Формирование и развитие организационной культуры организации (на примере ООО «Прима»)

Организационная культура представляет собой некую идею или философию, общую для всех сотрудников компании вне зависимости от их служебного статуса и профессиональных обязанностей. Подобная система может считаться жизнеспособной, если она основывается не на формальных требованиях (например, к внешнему виду сотрудников), а на общечеловеческих ценностях: уважении к личности, соблюдении принципов деловой и профессиональной этики в отношениях между партнерами, персоналом, при общении с коллегами и потребителями.

Важно, чтобы эти требования не имели только декларативный характер (например, «быть этичными и гуманными»), а основывались на реальной совместной деятельности и личной культуре и гуманности каждого сотрудника. Нельзя декларировать внимательное, уважительное и заботливое отношение к клиентам и при этом грубо и бездушно обращаться с собственными сотрудниками подобное нельзя скрыть, и о корпоративной культуре здесь говорить не приходится. Люди интуитивно готовы воспринимать те или иные принципы, если они отвечают общепринятым нормам морали и этики, и если руководство само соблюдает эти принципы.

Внешние проявления организационной культуры должны вытекать из общих корпоративных представлений и быть второстепенными. Дисциплинарные требования, пожелания к внешнему виду сотрудников поясняются во время устройства на работу.

Одним из таких корпоративных стандартов является модель компетенций.

Модель компетенций — это термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения для сотрудников, при помощи которых цели организации достигаются наиболее эффективно.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании, то такую модель часто называют «Корпоративной моделью компетенций».

Существует три принципа, которым необходимо следовать, чтобы созданная модель компетенций, соответствовала стандартам качества.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен знать три важных момента:

— почему модель компетенций составляется;

— как эта модель будет разрабатываться;

— как компетенции будут использоваться.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы.

По мнению Д. Крилмана существуют три основных способа построения моделей компетенций. Они могут быть использованы по отдельности или все вместе.

1. Выбор из существующего справочника по компетенциям. Многие консультационные фирмы (зарубежный опыт) имеют справочники существующих компетенций. Они могут располагать даже перечнями позиций вместе с соответствующими компетенциями. Клиент может просто выбрать из справочника и откорректировать компетенции, подходящие к нужной позиции.

2. Использование группы экспертов для определения компетенций. Группа экспертов, как правило, состоит из HR, одного или более менеджеров, чья позиция вынесена на обсуждение, одного или более сотрудников, занимающих такую же должность, и консультанта. Группа экспертов обсуждает позицию и решает, какие компетенции для нее требуются.

3. Проведение исследования по компетенциям, требующимся для выполнения работы. Наиболее научный способ определения компетенций, требующихся для выполнения работы, — исследование. Обычно, в качестве исследования проводится структурированный поведенческий опрос сотрудников со средней и высшей квалификацией, которые занимаются данной работой. Их ответы анализируются. Различия между высшим и средним уровнем квалификации сотрудников становятся основой для модели компетенций.

Выбор способа построения модели зависит от наличия ресурсов (время, деньги), от представления о данной работе и от желания заказчика разобраться в компетенциях (насколько подробно).

Группа экспертов уместна, если руководство компании хочет участвовать в процессе создания модели. Этот метод наиболее предпочтительный для большинства случаев.

Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников компании. Модель компетенций должна быть полезной для пользователей и ясной по лексике описаний.

Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях.

При отборе персонала компетенции определяют структуру сбора поведенческой информации о кандидатах — в частности, позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения.

При оценке эффективности работы (заменившей во многих организациях традиционную аттестацию) компетенции задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения. Кроме того, они структурируют саму процедуру оценочного интервью и обсуждение примеров поведения сотрудника.

Также модели компетенций используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной оплаты, которую сотрудник должен получить за свою работу.

Таким образом, разрабатывая модель компетенций, компания получает универсальный «инструмент» — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.

Для формирования перечня компетенций, максимально полно описывающего портрет сотрудника ООО «Прима» и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных обязанностей, каждому сотруднику (и руководству в том числе) необходимо ответить на следующие вопросы: Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей компании? Насколько важной является данная компетенция для работы в нашей компании?

Полученные результаты обобщаются и вырабатываются единые формулировки и понимание набора компетенций для ООО «Прима».

Например, учитывая специфику деятельности ООО «Прима», ключевые компетенции для сотрудников данной организации могут выглядеть следующим образом, «название компетенции — характеристика» (Приложение 3).

Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» (при найме, аттестации, оценке исполнения и т. д.). Для выполнения этой задачи нужно провести анкетирование, в котором стоит оценить по степени важности представленные компетенции (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 Диаграмма значимости компетенций

Для того чтобы модель можно было использовать при оценке, необходимо разработать уровни, присвоив им цифровые значения: 2 — выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Модель компетенций с уровнями Компетенция 2 1 0 Планирование и организация 1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы.

2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач.

3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей.

1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи.

2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя. 1. Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы.

2.Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу.

3.Не достигает поставленных целей

Продолжение табл. 3.1

Компетенция 2 1 0 Качество работы 1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.

2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки 1. Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.

2.При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.

3.Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя 1. Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.

2.Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.

Взаимодействие и сотрудничество 1. Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей.

2.Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений 1. Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами.

2.Не склонен к выполнению командной работы.

1.Не видит необходимости сотрудничать с другими.

2.Четко разделяет цели на «свои» и «чужие».

3.Не готов принимать участие в совместных проектах.

Приверженность организации 1. Понимает ценность своей работы для компании.

2.Осознает значение принимаемых в компании решений.

3.Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий 1. Осознает долю своего участия в работе компании.

2.Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями.

3.Готов реализовывать принимаемые решения. 1. Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий.

2.Не интересуется планами развития компании

Продолжение табл. 3.1

Компетенция 2 1 0 Ориентация на результат 1. Понимание конечного результата поставленной задачи.

2.Разработка плана действий для достижения результата.

3.Потребность достижения результата собственными силами 1. Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь.

2.При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки.

3.Не всегда достигает необходимого результата.

1.Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами.

2.Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи.

3.Отсутствие понимания важности результата Ответственность 1. Готов нести ответственность за результаты своего труда

2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами.

3. Умеет делегировать полномочия (перераспределение зон ответственности). 1. Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат.

2.Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат 1. Не готов взять на себя ответственность за полученный результат.

2.Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполнения Лидерство 1. Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей.

2.Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста 1. Умеет оказывать влияние на людей.

2.Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать 1. Не способен руководить людьми.

2.Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников.

3.Отсутствует стремление к лидерству.

Принятие решений 1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение.

2. Способен приняв верное решение, реализовать его 1. Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации.

2.Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате 1. Избегает принятия решения.

2.Реализация принятого решения не дает желаемого результата.

Окончание табл. 3.1

Компетенция 2 1 0 Коммуникабельность 1. Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне.

2.Готов делиться опытом и информацией.

3.Ведет себя в манере, соответствующей ситуации 1. Пытается поддерживать необходимые связи.

2.Готов представлять обратную связь коллективу.

3.Стремится быть полноправным членом коллектива 1. Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения.

2.Не считает нужным обмениваться информацией.

3.Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных).

Активность и энергичность 1. Принимает активное участие в деятельности организации.

2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать. 1. Принимает пассивное участие в деятельности организации.

2.Не стремится реализовать свою высокую работоспособность.

1.Не принимает участия в жизни организации.

2.Не имеет возможности показать высокую работоспособность.

3.Не имеет желания быть постоянно включенным в работу Работа с информацией 1. Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять «активное» слушание.

2.Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь.

3.Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач 1. Готов получить информацию и донести до коллег.

2. Не стремится быть в курсе происходящего 1. Не интересуется целями компании.

2.Не имеет потребности в обратной связи.

3.Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач.

Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Оценивать будут непосредственный начальник, коллеги и сотрудник, выполняющий функции менеджера по персоналу (т.к. компания слишком мала).

Уровни компетенций, которые необходимы сотруднику ООО «Прима» выглядят следующим образом таблица 3.

2.

Таблица 3.2

Корпоративный стандарт ООО «Прима»

Компетенция Желательно

(1−2) Важно (1−2) Очень важно (2) Планирование и организация Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Активность и энергичность Х Работа с информацией Х По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).

Оценка по компетенциям позволит нам провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций и все это, в свою очередь будет способствовать развитию организационной культуры.

Организационная культура должна определять стиль ведения бизнес-процессов. Если решения принимаются централизованно и имеют стратегическое значение, то выстраивается управленческая иерархия, схема прохождения документов и информации. Определяются также правила сотрудничества с партнерами и потребителями, регламентируются возможности представления подарков и вручения сувениров.

