Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией — контролем).

При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Организация (процесс организации) Это вторая функция менеджмента, задачами которой является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам и нормальное обеспечение всех видов взаимодействий внутри организации (трудовых, финансовых, материальных и пр.).

В широком смысле организация — функционально-целевая общность людей с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле организация — процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Каждый элемент структуры управления организацией — подразделение или отдельная должность — является носителем определенных управленческих полномочий, т. е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах фирмы.

Таким образом, имеется два аспекта организационного процесса. Первый — деление организации на подразделения, для эффективного выполнения задач. Второй — распределение полномочий и их взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможности выполнения задач.

Выбор структуры организации Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [6] Такое определение очень близко к определению понятия «система» и лишний раз подтверждает тот факт, что любая организация является системой (см. ниже «системный подход»).. В рамках структуры управления происходит управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и обязанности по их выполнению.

Структура организации тесно связана со всеми основными понятиями менеджмента (целями, функциями, внутренними переменными и т. п.) и поэтому имеет огромное влияние на все стороны управления. Формирование структуры сложный и многогранный процесс. Основные этапы её построения отвечают следующим принципам:

выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда (первый аспект организационного процесса). Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при возникновении нескольких уровней управления (при появлении иерархичной структуры). Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между т.н. линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

На этой же базе строятся линейные и штабные полномочия (второй аспект).

Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей.

Определение должностных обязанностей исполнителей.

Итак, на первом этапе происходит структуризация организации, т. е. разбивка её на блоки (подразделения).

При выборе структуры необходимо учитывать признаки:

Структуризации (главные цели, назначение объекта управления, функциональные задачи, группу потребителей и т. п.);

Рациональности структур (малые формы высоквалифицированных служб, ориентация работы на потребителя, максимальная скорость реагирования и регулирования, высокая производительность);

Влияющих факторов (внешняя среда, уровень технологий, масштаб производства, сложность структуры, система решений).

Структуризация по внутренним признакам В основу любой структуры управления положена определенная система. Наиболее общими критериями структуризации являются две основные причины, вызывающие необходимость управления:

внутренняя причина — координация деятельности внутри организации;

внешняя причина — осуществление связи с внешней средой.

Идеальной структурой являлась бы та, которая в наибольшей степени отвечала одновременно обоим критериям. Но это невозможно, т.к. требования, диктуемые этими причинами, противоречивы. Действительно, с точки зрения внутренней координации действий необходимо создать максимально жесткую структуру (типа военной), однако такая структура будет абсолютно неэффективна для реагирования на изменения внешней среды (которая динамична и требует максимальной изменчивости от организационной структуры). Поэтому исторически, в основу многих структур положен, в первую очередь первый критерий (необходимость координации внутри организации), а адаптация к изменениям во внешней среде решается после решения первой задачи.

Итак, по первому критерию известны три базовые структуры управления:

Линейная:

Функциональная:

Смешанная.

Рассмотрим кратко эти три вида структур.

Линейная организационная структура Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель — начальник, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя. В этом случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.). Она является более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Эта организационная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4). Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Таблица 4.

Сильные и слабые стороны линейной структуры В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Эта структура, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки (таблица 5).

Недостатки этих структур в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Таблица 5. Сильные и слабые стороны функциональной структуры.

В данном случае подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Такая структура до сих пор наиболее распространена во всём мире. Основу линейно-функциональный структур составляет т.н. «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и пр.) (Рис. 3). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом отходит на задний план, т.к. считается, что все службы работают на его получение.

Похоже работает и линейно-штабная структура управления (рис. 4), также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнях.

Главная задача линейных руководителей в такой структуре — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Структуризация по внешнему признаку (адаптация к среде) Итак, необходимость координации деятельности организации, т. е. внутренняя причина возникновения управления, является важным критерием структуризации. Однако, не менее важным является и вторая причина наличия управления в организации — осуществление связи с внешней средой, что так или иначе связано с необходимостью соответствия выбранной структуры стратегии организации. Как неоднократно отмечалось, адаптация к внешней среде стала выходить на первый план, когда стал распространяться маркетинговый подход к менеджменту (50 — 60 гг. XX века). До этого в течении многих десятилетий организации создавали рассмотренные выше структуры управления. Кроме вышеперечисленных особенностей главное их отличие — иерархичность или бюрократичность.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий. Можно сказать, что бюрократическая структура замкнута на внутренние особенности организации и совершенно не реагирует на внешние факторы. Отсюда и ее негативные стороны — негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней среды. Чаще всего в бюрократические вырождаются организации с линейной структурой. Кроме того, там, где нет жесткой необходимости быстро реагировать на изменения во внешней среды, также происходит обюрокрачивание организации (как правило, к этому тяготеют государственные организации, работники которых непосредственно не связаны с внешней средой, а зависят в основном от иерархической структуры управления внутри).

