует себя: «Добросовестный, трудолюбивый, не пью, не курю…» Тогда его удивленно спрашивают: «У вас нет ни одного недостатка?». «Один есть — признается кандидат — люблю приврать» .

7. Почему Вы ушли с предыдущей работы?

Плохо, если причиной ухода был конфликт, если кандидат ругает бывшие там порядки и своего бывшего руководителя. Уход с работы из-за конфликта является бегством от трудностей, признанием собственного поражения, накладывающим отпечаток на самооценку личности. Негативное отношение к людям, привычка конфликтовать с сотрудниками, а особенно с руководством, является устойчивой характеристикой личности и обязательно проявится в той или иной форме на новой работе.

Хороший кандидат подчеркнет то позитивное, что было в его предыдущей работе и взаимоотношениях с людьми, и назовет такие достойные причины как желание более интересной (высокооплачиваемой, дающей возможности профессионального роста) работы и стремление наиболее полно реализовать свои возможности.

8. Почему Вы решили переменить место работы?

Этот вопрос задают тому, кто на момент собеседования работает. Как и при ответе на предыдущий вопрос, не с лучшей стороны охарактеризует кандидата рассказ о конфликте. Тогда как стремление к профессиональному росту, расширению сферы применения своих знаний и умений, повышению зарплаты уважается и приветствуется во всех развитых странах.

9. Получали ли Вы другие предложения работы?

Авторитет кандидата повысится, если он расскажет о других приглашениях на работу, но отметит особую заинтересованность именно в этой. Хорошо, если выскажет желанием получить максимальное удовлетворение от своей работы. Его настроение не только влияет на его здоровье и моральный климат в коллективе, но и является важнейшим необходимым условием высокой результативности труда, надежнейшей гарантией от ошибок, халатности и брака, а в конечном итоге главным залогом процветания фирмы.

10. Насколько успешно Вы прошли собеседование в других местах?

Важно узнать, по каким причинам не прошел собеседование в одних местах и успешно прошел в других. Если убедит, что заинтересовал ваших конкурентов, то и вы постарайтесь его удержать.

11. Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные или дальние командировки, постоянные разъезды)?

Этот вопрос часто задают женщинам. В некоторых фирмах, пытаясь обойти закон, ставят жесткие условия, такие как не заводить детей определенное время, не оформлять больничные листы по уходу за ребенком, не оформлять отпусков без сохранения содержания и т. д.

12. Как Вы представляете свое положение через пять (десять) лет?

Многие безынициативные люди, не планирующие свою карьеру и жизнь, отвечают, что не представляют себе таких дальних перспектив. А человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а, возможно, и личных целях.

Макс Эггерт в своей книге «Блестящая карьера» рассказал о значении планирования карьеры. В одной знаменитой школе бизнеса в первый день занятий у студентов спросили, кто письменно сформулировал этапы и цели личной карьеры. Только 3% из них подняли руки. Через 10 лет именно эти 3% добились финансовых успехов больше, чем все остальные, вместе взятые.

13. Какие изменения Вы бы произвели на новой работе?

Хорошо, если покажет свою инициативность, знакомство с ситуацией нововведений и реорганизации. Однако это допустимо только при глубоком знании проблем на фирме. Плохо, если состояние дел знает не слишком хорошо, но стремиться все переделать по своему.

14. К кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?

Должен с готовностью предоставить телефоны и адреса бывших сослуживцев и руководителей. Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций или неопытность соискателя.

15. На какую зарплату Вы рассчитываете?

Русская пословица гласит: «Кто себе цены не знает, тот всегда продешевит». Хороший специалист всегда знает себе цену, рассчитывает на высокую зарплату. Пусть лучше кандидат завысит ожидаемую оплату своего труда, чем занизит ее. Если предлагаемая зарплата, не забудьте «увеличить пирог» и перечислить имеющиеся в организации льготы: премии, медицинские страховки, детские дошкольные учреждения, бесплатный проезд и питание, бесплатное повышение квалификации и другое проявление заботы о персонале.

Если кандидат явно блефует, можно «выбить его из роли», охладить его пыл резким занижением предлагаемой зарплаты и льгот.

