Экскурс. 
Прусский генштаб

В другой своей работе «Эволюция военного искусства», опубликованной спустя год после издания «Стратегии», Свечин подробно рассматривает формирование и деятельность генерального штаба прусской армии. «Большой генеральный штаб» до сих пор является образцом структуры, которая реализовывала основную цель стратегического управления для армии этой небольшой страны. Как в свое время Гегель прославлял прусскую бюрократию, считая ее вершиной административно-управленческой деятельности, так и Свечин выводит исключительную эффективность прусской армии из ее генштаба. Что не удивительно — ведь и бюрократия, и армия смогли сохранить в этом медвежьем углу Европы «этическую систему номер один» некогда мощного Тевтонского ордена. До реформирования прусского генштаба считалось, что войну «делают» личности, подобные Наполеону. История прусской армии в XIX веке показывает, что искусство военачальника проявляется в ходе отдельных кампаний, но технология ведения войны в целом должна быть спланирована идеологически и организационно.

Идеологом «Большого генерального штаба» был известный прусский военный деятель Герхард фон Шарнгорст, занимавший должности военного министра, главнокомандующего и начальника штаба силезской армии в ходе войны с Наполеоном^[1]. Шарнгорст пришел в прусскую армию в тяжелый период, когда это окраинное европейское государство потерпело ряд сокрушительных поражений от войск Наполеона. В период реформирования прусской армии в течение семи лет, до самой смерти в 1813 году, Шарнгорст и ряд высших офицеров создали механизм всеобщей воинской повинности, так называемый «ландвер», а также придали штабной структуре абсолютно иной, стратегический характер. Стоит отметить, что Шарнгорст и его сподвижники проводили реформу, пользуясь удаленностью от европейских штабных столиц, и в отсутствие касты блестящих боевых генералов, сформированной во Франции в ходе наполеоновских кампаний. Благодаря тому, что их деятельность не привлекала внимания вездесущего Наполеона, им удалось создать модель динамического равновесия между творческой мыслью и нормирующей функцией в армии. Начиная со второй трети XIX века и до окончания Второй мировой войны прусский генштаб был образцом построения национальной армии. Военная реформа в Пруссии доказала не только возможность создания в сжатые сроки современной боеспособной армии в провинциальном небогатом государстве, но и необходимость организации стратегического планирования войн как основной функции, безотносительно к способностям полководцев и личных качеств генералитета.

«Шарнгорст предостерегал от опасности обращения генерального штаба в цех; в этом случае силы, которые должны устранять трения, согласовать все усилия войск, предназначенные быть мотором всего военного механизма, оторвутся от армии. Служба будет нестись чисто механически, искусство станет ремеслом, офицер генерального штаба выродится в узкого специалиста-техника. Шарнгорст указывал и на предостерегающий пример — на цех военных инженеров. В то же время Шарнгорст, большой противник обособления военной касты, не допускал, чтобы офицеры генерального штаба имели какие-либо побочные занятия, за исключением преподавания военных наук… Генеральный штаб не должен мыслиться отдельно от армии: он дает последней возможно больше офицеров с широким образованием, с знанием тактики всех родов войск, с решительным умом и характером. Никто не должен оставаться в генеральном штабе больше четырех лет подряд… За 10—20 лет штабной службы, в вечных поисках законного основания для отдаваемых распоряжений, наилучше развитой мозг обеднеет и потеряет всякую инициативу. Поэтому одна четверть офицеров генерального штаба каждый год должна возвращаться в строй… Возвращаться в генеральный штаб будут только выдающиеся офицеры, избираемые вновь на старшие должности. Таким образом будет избегнута опасность, что офицер, представляющий звезду второй или третьей величины, преодолевший в молодости академические испытания, тянувший лямку в русле генерального штаба, достигнет должностей, на которых требуются звезды первой величины. При подготовке офицеров генерального штаба не следует увлекаться математикой, которая развивает склонность к формулам и схоластике. Полезнее уже после получения высшего военного образования сознательно прокомандовать ротой, чтобы изучить, как думает солдат, как йм надо командовать, что от него можно потребовать»^[2].

