Кадровая политика и управление как факторы, обеспечивающие безопасность организации

Стратегии управления и безопасность организации. Классификация стратегий управления персоналом. Кадровая политика как атрибут безопасности организации. Классификация типов кадровой политики. Соотношение типов кадровой политики со стратегиями управления и стадиями развития организации.

Стратегии управления и безопасность организации

В рамках данного раздела рассмотрим вопросы надежности и кадровых рисков персонала в контексте проблемы управления. Будем исходить из того, что использование управленческих стратегий организации и персонала, адекватных индивидуально-психологическим особенностям работников, является одним из условий, минимизирующих кадровые риски, повышающим кадровую безопасность организации. Анализ начнем с категории «управление».

Управление — совокупность универсально-исторических принципов, на которых основываются иерархические взаимоотношения в любом обществе и в любую историческую эпоху.

Управление есть властная форма закрепления социальных отношений людей, различающихся позицией (должностным положением) в системе организации труда и местом в системе распределения труда, определяющим размер основного вознаграждения (оклада, заработной платы) и дополнительных выплат (премий, доли от прибыли).

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производительного труда. Его можно определить как целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при минимальной затрате ресурсов, усилий и времени.

Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Под типом управления понимается характеристика того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления)^[1].

Управленческие отношения можно определить как особую сферу социальной реальности, в которой взаимоотношения двух субъектов, различающихся своим иерархическим статусом, очищены от формационных наслоений. Они строятся в терминах статусных предпочтений, ролевого исполнения, ранговой иерархии, власти и полномочий, наконец, взаимодействия социальных групп, представителями которых выступают руководители и подчиненные.

Управление основывается:

• • на презумпции власти и полномочий,
• • на подчинении нижестоящих вышестоящим, явном или скрытом давлении одних на других,
• • на неравенстве доступа к экономическим и социальным благам,
• • на горизонтальной и вертикальной дифференциации ролей, закрепляемой при помощи унаследованных или экономических привилегий, носящей элитарный характер.

Таким образом, если разделение власти и контроля признано и закреплено обществом, то где бы ни находилась личность, она попадает в жесткую структуру предписанных ролей и ценностей. В этом контексте особое значение психологическая надежность как руководителя, так и подчиненных (персонала в целом). Обусловлено это тем, что именно эти характеристики обеспечивают качественное исполнение «предписанных ролей и ценностей».

Управление всегда остается определенным режимом деятельности людей или групп, воспринимается как ограничение свободы действий рамками предписанных норм и правил. Соответственно надежный государственный гражданский и муниципальный служащий, с одной стороны, должен принять эти «ограничения», а с другой — быть внутренне готовым в этих условиях качественно выполнять свои профессиональные функции в рамках своего должностного регламента. Кроме того, считаем, что надежность служащего и ее проявления будут детерминированы формами и методами управления, используемыми в организации, в которой осуществляется его профессиональная деятельность.

Традиционно описывают следующие формы управления: коллективистская, рыночная, бюрократическая, демократическая^[1]. Обратимся к их краткому описанию.

Коллективистская управленческая форма. Предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления — это авторитет руководителя, который обладает высоким доверием со стороны членов коллектива. Как указывают Т. Ю. Базаров и соавторы, «часто по нормативам коллективистской управленческой формы руководитель сосредотачивает в своих руках большую личную власть и добивается практически беспрекословного подчинения со стороны ведомых»^[3]. Одновременно часто руководитель является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общепринятым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой.

Рыночная управленческая форма. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующей в предпринимательской организационной культуре.

Бюрократическая управленческая форма. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

Демократическая управленческая форма. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой — стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интересов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

Далее обратимся к рассмотрению методов и стратегий управления персоналом.

Особенности традиционных методов управления персоналом^[1]:

• 1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.
• 2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

• 4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
• 5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Исследователи отмечают два подхода в управлении человеческими ресурсами: рационалистический и гуманистический^[5].

Рационалистический — предполагает высокую степень адаптируемости организации к конкурентной среде, что обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Гуманистический — предполагающий, что ответственность за создание конкурентных преимуществ организации берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Как отмечают И. Б. Бурков, О. И. Зеленова, А. А. Мутовин, «стратегия управления персоналом все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных управленческих ситуаций показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые сколько-нибудь значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора»^[6].

Далее обратимся к описанию стратегий управления персоналом и организацией. Это, на наш взгляд, необходимо по следующим соображениям. Во-первых, использование различных стратегий, актуальных и необходимых для персонала и организации в реальных социальноэкономических условиях, предъявляет «свои» требования к сотрудникам, а во-вторых, принятие или непринятие той или иной управленческой стратегии будет являться отражением (индикатором) надежности сотрудников, что позитивным образом скажется на безопасности (в том числе и кадровой) организации.

Под стратегией управления персоналом российские и зарубежные авторы понимают следующее^[5]:

• а) устойчивую схему спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнения компанией поставленных целей;
• б) совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированными на долгосрочные целевые установки;
• в) все действия, влияющие на поведение индивидуальных работников в процессе формулирования и удовлетворения ими стратегических потребностей организации;
• г) разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности;
• д) подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества;
• е) совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации;
• ж) программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

При рассмотрении стратегий управления И. Б. Турков, О. И. Зеленова, А. А. Мутовин^[8] отмечают следующие «общие положения» к их пониманию:

• 1) стратегия управления персоналом выводится из большого количества факторов и связана, как правило, со стратегией организации в целом;
• 2) цели управления персоналом являются частью организационных целей. Таким образом, стратегия управления персоналом выступает составляющей общей стратегии организации и следствием перспективного планирования ее хозяйственной деятельности.

Основной фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов, очерченных этой стратегией, включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии.

Стратегическое управление персоналом предполагает, что направления и цели стратегии управления персоналом организации будут определяться в процессе разработки общей стратегии. Немецкие специалисты Р. Марр и Г. Шмидт^[5] отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятию справедливости;

з) стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время. Таким образом, фундаментальной целью управления персоналом является создание стратегической способности организации — посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Необходимым элементом рассмотрения вопросов управления в контексте психологической надежности и кадровой безопасности является описание такой категории, как персонал.

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе^[3]:

• • особенности индивидуального поведения;
• • особенности группового поведения персонала организации;
• • особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
• 1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:
  • • индивидуальные способности, склонности и одаренность, предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
  • • специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
  • • индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
  • • демографические — половые и возрастные особенности;
  • • национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
• 2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:
  • • особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
  • • феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
• 3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• • субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
• • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
• • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

• [1] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.
• [2] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.
• [3] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.
• [4] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.
• [5] Там же.
• [6] Гурков И. Б., Зеленова О. И., Мутовин А. А. Бизнес-стратегии и социально-кадровая политика современных российских предприятий: учебно-методическое пособие. —М.: Государственный университет — Высшая школа экономики, 2007. — С. 13.
• [7] Там же.
• [8] Гурков И. Б., Зеленова О. И., Мутовин А. А. Бизнес-стратегии и социально-кадровая политика современных Российских предприятий: учебно-методическое пособие. —М.: Государственный университет — Высшая школа экономики, 2007.
• [9] Там же.
• [10] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.