Поэтому появились другие структуры, активно реагирующие на внешнюю среду.

Департаментные структуры Попытки учесть особенности внешней среды в структуризации привели к структурам, получившим общее название департаментных.

Основными факторами, определяющими структуры этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). С учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.

Деление происходит по различным критериям и в зависимости от этого такие структуры называются по-разному.

Продуктовая структура Такая структура ориентирована на конкретный продукт (продукты) или услуги. Например, производство хлеба, переработка молока и т. п. Хорошо решает вопросы обновления ассортимента и реагирования на изменение спроса. Все подразделения ориентированы на данный продукт и связаны функционально с теми или иными особенностями его производства и обращения. Однако, когда в такой структуре возникает необходимость иного вида деятельности, то, из-за ориентации всех составных частей структуры (складов, оборудования и т. п.) на конкретный продукт, приходится создавать параллельные структуры. Это приводит к дублированию работы подразделений и неоптимальному использованию мощностей и ресурсов.

Структура, ориентированная на потребителя Такие структуры создаются с расчетом на конкретного потребителя: пассажира, больного, покупателя и пр. Поэтому к данные структуры характеризуются однородностью выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Пример: специализированные магазины, больницы, гостиницы, предприятия общественного питания, издательства и т. п.

Региональная структура Ориентирована на особенности и нужды конкретного региона (сбытовые организации, аудиторские). Из некоммерческих организаций такими структурами обладают налоговые органы, суды.

Адаптивные структуры.

Структуры, которые наиболее приспособлены к любым изменениям во внешней среде, получили названия адаптивных или органических.

Проектная структура Временная структура, объединяющая специалистов разного профиля для решения конкретной задачи (проекта). Формируются при разработке организацией под которыми понимаются любые целенаправленные изменения в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий и т. п. Поэтому одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения, работающего до завершения работы над данным проектом.

Матричная структура Если организация часто работает над разными проектами, то возникает матричная структура, в которой объединяются особенности временной и постоянной структур. В ней конкретные исполнители имеют двойное подчинение — временное (линейное) на время выполнения проекта — руководителю проектом (как в проектной структуре) и функциональное — постоянному руководителю.

Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.

Организация взаимодействия и полномочия После выбора структуры и структуризации организации происходит второй этап организационного процесса: распределение задач среди подчиненных. Оно происходит главным образом путем делегирования.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их разрешение в установленные сроки.

Существуют следующие принципы делегирования полномочий:

Принцип диапазона контроля.

Принцип фиксированности ответственности.

Принцип соответствия прав и обязанностей.

Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень.

Принцип единоначалия.

Принцип отчетности по отклонениям.

Полномочия представляют собой ограниченные права использовать ресурсы организации (трудовые, материальные и др.) для решения поставленных задач.

Отметим, что полномочия передаются не индивидууму, а должности, которую тот занимает. Это отражено в поговорке: «честь отдается мундиру, а не человеку».

Имеются две концепции, которые объясняют, согласно чему передаются полномочия. По классической концепции полномочия передаются от высших к низшим чинам организации. По другой концепции, сформулированной Честоном Бовардом (представителем «административной школы»), подчиненный имеет право отклонить требования начальника (кроме, конечно, таких организаций как армия). Исходя из этого предположения, Честон Бовард определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не обязан делать в рамках задач, которые он выполняет в организации». В любом случае, и из одной и из другой концепции следует, что полномочия всегда ограничены.

Кроме того, рассмотрим еще один важный фактор, связанный с полномочиями. Это понятие власти. Власть и полномочия часто путают друг с другом. Подробнее мы к этому вернёмся в разделе «Управление людьми». Здесь же отметим, что полномочия, как уже говорилось, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же это реальная способность действовать или иметь возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имя полномочий. Т. е. полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть же определяет, что это лицо действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное влияние на организацию.

В организации выделяются несколько видов управленческих полномочий. В первую очередь существуют линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия — полномочия, данные аппарату управления, для решения стратегических задач.

Кроме того, по особенностям влияния, по функциональным признакам и пр. полномочия подразделяются на следующие типы:

Распорядительные полномочия предполагают принятие руководителем решений, обязательных для исполнителей.

Функциональные полномочия подразумевают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы руководителям и исполнителям, но не обязательные для исполнения (специалисты, референты и пр.).

Контрольно-отчетные полномочия подразумевают возможность осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения (объектом общей ответственности является создание условий, необходимых для принятия решений (руководитель), объектом функциональной ответственности является выполнение конкретной работы (исполнитель).