Подготовка офицера генерального штаба велась в течение девяти лет, отбор был строгим. На регулярной основе проводилась ротация кадров с целью выявить наиболее способных офицеров.

«В течение этого времени производился строгий отбор; прием в академию — по строгому конкурсу; оканчивают академию меньше половины принятых, а из причисленных переводится в генеральный штаб не свыше одной трети. После всех этих испытаний служба в генеральном штабе несется в течение короткого, 3—4-летнего периода, а затем — отчисление в строй и новый отбор для Высших должностей генерального штаба»^[3].

По определению Клаузевица, который воспринял и развил идеи реформаторов прусской армии, назначение генштаба состоит в разработке и изложении идеи высших строевых начальников в форме приказаний, со всеми необходимыми для исполнения подробностями. Генштаб также обязан заботиться о боевой готовности и материальных нуждах войск, для чего, не вмешиваясь в деятельность специальных органов, должен сообщать им необходимые указания, вытекающие из общего хода военных действий. С другой стороны, генштаб получает от этих органов сведения о степени обеспечения войск предметами довольствия^[4].

Ступенчатый отбор «звезд первой величины», академическая подготовка, чередуемая с оперативным управлением, опора на кругозор и опыт руководства людьми — наверное, это идеальный способ формирования стратегического управленца, причем не только армейского. Как мы показали выше, в западном деловом мире эту задачу взяли на себя бизнес-школы. Управляющий огромной корпорацией обязан понимать роль стратегии, но не должен ее формировать. Проводя сравнение дальше, можно сказать, что директор компании — командующий, у которого есть свой «генштаб», состоящий из опытных советников. Корпоративный «генштаб» — подразделение стратегического развития, которое собственно управлением не занимается. Перенос практики «штабов» в бизнес было совершено в эпоху становления корпораций. В США эти структуры выполняют аналитические функции и часто работают в тесной связи с консультационными компаниями и исследовательскими учреждениями, «фабриками мысли», о которых шла речь выше. Однако не сразу эти подразделения стали выполнять в полном объеме свои функции. Группе советников главы компании пришлось проделать полувековой путь, чтобы стать «стратегическим комитетом», создающим условия для управления развитием. Параллельно и во взаимосвязи со стратегической функцией в корпорациях формировалось и само понятие стратегии.

В эпоху становления корпораций в общественных науках господствовал инженерный подход, подкрепленный успехами кибернетики, которому свойственна опора на рациональность, эффективность, планирование, технологию. В классической американской теории менеджмента стратегия бизнес-организации должна быть направлена на создание экономической ценности, которая обеспечивает прибыль для акционеров. С этой точки зрения, стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации внешних изменений, когда для прямого достижения основной цели недостаточно имеющихся в организации ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. В этой парадигме тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели. Стратегическое действие достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсыцель». Для этого компания должна иметь устойчивое конкурентное преимущество, знать и использовать возможности рынка. Именно в этот момент появляется современное представление о маркетинге. Такой взгляд на стратегию — «ресурсный», по классификации консалтинговой компании «Артур Д. Литтл», — сложился в середине прошлого века. С одной стороны, шел процесс бурной экспансии корпораций, росло количество слияний и поглощений. С другой стороны, развивалась культура потребления, вследствие этого становилась более сложной конкурентная ситуация, что приводило к необходимости диверсификации бизнеса.

