Общая технология антикризисного управления

• • Общие принципы антикризисного управления
• • Типология кризисов: обзор существующих подходов
• • Ранние признаки системного кризиса и превентивное антикризисное управление
• • Теоретические подходы к формированию антикризисной программы
• • Структура и системы управления в условиях системного кризисаюсновные принципы функционирования

Общие принципы антикризисного управления

Кризис, согласно Словарю по общественным наукам (Глоссарий, ру — 2000—2007, http://www.glossary.ru/), состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

Кризис, по В. И. Далю, перелом, переворот, решительная пора переходного состоянья. Кризис, или перелом болезни; кризис или переворот денежный.

Системный кризис — это разрушение внешней и внутренней среды организации; хаотическое состояние, являющееся следствием износа систем компании, ведущее к их гибели или трансформации. Во внешней среде разваливаются деловые связи, инфраструктура, финансовокредитные взаимоотношения, все перспективные договоренности; во внутренней среде гибнут структура, власть, мотивация — все компоненты моделей организационного поведения.

Каждая организация имеет свои циклы развития, подверженность рискам и кризисным явлениям. Это связано с тем, что, несмотря на наличие общих черт, каждое предприятие индивидуально, так как имеет собственные специфические условия деятельности. Такое положение в первую очередь связано с потенциалом самого предприятия, который составляют ее людские, деловые, финансовые, материальные, технические ресурсы.

Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

Антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. Основным нормативным актом, регулирующим процедуру банкротства, является Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Согласно ст. 2 этого Закона несостоятельность (банкротство) — это «признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее — банкротство)».

Внешним признаком банкротства является невыполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. Требования к должнику должны превышать 1000 минимальных размеров заработной платы. Особо законом оговорены положения по банкротству градообразующих, сельскохозяйственных, финансовых организаций, стратегических предприятий и организаций, а также субъектов естественных монополий.

Внесудебной мерой, направленной на восстановление платежеспособности должника, является досудебная санация. При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН). Таким образом, правовые нормы рассматривают введение антикризисного управления уже на этапе возникновения признаков финансовой неплатежеспособности предприятия.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Категория антикризисного управления устанавливает разделение понятий одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, по мнению многих специалистов, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т. е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать его как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственноэкономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу технологии антикризисного управления заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям. Таким образом, устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур — непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур — задачи значительно более сложные. Решению именно этих задач подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Антикризисное управление предпочтительнее начать с момента выбора миссии предприятия, выработки концепции и цели его предполагаемой деятельности, формирования и поддержания стратегического потенциала предприятия, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Поэтому антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния предприятия. Таким образом, антикризисное управление включает:

• — анализ состояния макрои микросреды, выбор предпочтительной миссии предприятия;
• — определение экономического механизма причин возникновения кризисных ситуаций;
• — создание системы анализа и наблюдения за изменениями во внешней и внутренней среде предприятия в целях раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;
• — стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;
• — оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) ;
• — разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

— постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

В современных условиях важным для предприятия является системный подход к антикризисному управлению, когда оно рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до разработки методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого наиболее близким к сути является следующее определение:

«Антикризисное управление — это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы» (А. Г. Грязнова «Антикризисный менеджмент», Р. А. Попов «Антикризисное управление»).

К числу основных принципов, на которых базируется система антикризисного управления, относятся следующие.

• 1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях в целях своевременного использования возможностей его нейтрализации.
• 2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• 3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• 4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
• 5. Решительность и отсутствие «позитивизма» в оценке ситуации. При антикризисном управлении придется свернуть все «проекты», остановить все инновации, сосредоточившись на спасении компании. Управляющему придется отбросить представления о фирме и сотрудниках как о «семье», научиться не трусить и, главное, научиться говорить «нет!»

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все исследователи этой темы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является важным элементом антикризисного управления, так как он формирует основной массив информации о состоянии количественных параметров кризисной системы и представляет сочетание стратегических и тактических элементов обеспечения финансовой устойчивости компаний. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, так как одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия, анализируя которое, можно установить зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства. Однако в данной книге мы остановимся на управленческой стороне антикризисного управления, отсылая читателя к замечательным работам по финансам и финансовому менеджменту в списке использованной и рекомендуемой литературы.

