Формирование благоприятной среды преобразований

Как было отмечено выше, возможность успешно проектировать и осуществлять преобразования во многом определяется поведением и отношением к этому процессу работников организации. Поскольку новшества сегодня стали необходимой составной частью современного менеджмента, они не должны восприниматься работниками как неожиданные и разрушительные изменения, каждый раз «взрывающие» систему и вносящие в нее элементы хаоса.

Для обеспечения проведения успешных преобразований целесообразно заранее позаботиться о том, чтобы организация была к ним восприимчива, т. е. необходимо создать соответствующую среду — такое сочетание социальных, организационных, технических условий, которые бы способствовали развитию организации и в которых преобразования воспринимались бы как естественная часть ее жизнедеятельности.

Социальная среда преобразований должна обеспечивать, с одной стороны, генерирование преобразований, а с другой — способствовать их восприятию работниками. Это два основных вопроса, которые должны быть решены для обеспечения преобразований в целях развития организации.

Генерирование преобразований означает как осознание работниками их необходимости, так и сам процесс выработки вариантов изменений. Чаще всего движущими силами преобразований являются руководители. Это обусловлено самим их положением в организации и предоставленными им полномочиями. В процессе выполнения своих функций они формулируют цели, разрабатывают стратегии и планы, что приводит к осознанию необходимости преобразований. Движущей силой преобразований могут быть и исполнители, работники организации. С их стороны могут поступать предложения о рационализации действий и процедур, идеи, альтернативные варианты решений проблем и т. д.

И генерирование, и адекватное восприятие преобразований возможны в деловой среде, которая поддерживает активных, инициативных работников, готовых обеспечивать постоянное развитие организации. В то же время сама социальная среда определяется составом работающих в организации людей. И главным в создании социальной среды, благоприятствующей преобразованиям, является способность и готовность работников к изменениям. Для этого важно обеспечить следующие условия.

В первую очередь работники должны иметь необходимый уровень специальных знаний и опыта в области своей работы, т. е. обладать высоким уровнем профессионализма. Чем он выше, тем легче воспринимается изменение, а при необходимости успешнее идет процесс переподготовки работников. Профессионализм работников обеспечивает их представление об альтернативных вариантах выполнения работы и решения возникающих проблем. Работник — профессионал в своей области — представляет себе разнообразные методы и способы решения рабочих задач и процедур выполнения работы, что может иметь следствием инициирование им прогрессивных нововведений. Профессионализм работника обеспечивает также его способность понять и воспринять планируемые преобразования на уровне профессионального осознания, что значительно упрощает процесс их внедрения в практику работы организации.

Кроме того, работники должны иметь определенный уровень личностного развития, что призвано обеспечить широту мышления, способности по привлечению их жизненного опыта к решению производственных задач.

Вторым условием формирования социальной среды преобразований является создание психологического настроя работника — его готовность участвовать в планируемых изменениях и самому инициировать их.

Готовность работника быть участником преобразований может быть обеспечена системой мотивации. Следует заметить, что при решении проблемы обеспечения положительного восприятия преобразований работники могут быть мотивированы уверенностью в сохранении рабочего места, своего статуса и заработной платы, т. е. уверенностью в стабильности существования организации. В то же время мотивом может быть и появляющаяся в результате изменений возможность самореализации человека. Таким образом, для мотивирования положительного восприятия внимание может уделяться удовлетворению как первичных, так и вторичных потребностей человека. В случае же когда необходимо привлечение работников не просто к восприятию и реализации, а к инициированию и разработке изменений, мотивирующее воздействие направляется, как правило, на удовлетворение потребностей высшего уровня. Например, ведущими могут быть потребности в общении, причастности, уважении, самореализации и т. д.

Третье условие формирования социальной среды преобразований — предоставление работникам адекватной информации о предполагаемых изменениях, о стратегии и планах организации, что в большинстве случаев снимает неопределенность и настраивает людей на перемены.

Кроме повышения уровня профессионализма и мотивированности отдельных работников необходимо создать общую атмосферу, психологический климат, который бы способствовал развитию и использованию их потенциала. Речь идет о формировании организационной культуры, поддерживающей преобразования.

Организационная культура складывается в процессе функционирования организации под влиянием стиля руководства, методов управления, системы ценностей, принятых норм деловой жизни, тех или иных факторов внешней среды и др. Организационная культура формируется целенаправленно или создается стихийно, по она существует всегда и всегда оказывает влияние на процессы, протекающие в организации. В связи с этим очень важно, чтобы деловая среда способствовала проявлению инициативы работников, поддерживала их желание участвовать в преобразованиях. Должно выполняться негласное правило: «У нас принято проявлять инициативу, позитивно относиться к изменениям, активно в них участвовать» .