«Отцом» американского концепта стратегии по праву считается исследователь русского происхождения Игорь Ансофф (Ansoff). В 1950 году, будучи математиком по образованию, он поступил в незадолго до этого образованную корпорацию RAND, а затем продолжил работу в «Локхид Эйркрафт Корпорейшн» на посту вице-президента. Зная жизнь корпораций изнутри, Ансофф опубликовал в 1965 году ставший классическим труд «Корпоративная стратегия», где он впервые в истории американского менеджмента подробно рассмотрел понятие стратегии и ее роль в развитии крупных организаций^[5]. Ансофф понимает стратегию как планирование будущего. Стратегия состоит в предвидении будущих изменений окружения организации и разработке планов по реагированию на них. Согласно Ансоффу, стратегическое планирование включает две составляющие: определение стратегии, или направления действий, и принятие решений по выделению ресурсов для ее реализации. Особое внимание Ансофф обращает на процесс и процедуры принятия решений. Он выделяет четыре типовых вида управленческих решений, относящихся к стратегии, политике, программам и стандартным операционным процедурам. Установив правила для принятия решений по всем областям, кроме стратегии, можно этот процесс передать на нижний уровень. Что же касается стратегических решений, то для них не существует утвержденного алгоритма, так как они относятся к ситуациям, новым для организации.

В управленческой среде интерес, к процессу принятия решений был очень велик. (Выше мы показали, что единицей деятельности руководителя является именно решение относительно выбора способа действия). Ансофф основывался на работе другого видного исследователя проблем управления Альфреда Чендлера (Chandler) «Стратегия и структура»^[6]. Чендлер разделяет все решения по трем уровням управления: стратегические, касающиеся продукции и рынков; административные, относящиеся к организации и выделению ресурсов; операционные, включающие текущее бюджетирование и прямое руководство.

Работы Ансоффа оказали большое влияние на последующее исследование деятельности организаций. Так, его классификация управленческих решений получила удобное для запоминания имя и стала называться «модель 3S» (акроним английских слов «Strategy-StructureSystems»). Позднее, в 1980;х годах теоретик менеджмента Сумантра Гошал (Ghoshal) предложил заменить «инженерную» по смыслу модель 3S на 3Ps (Purpose, Process and People — намерение, процессы, люди), имеющую более «гуманитарный» характер. Другой новаторской идеей. Ансоффа было понятие об уникальном сплаве знания и опыта организации, ее «ключевой способности», которое развили американские теоретики менеджмента Г. Хэмел (Hamel) и К. Прахалад (Prahalad) в своем учении о «ключевых компетенциях».

Впервые в американской бизнес-истории Ансофф предпринял попытку связать прошлое и будущее организации через четыре основных стратегических концепта:

• 1) измерение «продукция-рынок», которое давало четкое представление о характере бизнеса или продукции;
• 2) направление роста с указанием того, как этот рост может происходить;
• 3) конкурентное преимущество. В дальнейшем это понятие было разработано гарвардским ученым Майклом Портером;
• 4) синергию, которую Ансофф сформулировал как «2+2=5», взяв основные положения из новой в то время области — синергетики, постулирующей, что комплексный эффект от направленной активности больше, чем от действий по отдельности.

В связи с развитием потребительского рынка и выходом крупных американских и европейских национальных компаний на международные рынки в 1970—80-х годах вопросы конкуренции и устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе занимают центральное место в обсуждении проблем стратегического развития. Идеологом стратегии, построенной на понимании и удержании конкурентных преимуществ становится Майкл Портер (Porter). В отличие от Ансоффа, который во время войны служил в военно-морском флоте и затем работал в американском ВПК, Портер является типичным кабинетным ученым. Он получил инженерное образование в Принстонском университете, где прославился как лучший игрок в гольф. Затем в возрасте 25 лет закончил Гарвардскую бизнес-школу и защитил докторскую диссертацию по экономике в Гарвардском университете, где и остался работать.

Известность молодому исследователю принесла концепция «пяти сил конкуренции», опубликованная в 1979 году, которая полностью укладывается в позитивисткую и бихевиористскую парадигму американской экономической науки^[7].

Портер утверждает, что любая бизнес-организация движется вперед только под давлением внешних обстоятельств. Конкуренция в отрасли, которая является основным фактором для организации, формируется в свою очередь комплексным влиянием следующих причин: двумя типами зависимости — от клиентов и поставщиков и двумя типами угроз — появлением новых товаров-заменителей и новых конкурентов. Организация должна строить свою стратегию с учетом действия этих факторов. Модель «пяти сил конкуренции» подвергалась критике, в частности, она не объясняла феномен стратегических союзов, ставших популярными в 1990;х годах. Некоторые пытались добавить в модель шестой член — государство или общественные организации.

