Адаптация персонала

Развиваясь в индивидуальных пределах, личностное регулирование поведения выражается в том или ином виде выбираемой индивидуально стратегии адаптации.

Некоторые исследователи рассматривают содержание личностного адаптационного потенциала как прямую зависимость влияния свойств личности на поведение, другие рассматривают адаптацию как динамическое образование, которое зависит от функционирования работника в определенный период времени, таким образом, отражая особенности процесса адаптации.

Ученые предполагают, что набор функциональных состояний у всех людей одинаков (он задается генетически), но имеются существенные индивидуальные различия в выраженности и динамике одних и тех же состояний, что обуславливает особенности деятельности работника и механизмов в их регуляции. Следовательно, регуляция — это свойство индивида, которое состоит в способности приспосабливаться к изменяющимся условиям. Уровень развития регуляции поведения работника зависит от следующих факторов: изменения условий деятельности, изменения характера деятельности, психологических особенностей личности.

Оценить уровень адаптационных свойств работника возможно через следующие его характеристики: удовлетворение потребностей работника, уровень устойчивости его поведения, степень адекватности восприятия условий деятельности и своих возможностей (реальную самооценку). Эти характеристики создают ощущение социальной поддержки работникам.

Как правило, чем выше уровень устойчивости поведения работника, который определяется по количеству ситуаций рассогласованности с действительностью, чем выше удовлетворение потребностей на рабочем месте (как правило, удовлетворение заработной платой), чем выше степень адекватности восприятия условий деятельности и возможностей работника (условия труда, взаимоотношения в коллективе), тем выше суммарный показатель ощущения социальной поддержки, а следовательно, показатель адаптации работника к кризисным условиям.

Потребности работника реализуются, во-первых, в сфере деятельности, понимаемой как структура, в которую работник включен через освоение производственных ценностей; во-вторых, в контактных группах, в которых взаимодействует работник.

Если рассматривать адаптацию как процесс установления соответствия между потребностями работника и требованиями среды, можно утверждать, что процесс адаптации происходит в соответствии, с одной стороны, с требованиями его личности, а с другой — с требованиями организации, коллектива (микросреды) и требованиями макросреды (социально-экономические условия).

В соответствии с разрешением соответствий между требованиями личности и возможностями среды выявлены когнитивные, аффективные, поведенческие показатели, характеризующие уровни поведения работника (наедине с собой, в группе и организации). Общий показатель адаптации (разность между оценками работника и руководителя) может помочь администрации предприятия в работе с персоналом, а также самому работнику — в процессе адаптации к изменяющимся требованиям.

Базовые показатели адаптации позволяют самим работникам оценивать:

— когнитивную составляющую, свидетельствующую о наличии у него представления о социально-экономическом положении на предприятии, а также, куда можно направить свою активность;

— аффективную составляющую, служащую самооценкой направленности интересов на ту или иную деятельность, удовлетворенность своими достижениями и то, насколько активен работник в этой сфере;

— поведенческую составляющую, свидетельствующую об одобрении или неодобрении трудовой деятельности работника со стороны руководителя.

С точки зрения управления предприятием карта работника, определяющая уровень его адаптации, может быть использована при определении трудовой атмосферы в коллективе и при учете самооценки работника, свидетельствующей о его самореализации, особенно в критический период для предприятия. Деятельность работника можно считать адаптированной, если он удовлетворен занимаемым положением, мотивацией своей деятельности и, главное, уверен в своем будущем и будущем своей организации.

Важным моментом является адаптация персонала при реорганизации компании. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последнимможно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т. п.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.

Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.

Заключение

Система адаптации в организации позволяет предотвратить возможные негативные последствия перемещения уже работающего сотрудника, либо необходимость поиска нового работника, поскольку прежний не справился со своими обязанностями и не выдержал испытательный срок. Ее основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок.

Система адаптации устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых мероприятий. Вместе с тем, процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса адаптации создаются также программы для каждого сотрудника в отдельности. Содержание программы зависит от следующих условий:

— содержание работы;

— статус и уровень ответственности;

— рабочее окружение;

— личностные особенности сотрудника.

Кроме того, существует определенный социальный заказ, обусловленный как существующими социально-экономическими условиями, так и социокультурными особенностями. Необходимо смоделировать структуру, учитывающую естественную потребность работника в профессиональном и личностном росте, которая бы работала максимально эффективно. Учет особенностей коллектива поможет при конкурсных отборах сотрудников, будет способствовать более успешной адаптации человека в организации и расширению возможностей его личностного роста через конкретную профессиональную деятельность.

Список литературных источников Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004. — 184с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2006. — 283с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 217с.

Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 720с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 297с.

Нилова Г. В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru).

Осова С. К. Психологический климат в коллективе (www.mybiz.ru).

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. = 347с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2003. — 438с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, 2006. — 234с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 89с.

Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 143с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — 185с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 237с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 92с.

Нилова Г. В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru).

Нилова Г. В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru).

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 137с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — с. 159.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — с. 128.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — с 144.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004. — с. 93.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — с. 89.