К числу основных можно добавить еще 5 вопросов.

16. Что Вы можете рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?

17. Как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?

18. Чем Вы любите заниматься в свободное время?

19. В какие сроки могли бы приступить к новой работе?

20. Какие вопросы есть у Вас?

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

· Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

· Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

· Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.

· Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

В ходе беседы представляется возможным проверить некоторые способности претендента, например, способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

· Плохой внешний вид.

· Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

· Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

· Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

· Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

· Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

· Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

· Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

· Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.

· Бестактность, невежливость.

· Непонимание общепринятых правил.

Каждые в отдельности из упомянутых выше методов и методик проверки достаточно эффективны, а в своей совокупности они позволяют с высокой степенью точности дать ответ на вопрос о пригодности того или иного лица к работе. Литвинцева Н. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Библиотека журнала «Управление персоналом» — М., 1997.-400 с.

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми,

(б) влиять на других людей,

(в) полагаться на себя,

(г) быть готовым сказать другим, что делать,

(д) получать удовольствие от напряженной работы,

(е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например, скрытный — общительный, непостоянный — стабильный, покорный — властный, ловкий / пользующийся моментом — правильный, склонный к мягкости — склонный к жесткости, одаренный богатым воображением — практичный, консервативный — всегда готовый экспериментировать, нуждающийся в защите — самостоятельный/независимый, подозрительный — доверчивый, либеральный — авторитарный.

Вышеперечисленное можно рассматривать как «пункты оценки», при этом нужно указывать ее степень. Бляхман Л. С., Галенко В. П., Минкин А. В.

Введение

в менеджмент. Учебное пособие. СПб., 2012. С.8

Для исследования психологических качеств используются психологические тесты:

— тесты на проверку личных качеств: Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка — трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах.

— тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам, но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Если кандидат успешно проходит собеседования и психофизиологическое тестирование, он подвергается испытаниям на полиграфе. Цель испытаний — проверка на соответствие фактов, приведенных в анкете во время собеседований, а также мотивов и истинных намерений кандидата при поступлении на работу.

Затем применяются различные методики, позволяющие выделять черты характера, указывающие на предрасположенность к совершению нечестных поступков и дают возможность произвести оценку характера кандидата с точки зрения его моральных качеств.

1.3 Психологические аспекты подбора руководящих кадров

При подборе кадров большое психологическое значение имеет процесс выдвижения резерва будущих руководителей. К психологическим трудностям формирования резерва, часто приводящим к ошибочному выводу, следует отнести следующие: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе; определение процедур формирования резерва; психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности. Однако бывают случаи формального подхода к этим операциям. Примером может служить сохранение в списках кандидатов на выдвижение людей, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные и нравственные проступки.

При формировании резерва служба персонала должна ориентироваться не только на людей, занимающих руководящие должности, но и на возможных претендентов на управленческую деятельность. В системе кадровой работы на данном предприятии можно условно выделить оперативную и долговременную подготовку резерва. Особенно важна вторая форма подготовки. Уткин Э. А. Профессия — менеджер. М., 2010. С.44

Как указывает Ксенчук Е. В. и другие авторы, качества руководителя можно разделить на две группы. Первая группа — его деловые, профессиональные качества, используемые как методы и приемы управленческой деятельности.

Вторая группа — интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности личности и характера. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха, М.:Дело.- с.10

Человек, желающий быть преуспевающим менеджером, должен прежде всего развивать свои способности в работе с людьми. Он должен уметь выбрать нужных для работы людей, обучить и заинтересовать их. И это не разовый акт, а бесконечный процесс деятельности менеджера. Его отношения с сотрудниками будут меняться. Каждый человек имеет свои потребности и интересы, свою точку зрения, свой подход к выполнению работы, свои проблемы. Менеджер должен учитывать это, стараться и уметь помогать людям успешно. Бизнес и менеджер./Сост. Дараховский И. С., Черноиванов И. П., Прехул Т. В. М., 1992, С.12

Интеллектуальная группа качеств по отношению к деловой обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования. Ховард В., Коротков Э. Принципы менеджмента, М., 1997, с.12−14

Степень соответствия способностей человека предъявляемым к нему требованиям характеризует его компетентность. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи-ки./Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.М., 1997. С.161

Помимо организаторских способностей, к профессиональным качествам руководителя относятся гражданственность, требовательность к себе и другим, высокий уровень общей и управленческой культуры и др.

