Модель «Стейкхолдер» и альтернативные модели сбалансированной системы показателей

Модель «Стейкхолдер»

(stakeholder) сегодня считается одной из популярных и наиболее доступных в ряду моделей сбалансированной системы показателей. Она является информационно-ресурсной, и второе ее название — «Призма эффективности». В рамках модели выделяются заинтересованные в развитии и деятельности компании лица (стейкхолдеры), выявляются границы и содержание их интересов. Стейкхолдерами могут быть клиенты, акционеры, сотрудники, партнеры, контрагенты, конкуренты. В каждой компании свой список заинтересованных лиц и их интересов.

Пример использования модели «стейкхолдер» на одном из предприятий СанктПетербурга (строительство и ремонт) представлен в табл. 12.2.^[1][2][3][4]

Таблица 12.2

Модель стейкхолдера.

Модель для данного предприятия носит больше информационный характер и принята здесь в силу своей легкости в исполнении и управлении качеством работы, мотивационными составляющими.

оценки нематериальных ресурсов компании, обеспечивающей ей эффективность и реализацию стратегических целей. В оценке участвуют четыре направления: финансы, клиенториентированность, бизнес-процессы, человеческий ресурс (включая вовлеченность и удовлетворенность сотрудников).

Метод OVAR (objectifs — variables d’action — responsables) разработан специалистами и консультантами Высшей французской коммерческой школы (Haute Etude Commercial). Основная идея OVAR заключается в систематическом и последовательном формулировании целевых и организационных критериев эффективности деятельности компании с топ-уровня (уровень N) для всей организации, через уровень ответственности (уровень R) для среднего менеджмента к уровню линейного управления (уровень ЛГ-1), т. е. для руководителей структурных подразделений. Модель OVAR имеет замкнутый контур и может продолжаться на последующих уровнях: линейные менеджеры формулируют цели для своих подчиненных, те, в свою очередь, — для своих т.д. Обратная связь осуществляется через показатели оценки эффективности. Таким образом, происходит осуществление связи целей {OVA) и личной ответственности (R), обеспечивающей эффективность предприятия в целом и отдельных подразделений, в частности. Вместе эти составляющие образуют замкнутый контур управления OVAR.

Информация для размышления

Вариантом сбалансированной системы показателей является бизнес-модель Canvas, предложенная А. Остервальдером и И. Пинье. Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации, включает в себя такие перспективы, как финансы, клиенты, процесс, ценности, партнеры, сотрудники.^[5][6][7]

• [1] Модель ЕР2М, которую в 1993 г. предложили Кристофер Адамс (С. Adams) и Питер Робертс (Р. Roberts), основана на четырех направлениях обеспечения эффективности деятельности организации:
• [2] работа с клиентами;
• [3] внутренние процессы (рентабельность, эффективность);
• [4] управление инновациями и стратегией компании;
• [5] Трансформация стратегии компании в четыре взаимосвязанные области функционирования компании (финансы, клиенты, бизнес-процессы, человеческий ресурс) и конкретизация стратегических целей.
• [6] Трансформация видения и стратегии компании в организационно-тактические процессы и действия отдельных сотрудников.
• [7] Обеспечение концептуальной и содержательной составляющей мотивационной политики компании. Сбалансированная система показателей позволяет планировать изменения, обеспечение ресурсной базой (как материальной, так и нематериальной), внедрять новые информационные технологии, планироватьразвитие менеджмента и т. д. Адресно разработанные комплексные показатели эффективности с помощью набора индикаторов образуют системустратегического развития компании, основная цель которой — обеспечениеи формализация организационной стратегии, донесение стратегии до каждого сотрудника компании, обеспечение обратной связи. Сбалансированная система показателей позволяет руководству компаний определятьсредства достижения стратегии компании, выделять значимые факторыдля ее достижения, оперативно и своевременно реагировать на отклоненияитоговых результатов от стратегической линии развития предприятия.