Итак, можно сделать следующие выводы. Антикризисное управление — это комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного управления. Главной задачей антикризисного управления является создание или воссоздание жизнеспособной бизнес-сущности, самоуправляемой и самофинансирующейся, способной к последующему развитию. Фактически стоит задача вернуть компании параметры фазы I и II ее ЖЦ предыдущего этапа или сделать это в усиленном потенциалом варианте, оздоровив систему, т. е. идентифицировав и вычистив все лишнее и сформировав потенциал для развития на оставшейся базе.

В условиях нестабильности экономической системы, замедления платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров на фоне вероятностного характера рыночной среды проблема моделирования антикризисной политики предприятия все еще остается актуальной. Антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизмов оздоровления предприятия.

Опасность кризиса существует всегда. Организации в процессе своего существования имеют циклические периоды развития и упадка, как и все социально-экономические системы. Элементы кризисных явлений можно увидеть практически во всех организациях различной организационно-правовой формы, находящихся на различных фазах ЖЦ, даже в преуспевающих и бурно развивающихся.

В то же время антикризисное управление во многих российских организациях вводится слишком поздно, когда организация вплотную подошла к разрушению и что-либо изменить уже сложно и поздно. Не допустить подобного развития событий позволит своевременное введение в практику управления организацией антикризисного управления, на всех фазах ЖЦ (особенно в первой половине кризиса).

Даже внедрив в систему управления организацией контур стратегического управления, многие руководители не учитывают кризисных симптомов и факторов, не выявляют их причин и принимают стратегии, изобилующие позитивными целями, которые при существующих в организации проблемах просто недостижимы. И получается, что миссия, видение, стратегия есть, а развития нет; проблемы усугубляются, и грядет неизбежное старение капитала и банкротство вместо яркого, безоблачного будущего.

Противоречие налицо, проблема серьезная, исследовать и решать ее надо в рамках антикризисного управления. Нужно разработать методику выбора антикризисной стратегии, которая помогала бы руководству организации реализовать следующее правило: «Необходимо, чтобы другие выбрали то, что нужно тебе (или твоей организации), считали это своим лучшим выбором и при этом перешли из состояния противоборства и конфликта в состояние конструктивного сотрудничества» (Г. Минцберг «Структура в кулаке»).

Практика показывает, что кризисы не только возможны, но и неизбежны и отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социальноэкономической среды. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные цели, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов.

Дальнейшее исследования в данной книге в области технологии антикризисного управления будут строиться на следующих постулатах.

• • Все организации имеют органический ЖЦ.
• • Для всех организаций характерна определенная внешняя и внутренняя среда.
• • Факторы внешней среды делятся на объективные (порожденные не людьми) и субъективные (порожденные людьми); управляемые, частично управляемые и неуправляемые человеком; факторы прямого и косвенного влияния.
• • Все ЖЦ организации (ЖЦО) имеют разную длительность. Она зависит от типа отрасли и продукта, типа производства, состояния ресурсов (в том числе и человеческих) и профессионализма управления. Корректируя указанные факторы, можно изменить длительность ЖЦ конкретной организации.

• • Все ЖЦО имеют пять фаз: «Зарождение» (эмбриональная); «Детство» (выживание); «Юность» (захват рынка, экстенсивное расширение); «Зрелость» (интенсивное развитие, стагнация); «Умирание» (трансформация). Интенсивное и экстенсивное развитие могут меняться местами на фазах III и IV. Фазы — это периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации.
• • ЖЦ должен описываться кривыми количественных и качественных показателей.
• • Каждой из фаз присущ определенный тип кризисов, при этом на фазе V «Умирание» имеет место системный кризис (старение и износ системы в целом). (Если организация сформирует у себя систему антикризисного стратегического управления, то на фазе V возможны «Подъем» или «Волна» (см. гл. 2 данной книги).)
• • Для организаций, сделавших определенный выбор (тип производства, соотношение цены и количества: незначительное количество производимого при растущей цене; уникальный продукт) возможен логарифмический цикл (бескризисное существование на основе вечного неэластичного спроса).
• • Для управления ЖЦО необходимо знать средний ЖЦ компаний своей отрасли производства или оказания услуг. (Общий средний жизненный цикл по разным отраслям — семь лет.)
• • Каждой фазе развития соответствует определенная группа стратегий.
• • Остальные стратегии находятся в потенциальном состоянии.
• • У бизнеса, организации и каждого продукта свои ЖЦ.
• • Гибель продукта еще не означает гибель организации, гибель организации еще не гибель бизнеса вообще.
• • Управление ЖЦО требует навыков видения от руководителя и его людей.

