Организационная структура управления корпоративной социальной политикой

Управление КСП предполагает осуществление комплекса управленческих функций, как универсальных, так и специфических по своему характеру. Реализация этих функций требует наличия не только определенных профессиональных и управленческих знаний, навыков и опыта, но и специальных знаний и компетенций в сфере КСО, устойчивого развития и управления КСД (в области стейкхолдер-менеджмента, управления нефинансовыми рисками, проектного менеджмента, управления нематериальными активами, нефинансовой отчетности и т. д.) — иначе говоря, делает необходимой профессионализацию КСД.

Внедрение стратегического подхода к КСО, с одной стороны, приводит к расширению круга функций, связанных с управлением КСД, с другой — предполагает интеграцию управления КСД в систему корпоративного управления. Таким образом, потребность в организации и профессионализации управления КСД, его интеграции в систему корпоративного управления делает необходимым создание организационной структуры управления КСД, под которой следует понимать совокупность элементов службы управления КСД (структурных подразделений и должностей) и связей между ними. Опыт компаний, имеющих подобные структуры, свидетельствует о том, что их создание позволяет заметно повысить эффективность управления КСД и КСП.

В связи с тем, что основным субъектом КСД и КСП продолжают оставаться корпорации, важным условием эффективности деятельности компании в социальной сфере становится грамотно выстроенная система корпоративного управления ею, что в свою очередь предполагает продуманное распределение соответствующих функций и полномочий между собственниками, советом директоров и менеджерами компании. Все более заметную роль в выработке социально ответственной стратегии компании, ее социальной политики играют ключевые субъекты корпоративного управления — собственники (акционеры, в том числе и крупнейшие). Последнее указывает на то, что акционеры все чаще увязывают свои долгосрочные интересы с необходимостью следования принципам социальной ответственности, хотя эта тенденция еще и не стала доминирующей.

Опыт зарубежных и крупнейших российских компаний свидетельствует о том, что решения, связанные с КСО, принимают советы директоров. Среди них такие решения, как утверждение документов, закрепляющих принципы КСО, утверждение направлений КСП, принятие бюджета по КСО и социальным инвестициям, утверждение формата и стандарта социальной отчетности. Важным показателем растущего внимания к вопросам КСО и КСД со стороны советов директоров компаний является наличие в их составе специальных комитетов, а также членов совета, занимающихся вопросами КСО на постоянной основе. Однако в настоящее время такая практика является скорее исключением, чем правилом. Вопросы КСО и КСП чаще всего находятся в ведении комитетов по управлению персоналом, корпоративному управлению, стратегическому развитию.

В то же время в компаниях-лидерах активно обсуждается возможность введения в состав совета директоров независимых директоров, курирующих вопросы КСО и КСД. Это, в частности, связано с появлением специального раздела «Корпоративное управление, обязательства и взаимодействие с заинтересованными сторонами» в обновленных версиях Международного стандарта по нефинансовой отчетности GRI—G3 и GRI—GA. Целесообразность введения такой позиции обусловлена тем, что в компаниях, реализующих стратегический подход к КСО, появляется необходимость координации всех форм ее реализации и соответствующих направлений КСД, а также функций по управлению ею.

Если в сфере ответственности советов директоров компаний находятся разработка социальной стратегии компании и утверждение соответствующих документов, то вопросы ее реализации относятся к сфере ответственности менеджеров высшего звена. Во многих международных и крупных российских компаниях введены должности, предусматривающие выполнение функций организации и координации КСД, контроля за ее реализацией.

Например, в компании ТНК-ВР существует позиция директора, но корпоративной ответственности и социальным инвестициям, в компании «БАТ Россия» — позиция директора, но корпоративным отношениям, в компании «Норильский никель» — заместителя генерального директора по социальным вопросам.

Особый интерес представляет организация оперативного управления КСД (операционный менеджмент). Анализ результатов исследований социальных практик российских компаний позволяет сделать вывод о том, что для них характерна большая вариативность подходов к организации управления КСД и КСП. Подтверждением этого является то, что выполнение соответствующих функций может быть возложено на целый ряд структурных подразделений, а именно: на кадровую службу, управление по персоналу, управление по связям с общественностью, исполнительную дирекцию компании, подразделение по социальному развитию, службы маркетинга, рекламы и связей с общественностью, службу безопасности труда, организации и охраны труда, комитеты (управления), отделы КСО.

Исследование АМР (2014) показало, что более чем в половине компаний (52,5%) за реализацию корпоративной стратегии в области КСО и социальной политики отвечают департаменты по связям с общественностью, в 47,5% компаний — департаменты по управлению персоналом, в 32,2% — все подразделения организации, в рамках реализации своих функций (2008 г. — 40%).

Например, в компании «Уралсиб» в составе службы человеческих ресурсов функционирует дирекция развития социальных проектов, в компании «Лукойл» — управление социальной политикой главного управления по персоналу.

