Формы влияния и власти

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — нужно иметь основу власти. Поэтому, чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для подчиненного, то, что создаст его зависимость от руководителя и заставит работника действовать так, как желает его начальник. Это «что-либо» есть у нас всех — потребности. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, который может удовлетворять имеющиеся потребности или препятствовать их удовлетворению. Тесно с этим моментом связаны и ожидания исполнителя, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от его поведения (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Модель влияния руководителя на подчиненных (по D.A. Nadler, J. R. Hackman, Е. Е. Lawler).

Часто люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом, а руководитель представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее, напоминающую известную модель мотивации Портера — Лоулера.

Исследования показывает, что ряд исполнителей не склонны к индивидуализму, не любят неясностей и предпочитают работать в контролируемых условиях — поэтому метод участия здесь не подходит.

Можно выделить несколько форм влияния и власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать его таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Такой тип власти осуществляется путем влияния через страх — именно так власть представляется многим людям. Страх обычно создает образы насилия, угрозы побоев, пыток — физических методов расправы. Человек испытывает страх, так как ему напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защиты. Методика принуждения часто сопутствует власти во всех случаях, когда человек уверен, что другой индивид способен отобрать у него что-либо нужное (свою жизнь и здоровье, а также материальное благосостояние).

Разновидностью данного страха является страх на рабочем месте, потому, что многие потребности удовлетворяются именно там. У многих людей присутствует боязнь потерять работу, так как без нее человек лишается источника существования. Именно потому, что можно легко и эффективно использовать страх, некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Если же подчиненные надежно защищены от грубых и прямых угроз, используются более тонкие способы вселения страха.

Оригинальный способ придумала компания «Охайо Белл». Не используя насилие, она эффектно вселяла страх в своих подчиненных. Эта фирма показала своим сотрудникам фильм, моделирующий прогноз будущего: когда Конгресс США собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате национализации огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор заканчивал свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т. е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29 млн долл.

Страх очень часто используется в современных российских организациях, ибо многие менеджеры, выросшие «из советской шинели», просто не представляют себе иных способов влияния на подчиненных.

О силовом управлении Главная ошибка фюреров, президентов и паханов заключалась в том, что они подбирали себе в помощники придурковатых исполнителей и лизоблюдов. В непосредственном окружении руководителя должны находиться люди не глупее его самого, лучше, если умнее, и высококлассные специалисты в своей области. Только бывшие правители под умением работать понимали террор нижестоящих и раболепное преклонение перед вышестоящими.

Н. Леонов

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния на пациента, если предлагаются конкретные меры, например, застраховать свою жизнь и здоровье. Врачи и медсестры также могут использовать влияние через страх, давая те или иные рекомендации, следовать которым обязательно.

Несмотря на эффективность влияния через страх у этого метода есть множество слабых сторон, и он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури приводят пример банкротства одной из крупнейших в мире сети розничной торговли. Ее владелец знал, что фирма испытывает трудности с возвратом кредитов от потребителей, и эту проблему решал на уровне директоров магазинов, создав для них программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т. п. — естественно, прилюдно. Большинство директоров сразу же отреагировало на эти нововведения: возросла эффективность продаж, однако, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы компании продолжали расти. Причина этого состояла в том, что директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

Здесь страх не достиг поставленных целей из-за отсутствия доверия к руководителю и слишком высоких затрат, связанных с применением такого метода. Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Но чтобы использовать такой инструмент как страх, нужно иметь эффективную систему контроля, которую создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватной производительности труда. Когда человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он будет искать их удовлетворения в другом месте. Поэтому фирмы, где используется власть, основанная на принуждении, обычно характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Фред Лутанс отмечает, что принуждение может привести к временной покорности подчиненного, но оно производит нежелательные побочные эффекты: скованность, страх, месть и отчуждение. Все это приводит к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят к дополнительным расходам на выплату денег кадровым агентствам и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен на его самолюбие, а не на материальные интересы. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением и ему, возможно, следует работать более напряженно.

К методу влияния через страх стоит прибегать лишь тогда, когда имеется достоверный вывод о том, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие — это является одним из самых старых и довольно эффективных способов влияния на людей. Подчиненный не сопротивляется такому влиянию, считая, что он получит вознаграждение в обмен на выполнение того, что хочет руководитель. Но потребности людей уникальны: то, что одному представляется ценным, другому не кажется таковым, а чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

Одним из видов вознаграждения может быть оказание людям личного одолжения. Даже если делать это периодически, то у сотрудников будет формироваться чувство обязанности, что также усиливает власть. Некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко.

Недостатки власти, основанной на вознаграждении, проявляются в том, что руководитель не всегда способен правильно определить то, что для исполнителя является вознаграждением, и предложить ему желаемое. Менеджер не всегда может выдавать вознаграждения в требуемом количестве, так как ресурсы любой организации ограничены, и можно выделить на поощрение персонала лишь строго определенное их количество (полномочия боссов предлагать материальные стимулы строго регламентированы политикой компании). В ряде случаев ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в коллективном договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Даже деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3. Экспертная власть (или власть разумной веры). Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями в отношении каких-то проблем и принимает на веру ценность знаний руководителя. Такое влияние считается разумным, и решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Наиболее ярко это проявляется в отношении пациентов к врачам и медсестрам. Пациенты верят, что медицинские работники обладают знаниями и способностями, позволяющими излечить и предотвратить болезнь, но пациенты наверняка не знают, смогут ли медработники наверняка удовлетворить их потребность быть здоровыми.

Об экспертных решениях.

…руководитель может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений и придти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал.

Дж. Стейнер и Д. Мейнард

Ряд исследований показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, то эта группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям такого эксперта. Такая тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия во время принятия группового решения.