Вообще, видение будущего — основная составляющая стратегического управлении (в том числе и антикризисного), так как необходимо жить не из прошлого в будущее, а, наоборот, из будущего в прошлое. Графическое изображение жизненного цикла организации в количественных показателях (абстрактное представление) показано на рис. 3.1.

Зарождение потенциала развития происходит на эмбриональной фазе (I) после необходимых ресурсных инвестиций.

При графическом изображении жизненного цикла были приняты следующие допущения.

• • Идентифицируются фазы ЖЦ, кризисы и стратегические изменения.
• • Показан ЖЦ, который начинается с нуля (без капитала) и содержит в своем описании только константы развития — факторы, присущие ЖЦО всегда и при всех условиях.

• • Переменные факторы вносят свои коррективы в развитие организации, но не способствуют пониманию процесса.
• • Капитал организации (все формы и виды от основных средств до интеллектуального капитала) имеет только две формы, как и любая энергия: потенциальную (спящую, неиспользуемую и неизнашивающуюся) и кинетическую (активную, используемую, изнашивающуюся). Центральное соотношение этих форм, в совокупности всегда составляющее единицу, определяет фазу ЖЦО и вообще ее жизнеспособность.

Рис. 3.1. Жизненный цикл организации с точки зрения развития потенциала организации

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса, и это в практике управления должно быть предметом специального анализа.

В литературе описаны различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем, в том числе и организаций. Существует множество моделей, показывающих связь этапов ЖЦ, на котором находится организация с типичными кризисными ситуациями. Наиболее известные модели:

• • пятиэтапный цикл развития, описанный Б. 3. Мильнером и Э. М. Коротковым;
• • 10-этапный цикл развития в соответствии с теорией И. К. Адизеса;
• • пятиэтапный цикл развития организации разработанный А. И. Кочетковой;
• • модель Л. Гейнера, и др.

Каждой из фаз соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы, факторов внешней и внутренней среди организации находящейся в кризисной ситуации, ее сильные и слабые стороны, предложены варианты стратегий минимизации кризисных симптомов (выхода из кризиса).

При начале кризиса в России осенью 2008 г. имела место весьма заметная дифференциация различных организаций по степени проявления собственного кризиса:

• • одни мгновенно оказались на грани разрушения и исчезновения;
• • другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям;
• • третьи находят возможности использовать положение для собственного блага, процветать (может быть, временно) в сумятице, вызванной общими кризисными явлениями.

Это полностью согласуется и с теоретическими основами антикризисного и стратегического управления. Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки руководителями организаций мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития организации, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода организации от одного состояния в другое.

Первый переходный период — между фазами «Зарождение» и «Детство» — представляет собой зарождение потенциала развития. Он предшествует фазе появления фирмы. Этот период характеризуется процессами зарождения новой организации или изменениями в уже функционирующей старой, влияя на ее жизнедеятельность — иногда болезненно, иногда благотворно.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса — но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области в ее реализации; повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

Кризисы при зарождении организации незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что такие организации в большинстве своем малочисленны, незначительны на рынке, готовы к неудаче.

Но если число организаций (в фазе «Зарождение» попадающих в кризисную ситуацию) начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (синергетические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность.

В силу того, что эти организации невелики по численности и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специалиста, специализирующегося на прогнозировании, предотвращении и минимизации потерь от кризиса. Поэтому руководители таких организаций должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными (что крайне редко можно наблюдать в России).

Умение руководителей прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще управленческой деятельности.

Второй переходный период — между фазами «Детство» и «Юность» — становление: реальное появление новой организации как самостоятельной в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для них проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Организации в зависимости от стадии развития могут по влиянию на рынок быть либо близки к организации в фазе «Детство», либо соответствовать организациям в фазе «Зрелость». Эти организации крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Такие организации в отношении решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период — между фазами «Юность» и «Зрелость» — утверждение: закрепление позиций организации на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация. В этот период организация самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отпочкование от нее другой фирмы или деление на самостоятельные фирмы, поскольку в этот период организации наиболее крупные, оказывают значительное влияние на рыночную ситуацию и для них существует опасность кризиса. Она состоит в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных компаний, в социально-психологических моментах, инновационной успокоенности руководителей.