Налаживанию неформальных дружеских отношений способствуют общие корпоративные мероприятия: традиционные праздники, личные даты сотрудников (дни рождения, юбилеи, свадьбы), учеба, тренинги, совместный отдых.

Необходимо добавить к элементам организационной культуры «ходячие» истории, легенды и мифы, традиции, связанные с историей организации, ее успехами, уникальными профессиональными результатами ее сотрудников и церемониями. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Общее содержание элементов организационной культуры:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своего настроения, другие поощряют его внешнее проявление и т. п.).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных, письменных, невербальных коммуникаций, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа, маникюр и т. п.).

4. Организация питания работников (наличие или отсутствие таковой).

5. Осознание времени и его использование (степень относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка (Time Table) и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров того, что такое хорошо, и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; отказ от логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, индивидуальная или групповая работа, карьерный рост).

Своевременное и грамотное проведение всех процедур, связанных с внедрением и реализацией на практике организационной культуры будет способствовать формированию единой команды, нацеленной на общий результат, где каждый человек не только в полной мере раскрывает собственные способности, но и чувствует поддержку коллег.

Также на начальном этапе корректировки оргкультуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

Клановая. Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой — это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея — взаимное доверие, преданность, обязательность.

Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея — быть на передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.

Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея — оптимизация формальных процедур.

Предпринимательская. В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея — достижение цели любой ценой.

Определив базовый тип культуры, можно приступать к детализации ее положений. Обычно этический кодекс компании уже есть в «готовом» виде у руководства. Также на особенности организационной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности организации.

Все идеи и мысли по поводу правил поведения в компании лучше всего свести в один документ, где представить их в тезисном виде, после чего провести редакторскую работу. Большую часть этих тезисов можно отразить в положении о персонале компании, в положении о конфиденциальности, а некоторые — даже в трудовых договорах. Часть положений могут быть столь специфичными, что они будут только в устной форме сообщаться сотруднику в период его первичной адаптации к работе.

Этап внедрения оргкультуры самый сложный. Здесь нужно подготовить целый комплекс мероприятий, среди которых обязательно должны присутствовать тренинги, где обсуждались бы различные ситуации, связанные с практическим применением положений оргкультуры. Особенно непростой момент — общение коллег друг с другом. Естественно, важным шагом по внедрению оргкультуры является ознакомление сотрудников с положениями и инструкциями компании. Цикл внедрения организационной культуры потребует не менее 6−8 месяцев.

Поддержание оргкультуры будет состоять преимущественно в регулярных тренингах для новичков и разнообразных корпоративных мероприятиях, набор которых зависит от особенностей самой культуры. Например, это могут быть периодические выезды на природу или спортивные состязания. Одним из важных элементов поддержания организационной культуры является сайт компании, который должен отражать принятый тип культуры. На крупных предприятиях издают корпоративную газету.

Необходимо подчеркнуть, что можно создать любую организационную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке.

Ярко выраженные типологии культуры в практике не встречаются, как правило, это основная культура с элементами и вставками одной или двух дополнительных оргкультур. ООО «Прима» имеет в основном предпринимательскую культуру, с элементами бюрократической. Исходя из этой предпосылки, и для решения задачи по устранению недостатков в формировании и дальнейшем развитии организационной культуры следует учесть следующие предложения:

Ввести ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников:

— вручение в день приёма на работу буклета о фирме;

— вручение пропуска;

— предоставление справочных телефонов;

— организация адаптации новичков в виде закрепление за ними наставников;

— разработка программы обучения новичков.

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании по направлениям, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, выборы «человека года» компании. Главное в этих мероприятиях — система публичного поощрения.

Совместно с сотрудником, планирование его карьеры — программы обучения, стажировок, ротаций.

Создание программы финансирования обучения детей сотрудников фирмы в лицеях, гимназиях, а так же ВУЗах.

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме более пяти лет.

Создание программы долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Предоставление сотрудникам полисов добровольного медицинского страхования, либо ряда платных медицинских услуг, лучше всего стоматологических.

Создание программы ежегодного медицинского осмотра, а также спортивно-оздоровительных программ.

На основании сделанных предложений можно выделить следующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры ООО «Прима»:

— Чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

— Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении).

— Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии определённое число лет, например, 5 лет и более.

— Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

— Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

— Разработка комплексной социальной программы.

— Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

— Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Главное, чтобы эти мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

Так как ООО «Прима» существует достаточно длительное время, то оно уже имеет определенную организационную культуру. Для дальнейшего развития оргкультуры и устранения существующих недостатков разработаем план мероприятий, позволяющий реализовать сделанные ранее предложения.

Для анализа эффективности выдвинутых предложений все предложенные мероприятия сведем в таблицу 3.

3.

Таблица 3.3

План мероприятий по развитию организационной культуры ООО «Прима»

Мероприятия

Исполнитель

Затраты

1. Разработка и внедрение ритуала приёма новых сотрудников Организация адаптации новичков к условиям работы, закрепление наставников, обучение новичков. Директор ООО Начальник отдела маркетинга

Затраты рабочего времени 2. Планирование карьеры сотрудников Содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении. Директор ООО Начальник отдела маркетинга

Расходы на обучение сотрудников.

3.Установление дополнительных льгот и поощрений для сотрудников

Премирование сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более Директор. Главный бухгалтер Ежеквартальное премированиеот 10% до 25% базовой зарплаты в зависимости от финансовых результатов

4. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям Предоставление финансовых гарантий в банки города при получении сотрудниками кредита. Директор. Главный бухгалтер 5. Разработка комплексной социальной программы организации Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании Директор. Главный бухгалтер 6. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов Разработка механизма сотрудничества с негосударственным пенсионным фондом Директор. Главный бухгалтер. 7. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников Создание реального и виртуального (в сети) почтового ящика Начальник отдела персонала.

Затраты по предложенным мероприятиям будут состоять из следующих расходов:

1. Затраты рабочего времени на разработку и внедрение данных мероприятий. Суммарные затраты команды разработчиков из пяти человек, составят не более 20 рабочих дней. Сумма этих затрат ориентировочно составит 180 000 рублей.

2. Затраты на обучение сотрудников. Этот вид затрат заложен в бюджете организации на 2010 год и дополнительных расходов не вызовет. После завершения разработки мероприятий по корректировке организационной культуры необходимо будет пересмотреть структуру обучения персонала.

3. Создание премиального фонда для сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более. При количестве таких сотрудников в 150 человек, планируемые по этой статье расходы на 2010 год составят ориентировочно 750 000 рублей.

4. Организация горячего питания вызовет ориентировочные затраты в сумме 200 000 рублей в год.

5. Комплексная социальная программа, в которой основными расходами будет организация медицинского обслуживания и спортивно оздоровительных мероприятий, вызовет расходы не менее 500 000 рублей.

Просчитав расходную часть, получим ориентировочную сумму в размере 1 630 000 рублей за год.

Мероприятия по развитию организационной культуры, хорошо разработанные, и внедренные в жизнь коллектива могут дать прирост оборота компании в 3% - 4% в год. При ориентировочном годовом обороте компании в 420 миллионов рублей рост составит в среднем от 12 до 15 миллионов рублей за год.

Из данного расчета можно сделать вывод об эффективности вложения средств в развитие организационной культуры.

Но при этом надо помнить, что в отечественных организациях высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов.

Нестабильность социально-экономической среды развития — важная причина того, что в организациях мы чаще сталкиваемся не с определенным типом организационной культуры, а с ее стихийным вариантом или отсутствием, поскольку она просто не успевает сложиться в промежутках от одного экономического катаклизма до другого.

Сильная организационная культура помимо прибыли даст следующие эффекты:

— рост продуктивности;

— инновации продуктов;

— адекватная адаптация к окружающей среде.

— лояльность персонала;

— высокая степень удовлетворенности работой;

— высокая самооценка персонала;

— отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;

— отсутствие симптомов стресса у работников.

Заключение

Понятие организационной культуры используется сейчас для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение организационной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

В заключение представляется оправданным сделать ряд следующих выводов:

1. Проблематика исследований организационной культуры — перспективная, динамично развивающаяся (с точки зрения теории и управленческой практики), но крайне пестрая и пока слабо интегрированная область исследования.

Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры — уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.

Организационная культура, выступающая одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой — как основа ее формирования.

Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.

Особенности организации можно лучше понять, обратившись к ее истории (особенно в критические моменты) и личностям руководителей (лидеров).