Кроме того, обращает на себя внимание тот факт, что в подавляющем большинстве российских компаний отсутствуют структурные подразделения (службы), специализирующиеся на функциях, связанных с управлением КСД и КСП (исключение составляют крупнейшие российские и международные компании, функционирующие на территории РФ).

По данным АМР (2014), департаменты по социальному развитию имеются лишь в 11,9% компаний-респондентов, департаменты по вопросам экологии и охраны окружающей среды — в 20,3% компаний. Специальное подразделение, выполняющее функции планирования, организации и координации КСД, существует лишь в 18,6% компаний (2008 г. — 5%).

Такая ситуация обусловлена как минимум двумя обстоятельствами. Первое обстоятельство связано с тем, что большинство российских компаний, особенно малого и среднего бизнеса, придерживаются крайне упрощенной трактовки содержания и форм реализации КСО (характерной для традиционного и социально ориентированного подходов) и, как следствие, модели «реагирующей» КСО, в рамках которой управление КСД сводится к управлению отдельными социальными (либо экологическими) проектами и программами, имеющими, как правило, локальный характер. Второе обстоятельство заключается в отсутствии четкого представления об основных управленческих процессах и процедурах, касающихся КСД и КСП, и соответствующих им задачах подразделений и функциях сотрудников, курирующих данные вопросы.

Доступные для анализа материалы по организации управления КСД и КСП явно недостаточны для того, чтобы можно было сделать однозначные выводы о предпочтительности той или иной структуры управления в силу ее большей эффективности. Более того, вариативность организационных структур управления вполне естественна и вызвана тем, что особенности организации управления определяются в значительной степени подходом к КСО, которого придерживается компания, избранными формами, методами и инструментами КСД, отраслевыми особенностями, ресурсными возможностями компании, степенью ее вовлеченности в решение проблем местного сообщества и другими факторами.

Например, в случае реализации модели «реагирующей» КСО создание организационной структуры управления КСД не является обязательным. Выполнение соответствующих функций может быть возложено на различные подразделения компании, отвечающие за осуществление тех или иных проектов и программ (программный и проектный подходы к управлению КСП). В то же время реализация модели стратегической КСО предполагает управление социальными факторами повышения конкурентоспособности и корпоративной устойчивости, а также нефинансовыми рисками, внедрение системного и комплексного подходов к КСД и КСП, что делает необходимым выстраивание системы управления КСП и создание соответствующей организационной структуры. Таким образом, можно сделать вывод о том, что особенности организации управления КСД и КСП в значительной степени определяются подходом к КСО, которого придерживается компания, степенью вовлеченности компании в КСД.

Несмотря на то, что КСД может осуществляться в различных формах и направлениях, реализация системного и комплексного подхода к КСД и КСП делает необходимой координацию этой деятельности и соответствующих функций. В связи с этим заслуживает внимания опыт компаний, в которых введена должность координатора по КСО (например, ООО «Пивоваренная компания „Балтика“», международная сеть отелей «Residor» и др.).

Целесообразность создания в компаниях специализированных подразделений, занимающихся вопросами управления КСД и КСП, обусловлена тем, что социальная политика компании представляет собой специфическую область деятельности и специфический объект управления, в отношении которого нужно осуществлять планирование, организацию, координацию и контроль. Очевидно, что потребность в создании специализированных управленческих подразделений возникает именно тогда, когда появляется необходимость решения особого комплекса задач и осуществления комплекса специфических функций. Процесс формирования и реализации КСП, особенно в рамках стратегического подхода к КСО, предполагает решение специфических задач и выполнение (помимо названных выше универсальных управленческих функций) особого комплекса функций, среди которых следует назвать:

• — выявление заинтересованных сторон, их позиционирование, выявление запросов ключевых заинтересованных сторон и наиболее острых социальных проблем;
• — анализ нефинансовых (профессиональных, кадровых, социальных) рисков;
• — оценка состояния человеческого и социального капитала компании;
• — формирование социальной стратегии и социальной политики компании;
• — создание корпоративных систем управления охраной труда, здоровьем и развитием персонала и корпоративной системы социальной защиты;
• — формирование корпоративной культуры;
• — управление социальными проектами и программами;
• — оценка социально экономической эффективности КСП;
• — подготовка нефинансовой отчетности;
• — коммуникации с заинтересованными сторонами.

Таким образом, создание организационной структуры управления КСД и КСП становится важным элементом механизма управления КСП. Очевидно, что одним из барьеров на пути повышения эффективности управления КСД и КСП российских компаний является серьезный дефицит знаний и специалистов в этой области. К сожалению, многие руководители ошибочно полагают, что практический опыт заменит любые знания. Однако социальная политика, разработанная кустарным способом, по наитию, или слепо копирующая чужой опыт, рассматриваемая как временное явление, реализация разовых мероприятий в социальной сфере, не базирующаяся на современных технологиях и подходах, не будет эффективной. В связи с этим особое значение приобретает подготовка специалистов в области управления КСД и КСП.