Банкротство или распад таких организаций может привести к тяжелейшим последствиям (причем не только экономическим) как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулировать развитие таких организаций как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики.

Кризис такой организации не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере.

Четвертый переходный период — между фазами «Зрелость» и «Умирание» — падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности организации. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность кризиса, а его признак. Но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса, или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного системного кризиса, т. е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность разрушения, распада.

Пятый переходный период — окончание фазы «Умирание» — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация в том или ином виде.

Каждый из переходных периодов, так же как и фазы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии организации, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам, угрозам и возможностям внешней среды, сильным и слабым сторонам организации.

Внутренние признаки: финансовое положение, организационная модель поведения, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние признаки: конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью, природные условия.

Угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны организации, имеющей симптомы кризисных явлений, показаны в модели А. И. Кочетковой.

Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития, а переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Но не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и проч. Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Управление организацией в определенной мере всегда должно быть антикризисным, т. е. учитывать влияние негативных внешних и внутренних факторов, процессов и трендов. Народная мудрость гласит: «Если бы знал, где упадешь, соломки подстелил бы». Глазами современного управленца эту пословицу можно рассматривать как элемент антикризисного управления в повседневном быте наших мудрых предков.

Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в организационном поведении членов организации заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится не только принятие решений об изменении модели организационного поведения (МОП), так и о технологии принятия решений в организации, как одной из ключевых функций управления. И главное в антикризисном управлении — необходимость повышения профессионализма управленческого персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более эффективных технологий управления и принятия управленческих решений.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна и широко представлена в исследованиях многих отечественных ученых и практиков и других авторов. Так, в одном из перечисленных источников проблематика антикризисного управления разделена на четыре большие, объемные группы, что ни в коем случае не принижает актуальности и сложности решения входящих в группы проблем как самостоятельных и важных.

Первая группа — проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса потребуется построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Однако не все кризисы можно предотвратить, многие из них нужно пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа охватывает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, в квалификации персонала, в недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, социально-психологические проблемы, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для этого вида деятельности чертами, так и специфическими характеристиками.

Ввиду сложности и многогранности перечисленных проблем в книге основное внимание уделено не всем проблемным областям антикризисного управления, а лишь одной из них — проблеме принятия решения по антикризисной стратегии.

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в ее процессе. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяются стратегическое управление, управление качеством и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т. е. все проявления непомерного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного функционирования. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• • кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• • кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• • к кризисам можно и необходимо готовиться;
• • кризисы можно смягчать;
• • управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• • кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• • управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и в процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений), особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Системе антикризисного управления должны быть присущи особые свойства:

• • гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• • склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• • диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• • снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• • усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

• • осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• • повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• • усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и к выбору альтернатив поведения и деятельности;
• • использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• • рациональности, ориентированной на антикризисные меры; экономии ресурсов, исключению ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и проч.;
• • установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• • интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
• • инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• • корпоративности, взаимоприемлемое™, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который следует понимать не только как характеристику деятельности управленца, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. В зависимости от фазы развития организации и характеристик кризисных явлений модель организационного поведения в организации должна быть или развивающая, или авторитарная; возможна комбинация моделей.

В общем понимании кризис предприятия представляет собой крайнее обострение противоречий его развития. Это может быть несогласованность действий маркетинговой, производственной, кадровой, информационной или финансовой систем. Кризис наступает в переломный момент процесса изменения предприятия или в случае несоответствия структуры и деятельности предприятия ее внешнему окружению. Таким образом, под кризисом можно понимать нарастающую опасность свертывания и полного прекращения деятельности, которая способна привести к ликвидации или банкротству предприятия.

Любое предприятие начинает функционировать, имея некоторый первоначальный собственный капитал, который увеличивается за счет прибыли, образуемой в результате реализации производимой продукции (работ, услуг). Наращивая капитал, предприятие получает возможность выполнять свои финансовые обязательства.