При изучении организационной культуры надо рассматривать не столько внешнее ее проявление — организационное поведение, сколько скрытые базовые, лежащие в его основе смыслы, представления, ценности, особенности восприятия индивидами окружающего мира. Для решения этих задач пока не разработаны достаточно адекватные средства исследования.

Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Позитивная или негативная роль организационной культуры определяется не столько характеристиками самой культуры, сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется. Определение того, какой тип организационной культуры является более адекватным разрабатываемой управленческой стратегии — одна из сложных и пока до конца не решенных задач.

Организационная культура особенно влияет на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

В инновационной практике организационная культура чаще всего, и не без оснований, рассматривается как консервативный элемент, ограничивающий возможности произвольных радикальных изменений.

Изменение организационной культуры — процесс, требующий времени. Чем дольше, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру.

Заманчивая перспектива непосредственного эффективного управления и целенаправленного формирования организационной культуры, характерная для ее ранних моделей, становится все более проблематичной.

В данной работе были решены следующие задачи:

— рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры;

— исследована организационная культура ООО «Прима»;

— проанализированы преимущества и недостатки организационной культуры исследуемой организации;

— на основе проведенного анализа разработаны мероприятия по устранению недостатков и развитию организационной культуры;

— произведены расчеты по затратам на предложенные мероприятия и по предполагаемому экономическому эффекту от внедрения данных мероприятий.

На основании чего были сделаны следующие выводы:

В исследуемой компании организационная культура сложилась стихийно, на данный момент существуют попытки привести ее в систему и устранить существующие недостатки.

При вложении в мероприятия по развитию и систематизированию работы в этой области, вложения суммы, не превышающей 2 миллионов рублей, дадут увеличение оборота на 12−15 миллионов рублей.

Принимая решение об изменении организационной культуры и ее развитии необходимо помнить, что только организации с сильной организационной структурой могут быть конкурентоспособны на рынке, организации со слабой культурой теряют конкурентоспособность и, в конце концов, разоряются.

Список использованных источников и литературы

Адаир Д. Эффективная мотивация. М.: ЭКСМО, 2003. — 254с.

Адаир Д. Эффективное лидерство. М.: ЭКСМО, 2003. — 320с.

Адаир д. Эффективный тайм-менеджмент. М.: ЭКСМО, 2003. — 251с.

Акперов И.Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. -

200с. — С. 5−7.

Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука.

2-е. издание. М., Экономика, 2005. — 297с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — 670с.

Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент. 2-е издание. СП6.: Питер, 2003. — 224с.

Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б. З. Мильнер. — М.: Экономика, 1991. — 304с.

Грошев И.В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 288с.

Даулиг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. — 247с.

Дафт Ричард Л. Менеджмент. М.-СПб: Питер, 2003. — 317с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. М.- СПб: Питер, 2003. — 293с.

Друкер П. Ф. Практика менеджмента. М.-СП6.-Киев: Вильямс, 2003. — 285с.

Захарова Т. И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 330с.

К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — Спб.: изд-во «Питер», 2007. — 259с.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 308с.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: Дело, 2003. — 197с.

Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 2006. — 183с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения./2-е.изд.

перераб./— М.: Дело, 2005. — 247с.

Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. — 168с.

Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск: Новое знание, 2003. — 281с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского.М.: «Дело», 2007. — 762с.

Мордовин С. К Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 304с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.

М., — 2007. — 371с.

Организационное поведение. Учебник для вузов. А. Н. Силин, С. Д. Резник, А. Н. Чаплина, Н. Г. Хайруллина, Э. Б. Воронова. Под ред. проф. Э. М. Короткова и проф.

А.Н. Силина. — Тюмень: Вектор Бук, 2006. — 217с.

Основы менеджмента. Учебник под ред. Вачугова Д. М.: Высшая школа, 2005. — 313с.

Пивоваров С.Э., Майзель А. И. и др. Международный менеджмент. СПб.: Питер 2002. — 273с.

Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2006. — 293с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 271с.

Радугин А.А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — М., 2005. — 278с.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. — 2006. — № 7. — С. 67−77.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — 195с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — Спб.: изд-во «Питер», 2007. — 283с.

Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов .— 2-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2007. — 279с.

Степнер М. Карьера начинающего менеджера. М.: Гранд-Фаир, 2006. — 187с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — 573с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 379с.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — Спб.: изд-во «Питер», 2005. — 329с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. — 327с.

Приложения

Приложение 1

Анкета

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации?

а) да

б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по

службе?

