Материальная и нематериальная мотивация

Мотивация может быть материальной и нематериальной. К материальной относят зарплату, премии и бонусы — все, что проявляется в виде выплачиваемых работнику денег или предоставляемых ему подарков. Нематериальная мотивация проявляется в виде устной похвалы сотруднику в присутствии его коллег; проведения конкурсов типа «Лучший работник»; помещение фотографии сотрудника на Доску почета; награждение грамотами и отличительными знаками (например, в некоторых компаниях приклеивают на мониторы передовых сотрудников знак отличия) и пр. Существует еще и условно нематериальная мотивация, не предполагающая получение на руки «живых» денег, — предоставление сотруднику различных социальных льгот (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, проведение корпоративных мероприятий и т. п.). Такая мотивация не означает бесплатность таких мероприятий для фирмы, так как она затрачивает определенные денежные средства на их реализацию.

Материальная мотивация

Отношения между работодателем и сотрудником — это, прежде всего, экономические отношения, построенные на логике денег. Деньги — наиболее очевидный способ, которым фирма может вознаградить своих работников, поэтому система денежной мотивации должна служить целям компании, поддерживать порядок в ней и функциональность персонала. Еще недавно во многих организациях зарплата состояла из фиксированной части и премии: производственные работники обычно получали «тринадцатую зарплату» — ежегодную премию, а сотрудники сбытовых подразделений получали определенный процент от продаж.

Сегодня материальное поощрение выглядит намного сложнее. Во-первых, компании стали более четко планировать свою работу, поэтому «премиальные» зависят от выполнения плана. Во-вторых, дополнительные выплаты все чаще зависят от долгосрочных результатов: квартала, года, выполнения конкретных проектов. В-третьих, все чаще стали использоваться индивидуальные показатели эффективности работников, и не только в верхних эшелонах.

Иногда система расчетов бывает очень сложной и перестает служить стимулом к активной работе. Значит, чем проще система поощрения труда, чем более понятна для сотрудников, тем она эффективнее. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и производительностью труда Э. Лоулер предложил, чтобы зарплата была разбита на ряд компонентов.

• 1. Первая часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто в организации занимается одинаковыми обязанностями, получают за это аналогичное вознаграждение.
• 2. Вторая часть зарплаты обусловливается выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, а величина ее ежегодно варьируется.
• 3. Третий компонент зарплаты индивидуален для каждого работника и определяется достигнутыми результатами за прошедший период, а также его ответственностью.

Смысл этой системы состоит в увязывании зарплаты персонала с результатами в текущий период. Вознаграждение работника должно соотноситься с конечными результатами его деятельности.

Применяемая во многих организациях России система оплаты труда состоит из нескольких частей. Первая часть — постоянная, в нее входят оклад (тарифные ставки), уровень которых зависит от ряда факторов: экономической ситуации в стране, величины дохода персонала в других организациях, возможностей компании и пр. К постоянной части системы мотивации также относятся и дополнительные (компенсационные) выплаты: за вредность, за стаж, северный коэффициент и пр. Вторая часть — переменная, зависящая, в основном, от должности работника, производственного и финансового результатов подразделения и организации в целом. Какую часть в заработной плате сотрудника будет занимать постоянная часть, а какую — переменная, решает сама организация. Многое зависит от того, какую должность сотрудник занимает в компании. Чем выше его уровень, тем больший процент в его среднемесячном доходе будет переменным.

Заработная плата часто зависит от того, в каком подразделении работает сотрудник. Так, на производственных предприятиях есть работники основного и вспомогательного производства, и оклады последних обычно бывают меньше. Большое значение придается и тому факту, является ли данное подразделение приносящим деньги или затратным для компании. Например, отдел по персоналу не приносит денег, и в расчете системы оплаты его сотрудников процент постоянной части будет больше, чем переменной, но получать в целом работники отдела по персоналу будут меньше, чем, например, сотрудники коммерческого отдела.

К распространенным ошибкам, встречающимся при использовании данного вида оплаты труда, относятся раздутые оклады, порождающие лень и регресс в компании, а отсутствие «вилок» в оплате труда, зависящих от квалификационных характеристик, снижает мотивацию к работе. Заниженные оклады напротив, превращают переменные коэффициенты из мотивационных в компенсационные, что снижает их ценность для персонала.

Повышение окладов приводит к росту постоянных издержек и сокращает рентабельность организации, поэтому работодатели стараются привязать заработную плату к конкретным результатам работы предприятия, отдела или сотрудника, закладывая ее в переменные издержки. Но стоит учесть, что в производстве, а также при оказании медицинских услуг много коллективной ответственности, что приводит к необходимости разработки системы коллективных показателей в переменной части оплаты труда, которая очень разнообразна.