Довольно щекотливым моментом здесь являются межличностные взаимоотношения. Например, в некоторых сложных задачах подчиненные могут обладать большей компетенцией, чем их руководитель, но, считая начальника «экспертом», они могут не поделиться с ним информацией, что приведет к принятию менее эффективного решения.

Сегодняшние реалии приводят к тому, что многие руководители не способны понять все моменты деятельности организации (мало кто из главных врачей УЗ досконально знает, как провести сложную операцию, наложить повязку по Дезо, составить компьютерную программу или вести бухгалтерский учет). Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что рекомендованное им действие является оптимальным. Именно разумная вера объясняет тот факт, что многие специалисты оказывают большое влияние на работу организации, даже если они не обладают линейными полномочиями.

Недостатки такой власти проявляются в том, что, если влияющий несколько раз не сможет правильно оценить ситуацию, то он потеряет свой авторитет, да и формирование разумной веры требует длительного времени.

4. Эталонная власть (власть примера) проявляется в том, что характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Такая власть строится на силе личных качеств или способностей лидера — харизме.

Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Ярким примером харизматической личности является первый Президент России Борис Ельцин. Один только талант выдающегося политика логически не в силах объяснить поклонения ему миллионов людей. Именно благодаря харизматизму его личности люди ощущали гораздо более тесную связь с ним, нежели с другими политиками. Даже все «проколы» Ельцина (падение с моста, дирижирование оркестром, употребление горячительных напитков и пр.) делали его ближе многим миллионам российских людей и похожим на них («ну кто из нас, из настоящих мужиков не выпивал и не куролесил»).

В табл. 6.2 приведены некоторые характеристики харизматических личностей.

Таблица 6.2

Некоторые характеристики харизматических личностей.

Люди часто испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, и кто является их идеалом, похожими на которых они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Харизматический лидер также может использовать власть примера, служа образцом поведения для подчиненных, включая стиль поведения и манеры руководителя. Д. Коттер отмечает, что, чем больше руководитель является для подчиненных идеалом, тем больше они проявляют уважение к нему.

О харизме Борис Ельцин образца второй половины 1980;х гг. на 100% отвечал запросам общества. Что бы в тот момент Ельцин не делал — падал с моста в реку, снимал с должности директора Елисеевского магазина, ездил в трамвае или ходил по обычным районным поликлиникам, — молва делала из этого фетиш, геройский поступок… Так случается, когда лидер точно попадает в ожидания людей, когда в обществе возникает спрос на лидера.

Б. Немцов

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии и верит, что руководитель может удовлетворить его потребности. Все руководители пользуются этим типом власти, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Зачем люди идут во власть (точка зрения) Одни рвутся во власть, чтобы сделать успешную карьеру, другие — чтобы набить карманы, третьи — из-за амбиций и самолюбия. Небольшое число людей идет во власть, чтобы что-то сделать, изменить мир и страну.

Б. Немцов

Традиция является особенно важной для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы, но было бы чрезвычайно неудобно, если бы менеджер стал предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить работников выполнить приказ, что значительно увеличивало бы затраты компании. Таким образом, бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе.

Традиция — привлекательный инструмент, как для фирмы, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки власти, опирающейся на традицию, проявляются в том, что какие-либо нововведения, нужные для работы компании, могут натолкнуться на сопротивление. Именно традиция часто препятствует применению новых концепций управления. Хотя почти все люди разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, но чаще всего в качестве меры используется трудовой стаж, который легко вычисляется, является категорией объективной и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем, так как им потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу для них, даже если это и не в интересах организации.

Уменьшение социальных и финансовых различий между людьми привело к тому, что стало все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традициях, харизме или компетенции. После того, как повысился образовательный уровень и сократился интеллектуальный разрыв между менеджерами и подчиненными, а способности исполнителя практически сравнялись со способностями руководителя, необходимо было найти новые формы влияния на подчиненных. Ими оказались убеждение и участие.

6. Убеждение, как форма влияния, основана на власти примера и экспертной власти, однако оно базируется на том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Используя убеждение, менеджер признает, что подчиненный имеет над ним власть, и его нужно убедить в целесообразности каких-либо действий. Здесь руководитель признает компетентность подчиненного, который ощущает, что к нему переходит часть власти руководителя. Увеличивать власть, отдавая ее — основная идея такого влияния.

Преимуществом такого вида влияния является то, что человека, выполняющего работу, не нужно будет мелочно проверять, и он постарается лучше выполнить свою работу, так как это поможет ему удовлетворить свои потребности. К недостаткам относится медленное воздействие и неопределенность. Легче и быстрее отдать приказ, чем тратить время на убеждения, также нельзя быть уверенным, что слушатель это воспримет. Поэтому наряду с убеждением нужно использовать и остальные формы влияния.

7. Влияние через участие практически исключает навязывание руководителем своей воли подчиненному. Вместо убеждения руководитель направляет усилия сотрудника и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии решений апеллирует к потребностям более высокого уровня — социальным, и его можно использовать только в том случае, если можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые сам себе выбрал.

Практическое использование влияния и власти заключается в разумном применении руководителем всех его механизмов и определении действительных потребностей людей, через которых можно управлять ими.

Обещание, как способ влияния За посул от человека чего хочешь получить можно. Только посул должен быть непростой, даже не большой, а огромадный, о котором каждый неимущий мечтает. «Посулом сыт не будешь»! То не мудрость людская, а глупость несусветная. Вот реальным куском, какой бы тот ни был, действительно сыт не будешь, потому, как аппетит приходит во время еды. Давать ничего не следует, трудно и крайне опасно, всегда недодашь, жлобом и обманщиком слыть станешь. Требуется лишь обещать. Главное, чтобы посул был точный, голос у сулящего громкий, уверенный.

Я. Леонов