а) очень важно

б) не очень важно

11. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического

прогресса?

а) очень важно

б) не очень важно

Параметр «дистанция власти» — вопросы 1,2

«Тенденция к избеганию неопределенностей» — 3, 4, 5

«Индивидуализм-коллективизм» — 6, 7, 8, 9

«Мужественность-женственность» — 10, 11.

Результаты обработки анкеты

№ вопроса Количество ответов Процентное соотношение А) Б) А) Б) 1 8 34 19 81 2 12 30 29 71 3 17 25 59,5 40,5 4 40 2 95 5 5 19 23 45 55 6 42 0 100 0 7 36 6 86 14 8 39 3 93 7 9 39 3 93 7 10 36 6 86 14 11 12 30 29 71

Приложение 2

Кодекс сотрудника Кодекс сотрудника ООО «Прима» (далее Кодекс) является сводом морально-этических принципов, добровольно принимаемых и разделяемых каждым членом коллектива.

Кодекс определяет стандарты профессионального и корпоративного поведения сотрудников при взаимоотношениях с клиентами, деловыми партнерами, руководством, коллегами. Кодекс определяет отношение сотрудников к своей профессиональной деятельности и к собственным профессионально значимым качествам.

Невыполнение положений Кодекса сотрудниками ООО «Прима» служит основанием для управленческих решений в отношении таких сотрудников.

II. Общие принципы работы сотрудников Компании Компания — единая сплоченная команда.

Все отношения между работниками, независимо от занимаемой должности, строятся на принципах деловой этики, взаимного внимания и уважения.

Лояльность Компании.

В сотрудниках ООО «Прима» ценится порядочность, преданность Компании, ориентированность на общую цель, готовность в трудной ситуации отстаивать интересы Компании, ее руководства.

Поддержание престижа Компании.

Каждый сотрудник ООО «Прима» своими действиями укрепляет престиж Компании, ее авторитет и торговую марку. Никто не вправе принимать решения, способные нанести ущерб Компании.

2.

4. Компетентность, профессионализм, качество.

Компетентность и профессионализм — залог качества наших услуг. Высокое качество выполняемых работ и оказываемых услуг — залог поступательного развития Компании, залог укрепления благосостояния сотрудников. Сотрудники должны непрерывно совершенствовать свое профессиональное мастерство, повышать квалификацию, осваивать смежные профессии. Служебное продвижение и поощрение сотрудников Компании основывается исключительно на деловых качествах и профессионализме.

Внимание и верность интересам клиентов.

Идеальное обслуживание, максимальное удовлетворение запросов клиентов, неукоснительное соблюдение договорных обязательств Компании — залог ее производственного и коммерческого успеха.

Повышение качества при одновременном снижении затрат на услуги.

Оптимальное соотношение уровня качества и цены на услуги — залог процветания Компании.

Сохранение коммерческой тайны и хранение конфиденциальной информации.

В соответствии с «Положением о коммерческой тайне» сотруднику Компании строго запрещается раскрывать и использовать служебную информацию конфиденциального характера в корыстных целях. Сохранение коммерческой тайны защищает Компанию от недобросовестной конкуренции и обеспечивает ее экономическую безопасность. Каждый сотрудник обеспечивает экономические интересы предприятия.

III. Принципы работы с клиентами и деловыми партнерами Отношения сотрудников Компании с деловыми партнерами строятся на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Идеальное обслуживание Клиентов, предоставление Клиенту услуг наивысшего качества в оптимальные сроки.

Потенциально деловой партнер Компании — это любой, кто вступает во взаимодействие с подразделением Компании или его сотрудником. Любой контакт с клиентом становится продуктивным, если сотрудник Компании придерживается правила, что при любых обстоятельствах он представляет Компанию.

IV. Принципы взаимоотношений в коллективе Успех Компании зависит как от трудового вклада каждого сотрудника, так и от совместной работы всего коллектива, команды.

Каждое структурное подразделение является ответственным за свою деятельность и перспективы развития, однако обособление и замыкание в рамках интересов одного подразделения недопустимо. Работа в команде означает, что каждый сотрудник разделяет ответственность за общее дело и относится к коллегам с искренним уважением и вниманием, всегда готов помочь в решении их проблем, поделиться знаниями и знает, что рядом коллектив, команда, способная прийти на помощь.

