Ситуационные модели организационного поведения

Исследователи, изучавшие проблемы лидерства и поведения менеджера в рамках ситуационного подхода, включали в свои модели такие ситуационные факторы, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию и т. п.

Фред Фидлер (1922—2017) предположил, что те или иные стили лидерства могут быть эффективными или неэффективными в зависимости от элементов ситуации^[1]. Он определял стили лидерства на основе опросника «наименее предпочтительного коллеги» (Least-preferred. Coworker, LPC). Руководители с высоким уровнем LPC были сосредоточены на межличностных отношениях. Индивиды с низким уровнем LPC были независимы от других, меньше озабочены чувствами других, ориентированы на выполнение задачи.

Опросник LPC Ф. Фидлера включает в себя 16 шкал из 8 градаций, по которым тестируемому руководителю предлагается оценить одного из своих подчиненных, к которому он относится с максимальной неприязнью. Ф. Фидлер полагал, что если тестируемый благосклонно и терпимо оценивает даже неприятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И наоборот, если неприятный сотрудник оценивается категорично отрицательно, это свидетельствует об ориентации руководителя на задачу.

Ф. Фидлер также выделил три главных ситуационных фактора, определяющих выбор стиля поведения лидера: 1) отношения между лидером и подчиненными; 2) структурированность задачи; 3) властная позиция (рис. 11.17).

В результате проведенных эмпирических исследований Ф. Фидлер заключил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они имеют значительную должностную власть. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными.

Рис. 11.17. Ситуационная модель поведения лидера Ф. Фидлера

Поэтому для ситуаций I—III и VIII Ф. Фидлер рекомендует стиль лидерства, ориентированный на задачу. А для ситуаций, описываемых характеристиками IV—VII, наиболее предпочтительным является лидер, ориентированный на людей и на отношения^[2].

Важным дополнением к модели является то, что ее автор считает стиль лидерства врожденной характеристикой, и поэтому в случае несоответствия стиля поведения лидера организационной ситуации он предлагает два варианта повышения его эффективности. Первый вариант — усилить руководящий состав лидерами с противоположной характеристикой. Второй — изменить параметры самой ситуации, например с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения (сокращения) властных полномочий лидера.

Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали ситуационную теорию лидерства, получившую название «путь — цель»^[3]. Согласно этой теории руководитель побуждает подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Он может повлиять на подчиненных следующими способами: путем разъяснения требований к работе; оказания поддержки, наставничества; создания у подчиненных таких потребностей, которые руководитель может удовлетворить; удовлетворения потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Среди ситуационных факторов Р. Хаус и Т. Митчелл (рис. 11.18) выделили личные качества подчиненных (потребность в самоуважении и принадлежности, локус контроля), а также требования со стороны внешней среды (степень структурированности задачи, должностные полномочия).

На рис. 11.18 приведены некоторые взаимосвязи между выделенными ситуационными переменными и наиболее предпочтительными стилями лидерства в соответствии с моделью Хауса — Митчелла.

Рис. 11.18. Ситуационная модель «путь — цель» Хауса — Митчелла От характера ситуационных факторов зависит предпочтение того или иного стиля лидерства: директивный, поддерживающий, партисипативный или стиль, ориентированный на достижение цели^[4]

Пол Херси и Кеннет Бланшар в 1982 г. разработали ситуационную теорию лидерства, получившую название «теория жизненного цикла»^[5]. Согласно этой теории основным ситуационным фактором выступает степень зрелости подчиненных. Под зрелостью понимается наличие способности и желания взять на себя ответственность и самостоятельно выполнить задачу. При этом понятие зрелости является скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. В концепции П. Херси и К. Бланшара существуют четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: 1) давать указания; 2) «продавать» (убеждать); 3) участвовать; 4) делегировать. Первый стиль подходит подчиненным с низким уровнем зрелости, второй — со средним уровнем зрелости; третий — с умеренно высокой степенью зрелости; четвертый — с высоким уровнем зрелости (рис. 11.19).

Рис. 11.19. Модель жизненного цикла Херси и Бланшара

Модель П. Херси и К. Бланшара рекомендует гибкий стиль руководства в зависимости от изменения степени зрелости исполнителей.

Виктор Врум, Артур Яго и Филипп Йеттон в 1973 г. предложили свою ситуационную теорию лидерства на основе модели принятия решений руководителем (рис. 11.20)^[6].

Авторы модели выделили пять стилей лидерства в зависимости от степени делегирования подчиненным права по принятию решений:

• • AI (авторитарный I);
• • АП (авторитарный II);
• • CI (консультативный I);
• • СИ (консультативный II);
• • GII (групповой)^[7].