Конкурентная стратегия может использовать два механизма: снижение цен, чтобы конкурировать по цене, и диверсификацию, чтобы создать новый продукт или набор новых потребительских свойств^[8]. Подробный и по-научному беспристрастный анализ действия этих двух механизмов в государственном масштабе приведен Портером на примере Японии^[9]. Развивая идею о конкуренции как движущей силе экономического процесса, Портер ввел еще одно понятие, принесшее ему мировую популярность: «цепочка ценности». Портер рассмотрел создание продукции как совокупность последовательных процессов, каждый из которых добавляет новое качество. Речь идет о поступательной трансформации идеальных (замысел) и материальных (документация, сырье) компонентов в результаты, обладающие определенной ценностью для каждого следующего потребителя в цепочке, в том числе и внутри организации. Все участки процесса, таким образом, можно выразить в виде стоимостных показателей^[10]. Примером может служить преобразование конструкторской идеи скачала в чертеж, а затем в готовое изделие. С этой точки зрения ни хранение, ни контроль качества не добавляют потребительской ценности, так как не способствуют преобразованию одного в другое.

Несмотря на появление новых подходов к стратегии, портеровские идеи конкуренции как стратегии, основанные на беспристрастном и стороннем взгляде, до сих пор продолжают использоваться в менеджменте.

Другой взгляд на стратегию представляет ее как образ организационных действий и управляющих подходов для достижения целей развития организации. Выразителем этого подхода (назовем его «организационным») стал уже упоминавшийся Генри Минцберг. В своих книгах, которые выходили в период засилья экономизма и повышенного внимания к внешнему окружению организации, Минцберг описывал стратегию как реализацию внутреннего механизма развития, присущей компании^[11]. Минцберг выделяет в понятии стратегии пять функциональных элементов, позволяющих организации развиваться: план, позицию, «ловкий прием», принцип поведения и перспективу. Невозможно стать стратегом, просто прочитав книжки о стратегии или сидя в кабинете. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве. Минцберг использует традиционный взгляд: стратегия — это знание, а стратег — творец. Личность и искусство стратега являются важными, порой главными элементами стратегии.

В 1998 году Минцберг с соавторами предпринял попытку описать такой феномен, как процесс формирование стратегии. Он выделяет десять «школ стратегий»^[12], которые часто сосуществовали, не оказывая влияния друг на друга. Эти десять концепций повторяют основные этапы истории становления западного, прежде всего американского менеджмента.

В табл. 1.4 указанные «школы стратегий» сгруппированы в три направления, которые развивались в русле определенной управленческой парадигмы. Первые три «школы» относятся к индустриальной эпохе и по-своему эффективно описывают стратегию разворачивания сверху вниз. В то же время еще в 1960;х годах становится очевидным, что формальные подходы к стратегии, к которым относятся, например, «школа планирования» (Ансофф, Слоан), не исчерпывают всех подходов к стратегированию. Развиваются подходы, основанные на моделировании человеческого поведения и процесса принятия решений. Одним из направлений становится изучение коллективного поведения исследователями из Технологического института Карнеги Старбуком, Сайертом и Марчем. Последние публикуют в 1963 году книгу «Поведенческая теория фирмы», где предлагают на основе экспериментов и наблюдений построить верифицируемую модель принятия решений. Для этого требуется уйти от понимания организационной структуры в классической экономической теории и представить управление как дискретную деятельность, на которую оказывают влияние и коллектив, и коммуникации, и отдельные сотрудники^[13]. В этой идеологии с 1990;х годов развиваются многочисленные подходы к стратегированию, которые можно определить как «адаптивные». Рассматривая компанию как организм, сторонники адаптивного управления считают, что, в силу сложности и изменчивости бизнес-среды, компании должны отказаться от планирования, оставить попытки оказать влияние на среду ведения бизнеса и развиваться по законам самоорганизации биологических систем. Вместо жесткой системы административного управления современная компания должна обладать навыками самоорганизациии, уметь возрождаться, как это происходит в живой природе, аккумулировать положительные изменения и избавляться от «мутаций»^[14].