Но в процессе производственно-хозяйственной жизни предприятия могут возникать ситуации, когда оно не получает прибыли, оборачиваемость активов не обеспечивает расширенного воспроизводства или, еще хуже, предприятие в результате деятельности несет убытки. Как свидетельствует теория и практика, существенную роль в нарушении платежеспособности предприятия играет несоответствие его инновационной стратегии изменившимся внешним условиям деятельности. Это приводит к устареванию выпускаемой продукции и используемой технологии производства, к потере прибыльных рынков, сокращению активов.

Причиной неплатежеспособности, кризиса предприятия становится нередко и противоречие его целей и инновационной стратегии, которая призвана подготовить предприятие к изменениям во внешней среде. Дело в том, что интересы основных партнеров предприятия, как правило, ограничиваются достижением краткосрочных результатов. Внедрение нововведений ориентируется на среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность.

Нарушение сроков исполнения обязательств перед партнерами может быть вызвано необязательностью хозяйствующих субъектов, когда предприятие располагает необходимыми средствами для урегулирования своих отношений с партнерами, но не желает погашать свои долги. В финансово-хозяйственной практике последних лет все чаще приходится сталкиваться с примерами искусственного банкротства предприятий, которые таким образом стараются уйти от выполнения своих обязательств перед партнерами и перед государством.

Существенную роль в возникновении у предприятий трудностей с погашением платежных обязательств играют также недостаточная компетентность финансовых менеджеров предприятий, отсутствие у значительной части руководителей навыков управления финансами в условиях осуществления рыночных принципов хозяйствования. Многие из предприятий стремятся ориентироваться на использование государственных денежных средств и других ресурсов; на расходование полученных доходов на цели, далекие от производственных задач (на элементы внешней роскоши, дорогостоящие автомобили или стильную мебель, загранкомандировки и т. п.). В деятельности заметного числа предприятий проявляется стремление не накапливать капитал, а, наоборот, тратить его или перемещать в другие структуры и финансовые спекулятивные инструменты. Таким образом, кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных условий параметрам окружающей среды, что, в свою очередь, обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, недостаточно быстрой или несоответствующей адаптацией к требованиям рынка. Такие факторы, как отсутствие на предприятии перспективных разработок, недостаточное внимание к ним, даже небрежное оформление соответствующих документов, сами по себе являются показателями слабости предприятия и должны вызывать подозрение у всех заинтересованных сторон (акционеров, кредиторов). Уровень текущих расходов функционально привязан к объему деятельности предприятия. Все маркетинговые ошибки, имеющие следствием затоваривание готовой продукции, нарушение снабжения или даже, наоборот, недопроизводство, ведут к перерасходу средств.

Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или, как минимум, удерживаем в определенных границах либо находиться под внешним или внутренним влиянием. Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести. В связи с этим используется методика разделения кризисного процесса на стадии в целях определения точки и времени применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, его недопущению и преодолению.

Например, Л. Кристек (Л. Кристек «Стадии кризисного процесса») следующим образом характеризует стадии кризисного процесса в отношении возможностей, потенциала преодоления кризиса и его раннего оповещения.

1. Потенциальный кризис

Кризис предприятия как процесс имеет свое начало в фазе потенциального (только возможного), но еще не реального кризиса предприятия. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса такое состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т. е. практически как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время/точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.

2. Латентный/скрытый кризис

Эта стадия кризисного процесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.

В общем, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения/распознавания.

3. Острый преодолимый кризис

На этой стадии начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с ним усиливается интенсивность реальных, направленных против предприятия деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени повышаются требования к поиску действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этой стадии для преодоления кризиса требуется мобилизация всех сил предприятия и полностью используются имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. Еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того, чтобы справиться с ним. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, а мероприятия по его преодолению должны проявить свое действие по улучшению ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

4. Острый непреодолимый кризис

Если не удается справиться с острым кризисом, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования по преодолению кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса невозможно, в особенности из-за отсутствия мер или неудачных мероприятий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.

Во многих случаях первоначальной причиной возникновения кризисной ситуации становится низкая эффективность применяемых систем внутреннего управления предприятием. Именно управлению предприятием отводится решающая роль в противостоянии действию внешних факторов, являющихся одной из причин кризиса в его деятельности. Чем выше профессиональный уровень менеджмента, тем с меньшими потерями предприятие преодолевает кризисные явления.

В общем и целом причины возникновения кризиса могут быть сведены к двум основным группам; внешним факторам, не зависящим от деятельности предприятия, и внутренним, непосредственно зависящим от деятельности предприятия и/или его менеджмента.

