Управление и мотивация через делегирование полномочий

Известно, что организации могут быть централизованными и децентрализованными. В централизованных организациях их руководители обычно сами принимают решения, а в децентрализованных — руководитель среднего звена имеет большие полномочия по принятию решений в области своей деятельности.

Для эффективной работы организации необходимо соблюдать баланс между централизацией и децентрализацией. Если производство однонаправленное и с тесными связями между подразделениями — лучшим является централизация управления (как в бюджетных УЗ). Но при разнообразных рынках сбыта, технологиях, слабых внутрифирменных связях больше подходит децентрализованное управление, проявляющееся в виде коммерческой самостоятельности подразделений, контроль над которыми осуществляется, как правило, по конечным (финансовым) результатам.

Различают два вида децентрализации: вертикальную и горизонтальную. Вертикальная децентрализация — это передача права принимать решения вниз по уровням управления. Горизонтальная децентрализация — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями. Одним из важнейших моментов развития децентрализации является делегирование полномочий — передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Если задача не делегирована, то глава компании должен выполнить ее сам, что во многих случаях невозможно. Сущность управления, по словам М. Фоллетт, — это умение добиться выполнения работы другими.

Необходимо понимать, что делегирование — это:

• • постановка цели перед сотрудником и предоставление ему средств ее достижения и ответственности за результат;
• • передача задания, власти, ответственности;
• • не «пожарное задание», а основа для длительного распределения обязанностей в системе управления;
• • не избавление начальника от лишней работы;
• • не навязывание дополнительной работы для подчиненного.

Делегирование невозможно без ответственности — обязательства решать поставленные задачи и отвечать за их разрешение. При этом сама ответственность не может быть делегирована. Несмотря на то, что лицо, на которое возложена ответственность, не обязано выполнять работу лично, оно все равно остается ответственным за нее. Например, если врач не выполнит свои функциональные обязанности, и это приведет к неприятностям, то нести ответственность за это будет сам врач и заведующий отделением, а может быть и главный врач.

Для того чтобы делегирование работало, кроме постановки задачи и возложения на сотрудника обязанностей, необходимо предоставить работнику полномочия — ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ряда сотрудников на решение определенных задач. Нужно сказать, что полномочия делегируются должности, а не индивиду (например, получение медикаментов из аптеки делегируется старшей медсестре отделения, а не «Маше Ивановой»), но, пока на должности нет человека, — делегирование невозможно, поэтому часто говорят о делегировании полномочий индивиду. Однако, в ряде случаев, сотрудник может отклонить указание начальника о наделении его полномочиями (со всеми вытекающими отсюда последствиями). Поэтому если подчиненный не принимает от руководителя полномочий, то их передачи не происходит.

Границы полномочий внутри организации определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Если выйти за эти пределы, то полномочия будут превышены. Например, врач, уполномоченный работать только на определенном месте, превысит свои полномочия, перейдя на другое рабочее место.

Больше всех полномочий имеют руководители организации. Но даже их полномочия ограничены — они не могут повысить себе зарплату без решения или одобрения вышестоящего органа управления. Если же главный врач УЗ тратит на личные нужды служебные деньги — он превышает пределы своих прав на расходование денежных средств.

Организационные полномочия бывают двух видов: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Руководители, обладающие такими полномочиями, имеют право принимать решения и действовать без согласования с другими руководителями в пределах, установленных организацией, законом или обычаем. Например, главный врач УЗ, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, может использовать деньги на покупку любого товара, дав распоряжение бухгалтеру об оплате. Он также имеет право решать, какие устанавливать цели, каких врачей следует принять на работу, кого следует назначить руководителем структурного подразделения и т. п.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом (лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд). Наглядным примером цепи команд является армейская иерархия, где военные определенного ранга легко отличаются от других военных обмундированием и знаками различия. Гражданские организации не являются исключением, хотя их сотрудники обычно не носят знаков различий.

Скалярный процесс в медицинской организации на рис. 3.28 показан стрелками. Здесь нужно заметить, что, хотя врач формально не является менеджером, но в ряде случаев он может отдавать указания медицинской сестре.