Таблица 1.4

«Школы стратегий» Г. Минцберга.

Название «школы стратегии» и ее характеристика	Направление	Управленческая парадигма
1. «Школа дизайна»: стратегия как процесс осмысления.	Формальное. Стратегия рассматривается как аналитическая процедура, у которой есть алгоритм.	Корпорации середины XX века. Менеджмент на основе расчетов.
2. «Школа планирования»: построение стратегии как формальный процесс.
3. «Школа позиционирования»: построение стратегии как аналитический процесс.
4. «Школа предпринимательства»: построение стратегии как процесс предвидения.	Практическое. Стратегия рассматривается как письменное оформление механизмов ее развертывания.	Организации 70—80-х годов XX века. Менеджмент на основе психологизма и бихевиоризма (реакции на воздействия внешней среды).
5. «Когнитивная школа»: построение стратегии как ментальный процесс.
6. «Школа обучения»: построение стратегии как развивающийся процесс.
7. «Школа власти»: построение стратегии как переговорный процесс.
8. «Школа культуры»: построение стратегии как коллективный процесс.
9. «Школа внешней среды»: построение стратегии как реактивный процесс.

Окончание табл. 1.4

Название «школы стратегии» и ее характеристика	Направление	Управленческая парадигма
10. «Школа конфигурации»: построение стратегии как процесс трансформации.	Адаптивное. Стратегия рассматривается как способ изменения организации.	Организации на рубеже XX— XXI веков. Органический менеджмент.

Для иллюстрации различия этих подходов нам представляется полезным использовать определения «стратегичности» и «стратегемности», данные Ю. Громыко:

«Стратегичность связана с приоритетностью определенного набора целей, она предполагает достижение определенного рубежа, реализацию приоритетной цели. А стратегемность означает понимание, что любой стратегический проект включен в сетевую среду взаимодействий с другими группами. Стратегичность — это мыслительная организация действия, а стратегемность — коммуникативно-рефлексивная поддержка действия»^[15].

Параллельно с ригоризмом представителей «школы позиционирования» (Портер) и формальных инструментов вроде различных матриц (ср. матрица БКГ «рост-доля рынка») с 1970;х возникает контр-движение, которое защищает формирование стратегии исходя не из внешних факторов, а из логики самой организации. В терминах уже упоминавшейся выше классификации «Артур Д. Литтл» такой подход к формированию стратегии является следующим этапом, по отношению к ресурсной модели, и основан на учете всех условий, в которых функционирует компания. Минцберг, например, утверждал, что сам термин «стратегическое планирование» является бессмысленным. Стратегию нельзя ни просчитать, ни выбрать. Она создается в повседневной деятельности организации и ее формулирование есть не технология, но мастерство.

Создание стратегии проходит путь от визионерского взгляда одного человека (ср. «школа предпринимательства») до получившей популярность в середине 1990;х годов концепции «самообучающейся организации» (ср. «школа конфигурации»). Этот этап эволюции стратегической мысли в классификации специалистами «Артур Д. Литтл» был назван «стратегией, движимой амбициями». Хотя этот подход выдается за очередное новое достижение, выглядит он довольно эклектичным, объединяя аналитические методы с инструментами повышения творческой составляющей сотрудников компании. Согласно консультантам, последние обеспечивают динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три отличия от традиционного:

• — создание содержательной части стратегии, основанной на видении будущего компании и амбициозных целях;
• — учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
• — непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев^[16].