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на социально-экономические факторы общего развития страны, в том числе рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, а также общую политическую нестабильность, стихийные бедствия. Под влиянием внешних социальноэкономических факторов наблюдаются банкротства множества предприятий в начале переходного периода к рыночным принципам управления экономикой. К внешним факторам также относятся изменения конъюнктуры рынка: снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма или конкуренции, рост предложения товаров-аналогов, нестабильность валютного курса, которая наблюдается на сегодняшний день как влияние мирового финансового кризиса.

К непосредственно внутренним факторам возникновения кризиса можно отнести управленческие, производственные и рыночные. Управленческие факторы включают высокий уровень коммерческого риска: недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности. Производственные факторы включают необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкую производительность труда, необоснованно высокую энергоемкость производства, перегруженность объектами социальной сферы. Рыночные факторы — это низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Понятно, что все перечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на его состояние оказывают управленческие. Именно неэффективность управления следует считать наиболее характерной для современных предприятий проблемой, препятствующей их эффективному функционированию в условиях складывающихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами: отсутствие долгосрочной стратегии деятельности предприятия; превалирование ориентации на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; низкая квалификация и неопытность менеджеров; недостаточный уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Многообразие форм проявления кризиса на предприятии можно классифицировать по различным критериям. Кризисы подразделяются на временные и перманентные, локальные и системные, экстенсивные и интенсивные.

Несмотря на многообразие видов кризиса и факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, можно сделать следующий общий вывод: в большинстве случаев возникновения кризисной ситуации такими факторами являются недостатки управления.

Кризис не одномоментное явление, это процесс, и кажущаяся внезапность его наступления в большинстве случаев только временно является кажущейся. Кризисная ситуация — ситуация нестабильности текущего момента, которая может привести к возникновению или к усугублению негативных процессов, к их перерастанию в полномасштабный кризис.

Кризисная ситуация опасна не столько сама по себе, сколько именно развитием и возможными последствиями. В свою очередь, она может затрагивать только какое-то отдельное направление, момент деятельности и не иметь системный характер, а значит, может быть преодолена в кратчайшие сроки и с минимальными потерями.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует тесной взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих рычагов. В то же время можно отметить, что кризис — это ситуация, при разрешении которой можно дать новый импульс бизнесу; повысить его рентабельность, эффективность, доходность; сформировать более сплоченный и успешный коллектив; освоить новые виды деятельности и т. д.

Как уже отмечалось, системный кризис — это:

• 1) состояние деструктивного хаоса, рождающееся в организации вследствие
• 2) накопления износа всех видов капитала и выражающееся в
• 3) разрушений внутренней среды организации и ее инфраструктуры во внешней среде, а также в изменении поведения всех контрагентов во внешней среде.

Системным кризис называется потому, что поражает всю организацию, без исключения каких-либо ее функций и подсистем. А организацию во всей ее полноте следует воспринимать именно как систему.

Системному кризису свойствен обычный органический жизненный цикл (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Жизненный цикл системного кризиса:

I — проявление (ожидание) кризиса; II — нарастание (формированиеО кризиса;

III — развитие кризиса (усиление проявлений); IV — максимизация кризиса (распад системы); V — (самоорганизация) затухание кризиса Ожидание кризиса проявляется на фазе II ЖЦО в виде накопления износа человеческого фактора организации (ЧК), его выгорания и люмпенизации вследствие его неправильного и чрезмерно интенсивного использования и отсутствия подсистем регенерации и работы с резервом ЧК в компании. Выгорание — это процесс разрушения определенных структур личности человека (эмоциональной и поведенческой сферы, здоровья (иммунитета), импульсной зоны поведения (целей, ценностей и мотиваторов), сферы отношений (любви и страсти) и других компонентов) вследствие особенно интенсивной жизни, когда за один календарный год в жизни человека протекает несколько нагрузочных лет (т. е. он фактически проживает свою жизнь интенсивнее, быстрее) и он изнашивается сначала личностно, а потом и социально (люмпенизация) превращаясь в иждивенца. Этот процесс протекает, начиная с фазы II ЖЦО, так как обычно компании рождаются (фаза I) и выживают на узком сегменте рынка в конкурентной борьбе с себе подобными компаниями (фаза И) за счет нематериальной мотивации — энтузиазма и энергии своего коллектива. Щадящий и бережный подход к ЧК заставил бы хозяина компании и ее топ-менеджмент позаботиться о ЧК, создав с первого объема поступившей прибыли систему регенерации (питание, условия труда, процессинг с исключением матричности заданий, систему медобслуживания, работы с резервом и др.). Однако это практически не встречается в молодых организациях, родившихся в 90-е годы XX в. Таким образом, при обычном старте ЖЦО износ ЧК может достигать 40—70%, а при тяжелом (люди очень изнашивались в связи с огромный объемом и высокой сложностью задач) — до 100%. С этого момента старая команда будет только продолжать изнашиваться и к концу фазы III ЖЦО превратится в иждивенческий опечный коллектив (см. гл. 6 настоящей книги), поглощающий ресурсы компании вследствие выгорания и ощущения необходимости и справедливости компенсации собственного разрушения, а также вследствие недружественного (озлобленного) отношения к собственнику бизнеса и топ-менеджменту компании, допустившим выгорание.

