Модель и этапы принятия управленческого решения

Часто спорят, как эффективно принимать решения — в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки, к которым относятся, например: качество решения; приемлемость решения для его адресатов; возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность решением; задержка принятия решения; длительность принятия решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.

Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета может помочь опыт. Существует множество вариантов процесса принятия различных видов решений. Большинство этапов совпадают у различных авторов. На мой взгляд, приведенная ниже модель, которую описали Герасимов и Чуриков, даёт наиболее полное представление о принятии управленческого решения (приложение 1).

Нужно отметить особенности этой модели для её лучшего восприятия. Этапы 1 и 2 поставлены в равнозначное состояние, обусловленное первичным возникновением либо цели, либо необходимостью изменить существующую ситуацию. Проблемы носят обычно полипредметный или полипрофессиональный характер и напрямую не нарушаются. Поэтому любую проблему следует в начале представить в виде конкретных предметных или профессиональных задач (этап 4). После решения всех, а иногда большинства задач, находится решение проблемы (этап 9). В случае необходимости принятия решения только по какой-либо одной задаче этапы 3, 4, 9 могут быть пропущены.

1. Определение цели.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

2. Диагностика исходной ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:

• -определение основных возникающих проблем;
• -закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
• -механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
• -ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
• -активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

3. Формулирование проблемы.

Большое значение уделяется правильному формулированию проблемы, которое может быть равносильно половине «решения» проблемы. Это означает, что основные аспекты проблемы надлежащим образом связаны и определены.

Цели формулирования проблемы:

Предварительное рассмотрение путей решения проблемы и развёртывание работы по её анализу;

Предварительное указание системных элементов и показ и взаимосвязи;

Уточнение возможностей компромисса с реальной ситуацией в вопросах, которые необходимы при построении сложной модели;

Описание предполагаемой неопределённости путём анализа случайностей и чувствительности ситуации к изменениям.

При формулировании проблемы выполняются следующие работы:

Описание процесса обнаружения проблемы;

Установление наличия проблемы;

Предварительное представление проблемы;

Определение нежелательных последствий проблемы.

4. Постановка задачи.

Для отыскания решения любой задачи сначала надо её сформулировать. Задача возникает, если выполняются следующие условия:

Должен существовать объект, связанный с некоторой средой, перед которым возникает задача;

Имеется 1 или несколько результатов, которых стремятся достичь;

Существуют 2 или более вариантов достижения этих результатов;

Существует неопределённость относительно того, какой вариант решения является оптимальным.

Если указанные выше условия выполняются, то можно считать, что существует некоторая задача, которая требует решения.

Для постановки задачи необходимо иметь следующую информацию:

Кто принимает решение?

Каковы его или их цели?

На какие аспекты ситуации может влиять субъект, принимающий решение?

Каковы прочие аспекты окружающей среды, включающей или не включающей людей, которые могут влиять на результаты возможных вариантов решения?

Постановка задачи является объектом исследования, включает выявление и определение компонента будущего решения и способов измерения результата.

5. Декомпозиция проблемы на задачи.

Задача — теоретический или практический вопрос, решение которого сопряжено с какими-либо процедурами.

Для того, чтобы решить проблему надо сначала расчленить её на составные элементы, т. е. на задачи. Такой подход позволяет найти её рациональное решение за счёт того, что каждая задача может быть выполнена квалифицированными специалистами соответствующей профессиональной области. При рассмотрении проблем и задач могут быть использованы системный, целевой, программный, проектный, ситуационный подход или их комбинация.

6. Выбор критериев решений задачи. Формулирование ограничений.

Критерий — это средство, с помощью которого измеряются или выбираются альтернативы. Выбор критериев заключается в указании того признака, по которому можно судить об успешности решения проблемы или задачи. Назначение критерия не в том, чтобы заменить цель, а в том, чтобы проверить варианты, предположения, гипотезы. Критерий устанавливает некоторые отношения между целями и затратами на их достижение. Он является измерителем степени достижения цели. Определение критерия заключается в установлении признака, по которому определяется предпочтительность.

Два правила для выбора критерия:

Критерии, используемые для решения управленческих задач «низкого уровня», должны логически совпадать с критериями, используемыми на следующем, более высоком уровне;

Чтобы критерии вели к разумному результату надо исключить возможность наложения на них повторных ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решения, однако делают их более реалистичными. Есть некоторые общие ограничения: неадекватность средств, недостаточное число работников, потребность в дорогой технологии и т. д. С помощью выбранного критерия можно провести оценку того или иного решения, т. е. распределит по категориям различные варианты решения.

7. Поиск (выработка) альтернатив решения задачи.

Поиск (выработка альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии выработки альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Выбор оптимального (рационального) решения задачи.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих решений, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов Управленческих решений необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.

9. Композиция проблемы на основе решенных задач.

Композиция проблемы — это формирование (сборка) её решения из отдельных задач. Основные рабочие элементы этапа — решения предметных задач и структура проблемы, состоящая из задач и взаимосвязей между ними.

Технология сборки — использование выходной информации одной задачи в качестве входной информации другой задачи, т. е. определение взаимосвязей между задачами. При решении проблемы лучше, если специалисты из различных областей работают сообща, преодолевая всевозможные профессиональные, понятийные и предметные барьеры.

10. Разработка программы реализации проблемы (задачи).

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться. 2.1., c.85−116].

1.2 Методы принятия управленческих решений Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

• 1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.
• 2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. 2.6., c.118].

Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. [2.3., c.218].

3. Количественные — методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• а) линейное моделирование — используются линейные зависимости;
• б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
• в) вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;
• г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;
• д) имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 2.5., c.89].

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование. 2.4., c.203].

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, «обходные» и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании[2.1., c.115].