Учет, анализ и оценка меры развития перечисленных личностных качеств служат основой для определения профессиональной пригодности работников к руководящей деятельности.

Рассмотрим основные подходы к отбору кадров на руководящие должности. Это проблема достаточно сложна, поскольку иногда руководящие должности могут занимать люди, совершенно неподходящие для выполнения такой работы, в то время как действительно обладающие нужными качествами специалисты остаются незаслуженно незамеченными.

Как уже было указано, в подборе и оценке руководящих кадров основное внимание уделяется двум фундаментальным проблемам: каким должен быть руководитель и кто им может быть? Но существует и не менее острая проблема личного выбора, которая встает перед каждым человеком, выдвигаемым на руководящую должность: могу ли я быть руководителем? Хочу ли я им быть и стоит ли мне заниматься этим делом? Бизнес и менеджер./Сост. Дараховский И. С., Черноиванов И. П., Прехул Т. В. М., 1992, С.15

Азарт с годами чаще всего угасает. Нередки случаи, когда достигнув определенного возраста, сильные руководители сами отказываются от продвижения в должности, от того, на что они с радостью согласились бы несколько лет назад. Запоздавшее «распознавание» руководителя как сильного и перспективного оказывается в таких случаях бессмысленным. Вот почему в работе с кадрами руководителей важно учитывать фактор времени. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. М., 1997, с.269

Беседа с лицом, возможным претендентом на руководящую должность и разговор, предшествующий принятию решения о повышении работника по службе, являются наиболее распространенными методами оценки потенциала, такая процедура необходима, поскольку обычно она является единственным источником, дающим представление о мотивационных и эмоциональных характеристиках, а также о специфике социального поведения испытуемого лица.

Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на практике, считают его информативным, эффективным и даже общепризнанным, научные исследования показали, что объективность результатов интервью и степень их надежности с точки зрения возможности использования в качестве базы для прогноза потенциала в значительной мере переоцениваются. Субъективность процесса социального восприятия и связанные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное первое впечатление, принятие решения под влиянием обаяния интервьюируемого, контраста и сходства, личные предпочтения и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается абсолютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о том, как обеспечить его более высокую эффективность и добиться большей точности результатов. С этой целью западными учеными предложены следующие рекомендации:

создание структурированной схемы интервью, направленной на выявление соответствия претендента конкретным требованиям к работе;

тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения бесед и постановки вопросов;

проведение собеседования несколькими интервьюерами;

систематическое протоколирование кандидатов;

сочетание интервью с несложными упражнениями, моделирующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми играми;

четкое разделение сферы сбора информации и оценки. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи-ки./Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.М., 1997. С.168

Обнаружив в работнике организаторские способности, нужно убедиться в его профессиональной пригодности. Это можно осуществить посредством зачисления кандидата в резерв на выдвижение. Нельзя допускать, чтобы он только числился в резерве и не выполнял, хотя бы, частично функции руководителя. Психология в управлении: сборник./Сост. А. М. Зимичев.- Лениз-дат, 1983. с.6

Для этого выделяют специфические личностные признаки, характеризующие организаторские способности.

К организаторским способностям обычно относятся следующие:

— адаптационная мобильность — склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других; желание качественных изменений в организации и содержание собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость и другие свойства;

— контактность — общительность; экстравертность; интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.

— стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.

Доминантность — властность; честолюбие; стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.

Тип общения подразделяется на слабовольный, агрессивный и социально-адекватный. Каждый тип общения реализует соответствующий стиль руководства; слабовольному типу общения соответствует либерально-отстраняющийся, агрессивному — автократический, социально-адекватному — демократический стиль руководства. Наблюдая за поведением человека в его повседневных контактах с другими людьми, можно оценить присущий ему тип общения и прогнозировать характерный для него стиль руководства. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи-ки./Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.М., 1997. С.168−169

Перечисленные организаторские способности не исчерпывают всей совокупности качеств, необходимых для успешного управления организацией. Руководителю рекомендуется постоянно вести самоконтроль и работать над собственным развитием.