Принимая положение, при котором конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании-производители, можно потерпеть неудачу в одной области бизнеса и преуспеть в других. Победа в конкурентной борьбе зависит от трех основных факторов: внутренних и внешних компетенций, а также так называемых «динамических способностей». Наиболее важным в этом описании является слово «изменения». Организация предстает объектом управления, который в западной теории менеджмента представляется рационально непознаваемым. Будущее в этой парадигме жестко не предопределено, так как сложность текущей ситуации не позволяет выявить причинно-следственные отношения.

Английский профессор менеджемента Ральф Стейси (Stacey), критикуя формальные методы стратегирования, в 1990 году заявил, что «действительный смысл стратегического менеджмента заключается в способности иметь дело с неведомым»^[17]. С точки зрения современных подходов к стратегическому управлению, стратегия является некоторым компромиссным способом смоделировать и упорядочить сложную действительность жизни.

«В значительной степени они [способы формирования стратегии] сводятся к своего рода терапевтическим процедурам и ритуалам, призванным укрепить в членах корпорации уверенность в себе. Отсюда не следует, что на долю менеджера остается только тактическая сноровка и приспособление к обстановке. Решающее значение здесь имеют практический опыт, внутренняя компетенция, нарабатываемые в течение длительного времени… Путь к успеху корпорации лежит через совершенствование профессионального мастерства, внимательное изучение рынка с целью наиболее выгодного позиционирования и гибкое приспособление к меняющимся условиям хозяйственной деятельности»^[18].

Попытка возложить стратегические функции на организацию в целом или на отдельного управленца знаменует кризис стратегического управления. Как мы выяснили в начале главы, этот управленческий уровень не имеет отношения к текущей ситуации и приспособлению к сегодняшним условиям. Современное стратегическое управление реализуется посредством рамок, которые должны быть заданы организации как бы извне. Здесь «как бы» означает, что эти рамки могут формироваться и внутри организации, но специальным образом, отделенным от контура оперативного управления. Рамки могут включать цели и стандарты. Цели предъявляются в виде «лозунгов», которые затрагивают ценностные аспекты сотрудников организации, помещают их в сильное идеологическое поле. У наших людей, успевших поработать еще в советское время, сложилось довольно распространенное заблуждение, что в СССР все было идеологизировано, а в западном мире в организациях якобы царит полная свобода от идеологии. Это не так, любая крупная организация не может развиваться без системы ценностей, которые, по идее, должны разделять все сотрудники компании. В западном менеджменте эта система получила название «миссии» — основного постулата, отвечающего на вопрос: в чем заключается смысл существования данной организации.

Пример из жизни

В начале 2000;х годов автору довелось побывать на российском заводе американской компании «Марс», производящем кондитерские изделия и корма для животных. Завод был выстроен в чистом поле под Москвой. Все, от планировки основного корпуса до надписей в помещениях, было точной копией десятков других производств по всему миру, принадлежащих семейной компании с вековой историей и 30 млрд долларов оборота в год^[19]. Офисный персонал размещался в огромном зале, конфигурация которого, как и во многих других американских компаниях, наследовала устройство цеха начала XX века. Рядовые сотрудники — «синие воротнички» прошлых времен, пересевшие за компьютеры, располагались углом друг к другу; их непосредственные руководители — «мастера» — на возвышении. Совсем большие начальники обитали в стеклянных боксах, что давало некоторый намек на приватность — там можно было опустить жалюзи и временно сделаться «невидимым». По периметру зала были расположены аквариумы переговорных. Порядки на предприятии были вполне армейские (или тюремные?). Например, после окончания рабочего дня на поверхности стола можно было оставлять только ноутбук. Другие предметы, включая блокнот или ручки, считались нарушением «политики чистых столов». Невыполнение внутренних процедур каралось взысканиями и штрафами. В то же время социальный пакет «марсиан» был по тем временам внушительным: при переезде ценным специалистам давали подъемные на квартиру, помогали перевезти семью, устроить детей в садик и в школу. В городке близ завода компанией были построены боулинг и другие объекты «культурного досуга». В столовой сотрудники получали бесплатное питание, а блюда были свежими и вкусными. В туалетах висели подробные двуязычные инструкции, как пользоваться сантехникой, причем русский перевод был сделан дословно.