Рис. 3.28. Скалярный процесс в УЗ.

Штабные (аппаратные) полномочия бывают рекомендательными, согласовательными, параллельными и функциональными.

• • Рекомендательные полномочия связаны с тем, что линейные руководители часто нуждаются в консультациях по тем или иным вопросам, и им необходимы специалисты, которые в них ориентируются (например, в правовых вопросах). Иногда линейные руководители могут и не обращаться за советами, а даже если и обратились за ними, то могут ими пренебречь, что ведет к конфликту между линейным руководством и администрацией.
• • Согласовательные полномочия проявляются в том, что линейные руководители обязаны обсудить сложившуюся ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем предринять какие-то действия. Например, главный врач УЗ перед подписанием приказа согласовывает его с юристом

• (проверяющим законность действий), начальником отдела кадров (подтверждающим возможность перемещения персонала), экономистом (обосновывающим примененные нормы), главным бухгалтером (одобряющим выплату денежных средств и определяющим источник выплат) и пр. Хотя и в этом случае руководитель может принять решение вопреки полученным рекомендациям, однако, если согласование, как инструмент контроля, встроено в принятие решений, руководитель может понести наказание за невыполнение согласования.
• • Параллельные полномочия обычно применяются для контроля над расходами денежных средств, для чего требуются две подписи на финансовом документе (главного врача и главного бухгалтера УЗ). Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения крупных ошибок. На государственном уровне это проявляется в одобрении Советом Федерации РФ законов, принятых Государственной Думой РФ, прежде чем они получат официальный статус.
• • Функциональные полномочия используются для запрета или одобрения каких-либо действий в пределах своей компетенции. Например, главный бухгалтер обязан взыскать с человека, получившего зарплату, налог на доходы физических лиц, и даже если главный врач УЗ прикажет главному бухгалтеру не взимать данный налог, он не должен подчиниться этому требованию, ибо за невыполнение требований Закона он будет оштрафован.

У каждого руководителя имеются обязанности, часть из которых он делегирует своим подчиненным, но существует ряд причин, по которым руководители не желают делать это.

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель считает, что если он может сделать работу лучше подчиненного, то он и должен ее делать вместо него.

Ошибочность такого подхода, состоит в том, что:

• а) трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; общие выгоды могут быть выше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности, пусть и с меньшим качеством;
• б) если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию, а, упорствуя в желании самим делать всю работу, менеджеры могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.
• 2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
• 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители не доверяют подчиненным, то подчиненные будут работать соответствующим образом. Они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приводит к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые, в свою очередь, чувствуют себя еще более неуверенно и снижают результативность своей работы.
• 4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания принесет им лишние проблемы, за которые придется отвечать.
• 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Вместе с делегированием полномочий руководство должно создать эффективные механизмы для получения информации о результатах работы подчиненных, которая дает менеджеру гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут иметься причины для беспокойства по поводу делегирования полномочий подчиненным.

Делегирование полномочий увеличивает власть подчиненных, но последние не всегда хотят взять на себя обязанности начальника, виною этому бывают следующие причины.

• 1. Подчиненному удобнее спросить босса, что делать, нежели самому решить проблему.
• 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от делегирования ему какихлибо обязанностей.
• 3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
• 4. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
• 5. У подчиненного уже имеется больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
• 6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.

Внутри фирмы могут сложиться следующие ситуации делегирования полномочий, изображенные на рис. 3.29.

Под полным делегированием понимается ситуация, когда подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность, а начальник в работу не втянут. Ограниченное делегирование — подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет за нее ответственность. Нулевое делегирование — подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее несет начальник. Делегирование наоборот — подчиненный перекладывает работу на начальника и последний несет ответственность за нее.

Рис. 3.29. Виды делегирования полномочий:

Н — начальник, П — подчиненный, О — ответственность Для правильного воплощения в жизнь идеи делегирования необходимо соблюдать следующие правила.

• 1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.
• 2. Определять время отчета о результатах.
• 3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.
• 4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.
• 5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата.
• 6. Делегировать последовательно, а не только скучные или срывающиеся задачи.
• 7. Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.