Ситуация несколько осложняется тем, что реализация этого негласного правила в практической работе может вступать в противоречие с внутренними ощущениями работника. Как уже отмечалось, работник при столкновении с необходимостью перемен ощущает чувство потери, тревогу, неуверенность, которые он должен преодолеть. Для того чтобы обеспечить желаемый позитивный настрой работника на преобразования, в организационной культуре должна была заложена идея взаимопомощи и сотрудничества.

Сотрудничество как тип организационных отношений надо целенаправленно выстраивать. Если надеяться, что оно сложится само собой, то результат может заставить ждать себя слишком долго, а может не возникнуть вообще.

С точки зрения уровней взаимодействия работников можно рассматривать разные виды сотрудничества.

Один из них — вертикальное сотрудничество, т. е. сотрудничество руководителей и исполнителей. Такой вид сотрудничества означает, что отношения, формализованные с точки зрения иерархии подчиненности, закрепленной в соответствующих регламентирующих документах, становятся более персонализованными, т. е. происходит некоторая трансформация служебных отношений в личные. При этом необходимо выдержать определенный баланс — уравновешенность личных и служебных отношений, для того чтобы отношения формальные и личностные взаимно дополняли друг друга и обеспечивали требуемый эффект от взаимодействия.

В вертикальном сотрудничестве заинтересованы и руководители, и подчиненные. Первые в связи с тем, что они во многом зависят от подчиненных в выполнении работы. Именно исполнители осуществляют текущую работу, для которой создано подразделение, воплощают в жизнь идеи руководителя. Поэтому очень важно, чтобы между руководителем и исполнителем было взаимопонимание и желание взаимодействовать.

Подчиненные также заинтересованы в том, чтобы между ними и руководителем не устанавливался чересчур жесткий административный барьер, который будет мешать деловому общению. Дело в том, что для качественного выполнения работы зачастую требуется совместное обсуждение проблемы, методическая, информационная, эмоциональная помощь руководителя. Все это возможно лишь тогда, когда в коллективе создана благоприятная для сотрудничества атмосфера.

Другой тип сотрудничества в организации — горизонтальное сотрудничество, т. е. взаимодействие работников, находящихся в организационной иерархии на одном уровне. Горизонтальное сотрудничество может осуществляться на уровне руководителей, исполнителей, вспомогательно-технического персонала, рабочих. Заинтересованность работников в горизонтальном сотрудничестве обусловлена необходимостью кооперации труда работников одного или разных подразделений для достижения общей цели, потребностью в информации, в помощи и поддержке коллег и т. д. При этом на вышестоящем уровне (например, руководители сотрудничающих работников) также заинтересованы в развитии горизонтального сотрудничества в целом, так как в этом случае начинает действовать известная социально-психологическая закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

Отношения сотрудничества могут выстраиваться не только по вертикали и по горизонтали. В организации можно наблюдать и более сложные взаимосвязи, основанные на сотрудничестве, охватывающие разные подразделения, группы и отдельных работников.

Сотрудничество является необходимым условием для успешной работы и больших, и малых организаций. В малых организациях, где работает небольшое количество людей и, как правило, еще нет специализации и формализации функций, не сформирован аппарат управления, сотрудничество является основой, на которой строится управление. Здесь взаимодействие обеспечивается в основном путем устных договоренностей и соглашений. В таких организациях без желания людей и их готовности к совместной трудовой деятельности выполнение работы невозможно.

В больших организациях, деятельность которых строится на основе специализации и кооперации трудовых операций, сотрудничество является не менее значимым. В условиях, когда вся управленческая работа разделена на множество мелких составляющих по отдельным функциям управления, сотрудничество играет особую роль в связи с тем, что из-за разорванности трудового процесса на мелкие части зачастую неочевидна связь этих частей между собой. Поэтому важно, чтобы работники осознавали себя частью организации и сознательно работали вместе для достижения общих целей.

Сотрудничество способствует формированию социальной среды преобразований. Идея сотрудничества объединяет людей, создает атмосферу взаимной поддержки, в которой работники чувствуют себя более уверенно и защищенно, а также проявляют большую готовность к групповой работе, требующейся в процессе планирования и внедрения преобразований.