Формирование кризиса протекает на фазе III ЖЦО (примерно начиная с середины этой фазы) добавлением износа основных средств компании (ОС) к нарастающему износу ее ЧК. Степень износа ОС на этой фазе ЖЦО составляет примерно 40—70% при обычном захвате рынка и до 100% при ускоренном, так как при резком увеличении интенсивности использования оборудования, зданий и сооружений их износ возрастает по экспоненте (т. е. темпами, во много раз более высокими, нежели сам ускоренный захват рынка).

Развитие кризиса (усиление его проявлений) — латентная фаза кризиса, незаметно протекающая на фоне значительного роста количественных показателей организации, прежде всего размеров валовой прибыли и оборота, объемов чистой прибыли, численности занятых, объемов продаж и других показателей. В этот период износ ОС и ЧК достигает максимума, и формируется окончательно опечная МОП, проедающая всю денежную массу, которая создается в компании. На фазе III и в начале фазы IV ЖЦО этот процесс протекает незаметно, так как топменеджмент в большей степени озабочен наращиванием абсолютных количественных показателей, а не наблюдением за ухудшающимися качественными показателями (прежде всего, группой индикаторов ликвидности и рентабельности всех видов). На этой фазе ЖЦ кризиса изнашивается или быстро разрушается последний из потенциальных видов капитала — интеллектуальный (ИК), так как изношенный ЧК на изношенных ОС уже не может изобрести ничего конструктивного, как не может он и применить никакие конструктивные решения, созданные вне компании и приобретенные ею, ибо в состоянии латентного кризиса ЧК не может воспринять решения, отстоящие в техническом и когнитивном от его уровня развития на несколько порядков вперед в соответствии с научно-техническим прогрессом. Возникает когнитивный разрыв между уровнем новых ОС, предполагаемых к применению, и уровнем ЧК, который должен на них работать. Таким образом, инноватика на этом этапе развития системного кризиса бессмысленна и затратна. В конце латентной фазы (окончание фазы IV ЖЦО) кризис становится видимым для сторонних наблюдателей, находящихся за границей компании как системы, он проникает в информационную гиперсреду различными негативными фактами из жизни компании, которые транслируют контрагенты разрушающейся компании и ее сотрудники. Снаружи этот поток подхватывают и усиливают конкуренты и другие заинтересованные участники разрушения компании, и кризис переходит в активную фазу — проявляется.

Максимизация кризиса — активная фаза стремительного (турбулентного) проявления в наблюдаемом мире всех до того момента скрытых проявлений системного кризиса этой компании; это фаза галопирующего кризиса, которую невозможно ни остановить, ни корректировать, так как в это время все контрагенты разрушающейся компании предъявляют ей обязательства к исполнению вследствие обнаружения кризиса и шока, связанного с этим. Инфраструктура компании «обваливается» — быстро и необратимо разрушается и тянет за собой остатки внутренней среды. Работа антикризисного управляющего на этой фазе кризиса может заключаться только в торможении судебных процессов и формировании основы процесса реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженности, а также в подготовке смысловой части антикризисной программы на будущую, более спокойную фазу. Необходимо работать и с информационным сигналом, выходящим во внешнюю среду, так, чтобы лавина негативной информации не погребла компанию под собой. Фактически работа на этой фазе — антикризисное управление внешней, а не внутренней средой. Кризис, постепенно затихая, после того как выставлены все обязательства, переходит в более гармоничную фазу разрушения остатков внутренней среды — фазу самоорганизации.