Учет, анализ и оценка меры развития перечисленных личностных качеств, служат основой для определения профессиональной пригодности работников к руководящей деятельности. Стиль работы и образ жизни руководителя. Анализ, проблемы, ре-комендации. М., 1985, С.235−246

Таким образом, при необходимости перевода работников с одной должности на другую и при подборе кадров на руководящие должности соответствующую роль при всей срочности и необходимости принятия решения данного вопроса должен играть учет личных интересов и представлений.

Необходимо также учитывать и возрастной аспект. Решение проблем, связанных с работой руководителей пожилого возраста, оказывает положительное влияние на формирование у молодых работников правильного отношения к руководящей деятельности и их готовности к назначению на руководящие должности.

Сохранение работоспособности пожилых руководителей включает возможность в течение длительного времени выполнять работу, что и должно быть обеспечено в интересах стабильной подготовки кадров.

Возможности психологического отбора и проверки персонала:

Вероятность выявления «опасных» категорий лиц — 95−99%.

Точность определения лиц, непригодных или малопригодных к данной деятельности — 85−87%.

Точность прогнозирования успешности среди наиболее пригодных лиц -80%.

Эффект психологического отбора и проверки персонала:

Снижение текучести кадров вследствие профнепригодности — в 2−3 раза.

Повышение профессиональной эффективности — в 1,5−2 раза.

Снижение трудопотерь и повышение уровня функционального состояния персонала — в 1,5−2 раза.

Экономическая эффективность:

Снижение затрат на режимные мероприятия вследствие уменьшения текучести кадров — на 15−20%.

Снижение затрат на подготовку за счет отсева неперспективных лиц — на 30−35%.

Повышение экономической безопасности фирмы — тем больше, чем меньше в ней окажется случайных людей.

Кроме того, применение психологического отбора дает результаты, трудно выражаемые в цифрах, но не менее от этого важные:

Повышение физической безопасности персонала и клиентов.

Внесение вклада в имидж фирмы.

Снижение вероятности конфликтов с правоохранительными органами.

Содействие благоприятному психологическому климату в коллективе. Литвинцева Н. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Библиотека журнала «Управление персоналом» — М., 1997.-400 с.

2. Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров

2.1 Общая характеристика и организация производства предприятия

Открытое акционерное общество Килемарское ДРСУ объединения «Марагрострой» было создано путем преобразования Килемарской ДРСУ ПСО «Марагрострой» в 1995 г. в соответствии с Постановлением ВС РФ «Об особенностях преобразования в акционерные общества кооперативно-государственных, государственно-кооперативных предприятий, организаций и объединений в агропромышленном комплексе» от 1.07.93 г. N5399−1, ГК РФ ч.1 и Федеральным законом «Об акционерных обществах», принятым Госдумой 24.11.95 г., утвержденного Указом президента РФ 26.12.95 г. N208-ФЗ.

Основные виды деятельности предприятия:

Выполнение работ по строительству, реконструкции, ремонту и содержанию помещений, зданий, искусственных сооружений;

Строительство линий электропередач и трансформаторных подстанций;

Пуско-наладочные работы;

Строительство и ремонт производственных баз и жилого фонда;

Заготовка, переработка и реализация древесины;

Коммерческая деятельность по реализации товаров и услуг: оптовая и розничная торговля продовольственными и промышленными товарами, услуги на договорной основе.

ОАО «ВСЭСС» — генеральная подрядная организация по проектированию и строительству воздушных и кабельных линий электропередачи (ЛЭП) и подстанций напряжением 330, 220, 110, 35, 10 и 0,4 кВ., выполнению внутренних электромонтажных и пуско-наладочных работ.

ОАО «Килемарское ДРСУ» является специализированным предприятием по выполнению различных ремонтно-строительных и отделочных работ, а также изготовлению и реализации производимых строительных и иных материалов.