В этом замкнутом мире, пересаженном, казалось, с Луны, люди придумали свой язык: они апрувили (согласовывали) и имплементили (внедряли), чекались (отмечали свой приход и уход на проходной) и клокались (имели автоматические пропуска, которые фиксировали общее время пребывания в офисе). Но самым удивительным объектом этого непривычного нам офисного бытия было большое табло под потолком с бегущей строкой, видимой из разных концов рабочего зала. На нем постоянно высвечивались пять корпоративных принципов: качество, ответственность, взаимопомощь, эффективность и свобода^[20]. Мало того, что сотрудники должны были эти принципы знать назубок и на двух языках, требовалось также уметь объяснить их значение.

В российских компаниях стратегический горизонт просматривается пока слабо. Формулирование миссии дается в российских компаниях с трудом. Следуя рекомендациям консультантов, особенно при выходе на западные рынки, наши бизнесмены стараются придумать миссию покрасивее и позвучнее. Редко кто задумывается о том, что миссию нельзя выдумать в ходе «мозгового штурма», она должна сложиться, вырасти внутри коллектива людей, создавших этот бизнес. В западных компаниях, возраст которых насчитывает десятилетия, ценности складывались вместе с эволюцией общества и распространением бизнеса по миру. Заметим, что придумыванием ценностей в советское время занимались специальные институты и вполне образованные специалисты. Советская традиция не предполагала отдельных лозунгов для каждого предприятия. Были вариации на тему «Сделаем наш завод самым…», имевшие локальный колорит, но в целом на фасаде заводоуправлений висели стандартные надписи: «Да здравствует КПСС!», «Пятилетку в три года» и проч.

После развала СССР старые лозунги стали историей, а новых не возникло. Поэтому российским компаниям приходится выдумывать свою стратегическую рамку в одиночку, так сказать, кустарным образом. Но ценности — вещь коварная. Они могут не осознаваться. Существует явление, названное в социологии «гетеротелией»: социальные процессы почти всегда достигают не тех целей, которые изначально декларируются. Гетеротелия характерна для многих наших компаний. Они заявляют, что живут по экономическим законам, но на самом деле ставят во главу угла социальные цели: общинные («работать, чтобы жить, а не зарабатывать») или слободские («быть как люди»). Наличие гетеротелии можно легко проверить, спросив у высшего руководства компании: «В чем мы лучшие?» Этот простой вопрос может загнать в жестокий ступор немолодых мужчин и женщин без страха и упрека, а спросивший рискует быть изгнанным из приличного общества навсегда.

Система ценностей складывается по прошествии многих лет непрерывного развития одного коллектива. Причем в бизнес-общине вам никогда не скажут, в чем эти ценности состоят. Община безмолвна: любая четкая формулировка пугает. Компания слободского типа слишком агрессивна, подвижна и безыдейна, чтобы вырастить ценности, которые можно было бы без стыда вытащить напоказ. Попытка же навязать эти ценности силой может показаться со стороны комичной, но изнутри выглядит не смешно…

Пример из жизни

Сеть продовольственных магазинов «Пятерочка» до слияния с сетью «Перекресток» славилась жесткими методами внедрения корпоративных ценностей. Каждому сотруднику, который после приема на работу объявлялся «партнером», выдавался паспорт, в котором были напечатаны 23 (!) принципа компании, а также корпоративный гимн^[21]. На коленкоровом переплете паспорта размещались логотип сети и таинственный девиз на латыни «Memento finis». С латыни ее можно перевести по-разному: «Думай о конце» или «Думай о цели». Зачем менеджеру по закупкам или администратору торгового зала в ходе своей повседневной работы думать о конце или конечной цели, можно только гадать. Бывшие сотрудники «Пятерочки» говорили, что нравы в сети были жесткие: по утрам исполняли гимн, а знание принципов регулярно проверяли.