Самоорганизация системы — последняя фаза кризиса. Она характеризуется окончательным разрушением внешней и внутренней среды организации, признанием ее погибшей всеми контрагентами и коллективом и переходом от шока к констатации факта и принятию решений на будущее всеми участниками отношений. В принципе, если организацию не банкротить и не добавлять хаоса в этой фазе, она коллапсирует и придет к минимальному размеру и состоянию бизнес-сущности и всех процессов, т. е. самоорганизуется в чистом виде с помощью оставшегося наиболее дееспособного и патриотичного коллектива, который найдет способы выживания компании и остановит разрушение, спасет то, что является по-настоящему ценным в этой компании — ее рациональное ядро. Компания перейдет в фазу I или II ЖЦ следующего объекта и будет каким-то образом (как это запрограммировано в процессе выживания и антикризисного управления) существовать далее.

Рассмотрим ЖЦ кризиса с точки зрения глубины поражения бизнессущности или обратимости кризиса (табл. 3.1). Это показатель (мера обратимости кризисных изменений) — описание ЖЦ кризиса исходя из его проникновения в разные подсистемы организации — измеритель меры поражения подсистем и вероятности эффективного антикризисного управления.

Глубина поражения организации кризисом.

Таблица 3.7.

Таким образом, с определенного этапа или момента разрушения системы — с момента перехода кризиса из внутренней среды во внешнюю — антикризисное управление становится рационально невозможным (бессмысленным), хотя и технически исполнимым. Это понимание должно остановить управляющих и бизнесменов от иррациональной траты времени и ресурсов на спасение того, что спасать бессмысленно. Проще и эффективнее закрыть старую компанию и создать новую, обогатившись, в крайнем случае, опытом и мудростью, которые могут заключаться даже в том, что человек сознает себя неспособным ни к бизнесу, ни к управлению компанией.

Системный кризис требует осознания его топ-менеджментом и работниками организации как естественного, неотвратимого, мощного процесса разрушения системы, которая создавалась на восходящей ветви жизненного цикла. Если этого осознания не наступит, кризис останется «невидимым» и борьба с ним на ранних этапах — невозможной. Примерное восприятие кризиса у наиболее развитых в управленческой области или интуитивно мудрых людей (управленцев или сотрудников организации) формируется постепенно в рамках ЖЦ кризиса (рис. 3.3).

Этому осознанию очень мешает ряд иллюзий, порожденных американской практикой управления и насаждаемых американской литературой, посвященной управлению. Надо отметить, что на современной этапе развития менеджмента американская управленческая школа не демонстрирует значимых результатов, лидируют азиатские управленческие модели, в которых существование кризиса признано нормой и неотъемлемой частью жизни компании (так же как смерть — неотъемлемая часть жизни человека). Отчасти в американской близорукости повинна технология добровольной приватизации компаний, управляемая государством, согласно которой любую компанию можно защитить с помощью государственного бюджета. Но если ранее (лет 20—30 назад) защищаемые компании еще и «лечились» антикризисным управлением, то в последнее время эта деятельность стала нехарактерной для американской управленческой практики. И родились иллюзии происхождения кризиса, мешающие осознать его на раннем этапе.

Рис. 3.3. ЖЦ осознания кризиса.

В науке управления известны два подхода к кризисам. «Немецкая теория», которая сформировалась после войны, включает в себя весь опыт национальной катастрофы, превращая немцев в «богов» антикризисного управления. Она гласит: кризисы есть у любого бизнеса, но существует строгий подход к технике моделирования внутренней среды, позволяющей выйти из кризиса.

В России, в США и некоторых европейских странах куда шире распространено мнение, согласно которому системного кризиса можно избежать благодаря превентивным мерам, поддерживая компанию на плаву: «Построим схему и компанию, которая будет автоматически вечно работать без кризисов». Представляется, что этот второй подход — главная иллюзия. Во всяком случае, затруднительно назвать хотя бы одну российскую компанию, которая могла бы его реализовать. А то, что системы живут долго, десятками лет, совершенно не означает, что они здоровы; в большинстве российских компаниях протекает латентный кризис.

Опишем ряд иллюзий, которые сопровождают онтогенез кризиса.