Сотрудники ООО «Прима» должны:

быть взаимно вежливыми (всегда здороваться с коллегами и руководителями и отвечать на их приветствия, не забывать благодарить за оказанную услугу);

участвовать во всех мероприятиях коллектива;

дорожить мнением коллектива.

V. Принципы взаимоотношений руководителей и подчиненных

5.

1. Руководитель обязан:

планировать и организовывать работу своих подчиненных, нести персональную ответственность за ее результаты;

давать четкие указания своим подчиненным и обеспечивать их выполнение;

быть требовательным к своим подчиненным;

не злоупотреблять служебным положением;

создавать атмосферу доверия и уважительности во взаимоотношениях с подчиненными;

искренне интересоваться своими сотрудниками, уважать их личное достоинство;

быть внимательным к запросам и предложениям своих подчиненных;

знать, что не всегда уместно давать отрицательную оценку подчиненному публично. Необходимо учитывать и характер нарушения или ошибки, и особенности личности сотрудника.

5.

2. Подчиненный обязан:

быть исполнительным и дисциплинированным, указания и распоряжения руководителей выполнять своевременно;

не вмешиваться в решения руководителя, находящиеся в его компетенции;

оказывать уважение руководителям в соответствии с их служебным положением, не дискредитировать, не подводить в делах;

вовремя ставить в известность своего руководителя о возможности отрицательных результатов той или иной служебной деятельности;

быть тактичным и вежливым по отношению к руководству;

во всех случаях, когда решение проблемы выходит за рамки компетенции, докладывать руководству и советоваться с ним;

постоянно информировать руководителя о своей деятельности;

быть сдержанным, правильно реагировать на конструктивную критику, честно признавать свои ошибки;

немедленно извиниться, если он вспылил или допустил грубость;

при получении задания понять для себя, что необходимо сделать, к какому сроку и в каком виде представить результаты. Если при выполнении задания возникают обстоятельства, по которым невозможно выполнить задание, немедленно сообщить об этом руководителю, давшему задание, и действовать в дальнейшем по его указанию;

после выполнения задания (или невыполнения) сообщить об этом руководителю, давшему задание;

знать, с кем взаимодействовать при выполнении задания. При решении любых вопросов действовать через своего непосредственного руководителя;

ценить рабочее время руководителя и обращаться к нему в случае крайней необходимости, предварительно сформулировав свои вопросы;

при возникновении проблем вникать в их суть и информировать о них руководителя, предлагать руководителю различные варианты решения этих проблем.

VI. Принципы индивидуального поведения

6.

1. Для каждого сотрудника Компании абсолютно неприемлемы воровство и коррупция, так как они подрывают экономическое благополучие предприятия. Если сотрудник крадет у Компании, то он крадет зарплату у своих коллег;

умышленное нанесение ущерба собственности Компании или собственности других сотрудников;

распространение негативной информации о Компании, руководстве, сотрудниках;

отказ выполнять распоряжения руководства или утвержденные инструкции и правила;

отсутствие на работе, несогласованное с руководством или неоправданное;

употребление алкогольных напитков в рабочее время;

использование грубых, нецензурных выражений;

курение в неустановленных местах.

6.

2. Каждый сотрудник Компании:

добровольно принимает, одобряет и разделяет положения Кодекса;

соблюдает все действующие законы Российской Федерации;

соблюдает «Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Прима»;

соблюдает служебную субординацию;

следует нормам делового этикета;

ценит рабочее время и рационально его распределяет;

уважительно, приветливо и доброжелательно относится к руководству, клиентам, коллегам;

придерживается делового стиля в одежде, следит за своими манерами;

заботится о своем внешнем виде, опрятности и чистоте.

находясь за пределами Компании: на переговорах с деловыми партнерами, в государственных и культурных учреждениях, в общественных местах и пр., своим поведением и внешним видом соответствует высокому имиджу и авторитету Компании.

VII. Заключение

7.

1. Экземпляр настоящего Кодекса находится в каждом подразделении в доступном для ознакомления месте.

Ознакомлен:

Я, сотрудник ООО «Прима», разделяю и добровольно принимаю принципы поведения, изложенные в «Кодексе сотрудника»

Приложение 3

Ключевые компетенции для сотрудников ООО «Прима»

№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями организации (спектр услуг, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития организации 5.

Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации

Заместитель Директора

Директор Бухгалтерия Отдел по работе с клиентами

Отдел маркетинга и рекламы