Основными поставщиками железобетонных опор Килемарского ДРСУ являются завод железобетонных конструкций г. Ароя Нижегородской области и Железобетонный комбинат № 9 (ЖБК-9) г. Чебоксары. У ОАО «Волгосельэлектросетьстрой» имеется цех по производству железобетонных опор в г. Нижний Новгород, который также поставляет железобетонные опоры Килемарского ДРСУ Таблица 1 Динамика основных технико-экономических показателей за 2009 -2012 г. г.

Данные, приведенные в таблице показывают, что доходы предприятия значительно сократились. Себестоимость соответственно возросла. В 2012 году на один рубль произведенной продукции затраты составляют 95 копеек. У предприятия наблюдается очень низкая рентабельность. В целом можно сделать вывод, что Килемарское ДРСУ работает для того, чтобы покрыть свои расходы.

Имея огромный опыт в строительстве, обладая кадровыми и материально-техническими ресурсами предприятие испытывает трудности в финансовом положении. Это связано прежде всего с тем, что большой удельный вес в имущественном положении занимают оборотные активы, к которым относится дебиторская задолженность.

Структура управления ОАО «Килемарское ДРСУ» представлена на рис. 2.

Главными элементами структуры предприятия являются отделы (производство, коммерческий отдел, финансы), обладающие оперативной самостоятельностью, Высшее руководство оставляет за собой право принятия стратегических решений, окончательного решения финансовых вопросов, финансовый контроль.

Коммерческий отдел помимо сбыта продукции и услуг занимается также рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями.

Основные функциональные отделы в свою очередь подразделяются на более мелкие подразделения (вторичные). Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность в тем, чтобы подразделение не ставило бы свои цели выше общих целей предприятия.

Как видим, управляющая система представляет собой на предприятии целостный механизм, все части и компоненты которого, взаимодействуя друг с другом, обеспечивают жизнедеятельность и функционирование как самой управляющей системы, так и всей организационной системы в целом. Работники управления выполняют многообразные функции, среди которых первостепенное значение имеют планирование деятельности предприятия принятие решений.

Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства. В Килемарского ДРСУ структура аппарата управления является линейной. Решения руководителя передаются по цепочке «сверху вниз» и обязательны для выполнения всем нижестоящим звеньям.

2.2 Анализ управленческо-психологического типа менеджеров

Проведение анализа стиля руководства, психологических и профессиональных качеств руководителей, корректировка поведенческих направлений — необходимое условие положительного функционирования фирмы.

В работе представлен анализ профессионально-квалификационной структуры специалистов аппарата управления и анализ управленческо-психологического типа менеджера, который заключался в тестировании работников аппарата управления: главного бухгалтера и начальника отдела маркетинга.

Этим руководителям было предложено ответить на вопросы нескольких психологических тестов, которые позволяют выявить их личностные особенности.

По результатам опроса можно сделать следующие выводы:

— начальник отдела маркетинга:

Тактичен, не любит конфликтов, избегает критических ситуаций. Но если ему приходится вступить в спор, то он учитывает, как это отразится на психологическом климате коллектива или приятельских отношениях. Он стремиться быть приятным для окружающих. Он обладает огромной силой воли. На него можно положиться; его не страшат ни новые поездки, ни те дела, которые иных пугают; но иногда его твердая и непримиримая позиция по непринципиальным вопросам досаждает окружающим.

Он обладает вполне нормальным творческим потенциалом; обладает теми качествами, которые позволяют творить, но у него есть проблемы, которые тормозят процесс творчества. Во всяком случае, его творческий потенциал позволяет проявить себя, если он этого пожелает. он рассудителен, спокоен и осмотрителен; не эмоциями, а намерениями определяются его поступки. Его можно вывести из равновесия, но лишь в том случае, если к этому есть действительная причина. Он правильно оценивает значение вещей, этому способствует его уравновешенность. Если что-то случается, то он в первую очередь занимается решением этой проблемы, а не состоянием своих нервов. Он легко относится к стрессовым ситуациям.