• [1] Герхард Иоганн Давид фон Шарнгорст (1755—1813) — прусский генерал и военный реформатор, разработчик идеологии «Большого генерального штаба». С 1807 годаначальник прусского генштаба и председатель комиссии по реорганизации армии, с 1808 возглавлял военное министерство. С поста военного министра его фактическиотстранил сам Наполеон, который после сокрушительного поражения Пруссии имелправо определять направления прусской военной политики. Наполеон опасался, чтоорганизаторский талант Шарнгорста позволит Пруссии в короткие сроки возродитьармию. Опасения Наполеона оправдались. Несмотря на противодействие, Шарнгорстпровел военную реформу, в результате которой была осуществлена всеобщая воинскаяповинность. Во время войны с наполеоновской Францией в 1813 году Шарнгорст былначальником штаба силезской армии, умер в результате боевого ранения. Шарнгорст стоял за то, чтобы дать народу большую свободу, уважать его и развитьв нем самом уважение к себе. Армия, по мысли Шарнгорста, должна быть вооруженным народом. Шарнгорст одним из первых обратил внимание на выдающиеся способности Карла фон Клаузевица и способствовал его карьере в ходе образования прусскогогенштаба. Взгляды Шарнгорста оказали большое влияние на молодого Клаузевица, особенно убеждение в том, что нравственная связь армии с народом гораздо важнее, чемвысокое развитие технической стороны военного дела. (По материалам статьи «Шарн-хорст» в свободной энциклопедии «Википедия» и цит. соч. А. А. Свечина).
• [2] Свечин А. А. Эволюция военного искусства. Том II. М. —Л.: Военгиз, 1928. С. 193.Цит. по: http://militera.lib.ru/science/svechin2b/04.html
• [3] Свечин А. А. Эволюция военного искусства. Том И. М. —Л.: Военгиз, 1928. С. 195.Цит. по: http://militera.lib.ru/science/svechin2b/04.html
• [4] Клаузевиц К. О войне; М. — СПб., 2007.
• [5] Ansoff I. Corporate Strategy. Penguin Book, Harmonds Worth, 1965.
• [6] Chandler A. Strategy and Structure. Cambridge, Mass., MIT Press, 1962;
• [7] Porter М. Е. How competitive forces shape strategy // Harvard business Review. 1979. March-April.
• [8] Porter M. E. Competitive Strategy. N.-Y., Free Press, 1980; Porter M. E. On Competition. Harvard Business School Press, 1998. На русском языке: Портер M. Конкуренция. Вильямс, 2006.
• [9] Портер М., Такеути X., Сакикибара М. Японская экономическая модель. Может лиЯпония конкурировать? М., 2005.
• [10] Porter М. Е. Competitive Advantage. N.-Y., 1985; Porter M. E. What is strategy? //Harvard Business Review. 1996. November-December.
• [11] Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. Серия: Теория и практика менеджмента. СПб., 2001; МинцбергГ. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Серия: Деловой бестселлер.СПб., 2003.
• [12] Минцберг Г., Альсгрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Серия: Теория и практика менеджмента.СПб., 2002.
• [13] Cyert R., March J. Behavioral Theory of the Firm. 2nd ed. Blackwell Publishing Limited, 1992.
• [14] См., например: Мейер К., Дэвис С. Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса. М., 2007.
• [15] Громыко Ю. Цит. соч. С. 102.
• [16] http://www.management.com.ua/strategy/str027.html
• [17] Stacey R. D. Dynamic Strategic Management for the 90s. Цит. по: Малявин В. КитайУПРАВЛЯЕМЫЙ. Старый добрый менеджмент. М., 2007. С. 175.
• [18] Малявин В. Китай. УПРАВЛЯЕМЫЙ. Старый добрый менеджмент. М., 2007. С. 176.
• [19] http://www.mars.com/global/Who+we+are.htm
• [20] См. также на сайте компании «Mars»: http://www.mars.com/global/Princip-les+in+Action.htm
• [21] См., например: http://www.compromat.ru/page_14 299.htm