Привязка оплаты труда к запланированному производственному результату позволяет регулировать работу как предприятия в целом, так и конкретных отделов или участков. Человек достигает лучшего результата, если поставленная перед ним цель чуть выше, чем его средние возможности. Если же цель, поставленная перед сотрудником, ниже его способностей, то он не получит удовлетворения от выполненной работы. Но если планка слишком высока, и работник не может достичь результата — это также не способствует повышению производительности труда. Цель должна быть достаточно высокой, но достижимой. Выработка оптимального плана — дело довольно сложное, но можно ориентироваться на общий принцип: если больше 80% сотрудников легко выполняют план — значит, последний занижен, а если меньше 20% работников его выполняют — то план завышен (с учетом обеспечения ресурсами).

Часто премиальные всех сотрудников производственного подразделения связаны с общим результатом выполнения плана, что приводит к размыванию ответственности. Этот показатель в расчете премиальных должен быть, но к нему необходимо добавить показатели, связанные с выполнением плана данного участка. При этом нельзя привязывать к производственному плану премиальные всех подразделений предприятия, в особенности коммерческих, которые не могут повлиять своим трудом на его выполнение.

Привязка вознаграждения к финансовому результату — дело щекотливое. При хорошо поставленной системе контроля можно рассчитать рентабельность производства, продаж и логистики. Однако многие руководители не желают раскрывать коллективу все экономические показатели работ организации. В этой ситуации можно использовать различные финансовые показатели, которые сотрудники знают по роду своей деятельности.

Сегодня широкое распространение при расчете вознаграждения для мотивирования персонала получили целевые показатели, которые могут быть долгосрочными (результаты, которые должны быть достигнуты в течение года или двух) либо краткосрочными, где целевые показатели — ближайшие ориентиры — самые актуальные для предприятия задачи. Однако нельзя использовать много целевых показателей (максимум 2—3), которые напрямую должны быть связаны с деятельностью данного сотрудника или отдела. И если в расчет премии для лечебного отделения вводится такой показатель, как сроки пребывания пациента на койке, то должна быть реальная возможность контролировать эти сроки. Контроль должен осуществляться на уровне объективных данных, а не субъективных решений непосредственного начальника. В противном случае целевые показатели могут превратиться в «палку» в руках руководителя: хочу — дам денег, не хочу — не дам. В зависимости от тех целей, которые ставит перед собой предприятие, могут быть введены доплаты, связанные с долгосрочной стратегией предприятия (за инновационные предложения, за конструкторские разработки, за ведение научной деятельности, за новаторство, за стаж, за наставничество и т. д.). Эти факторы относятся к стимулирующим выплатам и определяются политикой предприятия.

И, наконец, могут быть различные социальные пакеты. По ряду данных, в России денежные выплаты (зарплата и премии) составляют 89% компенсаций сотрудников, 11% приходится на оплату всевозможных страховок, питания, обучения и пр. Эффективность использования социальных пакетов определяется корпоративной культурой предприятия: для одних это даст позитивный, а для других — негативный результат.

Зачастую в системе мотивации сотрудников встречается такой показатель, как премия за качественное выполнение должностных обязанностей. Но выполнение своих обязанностей — долг каждого сотрудника, за это он получает оклад. Как показывает практика, этот фактор используется в качестве компенсационного при низких окладах или для того, чтобы дать дополнительный денежный рычаг управления линейным руководителям.

Разрабатывая схему оплаты труда, нельзя забывать о том, что она должна не только мотивировать персонал, но и служить интересам акционеров и клиентов компании. Поэтому одним из наиболее важных показателей эффективности предприятия является оборот на персонал: отношение дохода компании к числу сотрудников и общему фонду оплаты труда. Этот показатель обычно интересен инвесторам, так как позволяет сравнить эффективность разных компаний, работающих на одном и том же рынке.

Чтобы эффективно использовать фактор оплаты труда в системе мотивации необходимо учесть нюанс: сильно «переплаченный» специалист зачастую работает хуже, чем немного «недоплаченный». Здесь очень велик риск получить в итоге дорогостоящего и нелояльного сотрудника. Нужно понимать, что рост зарплаты может мотивировать людей на повышение производительности и качества труда только тогда, когда люди придают зарплате большое значение и верят в существование четкой связи между зарплатой и производительностью труда.