В числе ситуационных факторов В. Врум, А. Яго и Ф. Йеттон выделили важность качества принимаемого решения и необходимость согласия подчиненных с принимаемым решением. Для определения значимости каждого фактора, влияющего на стиль лидерства, авторы предложили набор вопросов, отвечая на которые последовательно «да» или «нет», можно определить ориентацию на тот или иной стиль.

Описывая выделенные типы лидерства, авторы модели предложили следующую характеристику каждого из стилей^[8]:

• • AI: менеджер анализирует ситуацию, используя имеющуюся в наличии информацию и самостоятельно и единолично принимает решение;
• • АП: менеджер запрашивает и получает от подчиненных необходимую информацию и самостоятельно принимает решение;
• • CI: менеджер индивидуально с некоторыми из подчиненных обсуждает проблему, выслушивает их идеи и предложения и самостоятельно принимает решение (без группового обсуждения);
• • СИ: менеджер проводит коллективное обсуждение проблемы с подчиненными и самостоятельно принимает решение на основании идей и предложений от группы (коллектива);
• • GII: коллективное обсуждение и принятие решения группой, лидер не навязывает свою позицию подчиненным и готов принять решение, которое будет принято и поддержано коллективом.

Джеймс Макгрегор Барнс в своей книге «Лидерство» предложил термин «трансформационный» для описания стиля лидерства^[9]. Трансформационные лидеры готовы разделить власть со своими последователями. Они оказываются наиболее подходящими для кризисных ситуаций, предоставляя новое видение относительно перемен в организационной структуре, культуре, стратегии.

Рис. 11.20. Модель ситуационного поведения лидера Врума — Йеттона — Яго

О лидерстве стали писать, используя понятие «харизма» (Р. Хаус, Б. Басс). Нередко трансформационное лидерство отождествлялось с харизматическим^[10] .

Джордж Граен развивал теорию транзакционного лидерства. Согласно этой теории лидер со временем начинает классифицировать своих последователей как-либо членов группы, либо как не членов группы. По отношению к членам группы он ведет себя более благосклонно, обеспечивает их информацией, допускает к принятию решений. Сами члены группы стремятся оказать всемерную поддержку лидеру. В обмен на поддержку и лояльность лидер может предоставлять лояльным членам группы те или иные ресурсы. Теория транзакционного лидерства заставила по-новому посмотреть на прежнюю положительную оценку стиля лидерства, ориентированного на отношения.

Проект «Глобальное лидерство и организационное поведение» (GLOBE) ориентирован на выявление различий культурных ценностей в различных странах, которые оказывают влияние на отношения между лидером и последователями. Этот проект реализовывался в течение 15 лет и охватил 17 300 менеджеров среднего уровня в 950 организациях в 62 странах. Руководителем проекта был Р. Хаус.

Основными параметрами изучения лидерства являются уверенность в себе, ориентация на будущее, гендерный эгалитаризм, ориентация на человеческие отношения, институциональный коллективизм, внутригрупповой коллективизм, ориентация на результативность, дистанция власти, избежание неопределенности (многие их этих параметров соотносятся с теми, который выделил Г. Хофштеде в своем проекте по изучению организационных культур^[11]). Всего было выделено шесть измерений лидерства^[12]: 1) харизматическое (базирующееся на ценностях); 2) командно-ориентированное; 3) партисипативное; 4) ориентированное на человека; 5) автономное; 6) самозащитное.

Основной вывод этого исследования: лидерство — культурно обусловленное явление.

Крис Арджирис (род. 1923), один из видных представителей новой школы человеческих отношений, в своих работах стремился развивать «зрелости и незрелости» человеческого поведения. Он полагал, что тот или иной тип личности во многом формируется под влиянием типа организации, степени ее формализованности, количества уровней управления и уровня специализации труда. Чем в большей мере в организации выражены признаки механической бюрократии, тем более вероятно проявление у сотрудников черт незрелой личности, и наоборот^[13]. В табл. 11.8 приведены основные различия между зрелой и незрелой личностью, предложенные К. Арджирисом.

Основные положения теории К. Арджириса:

• • организации, используя различные практики, оказывают влияние на психологическое состояние личности;
• • эти практики поощряют проявление незрелого поведения;
• • формальная организация накладывает ограничения на мотив самоактуализации личности;
• • в результате вырабатывается защитная линия поведения сотрудников, на которую менеджмент реагирует посредством усиления авторитарного давления и поощрения заискивающего поведения.

Таблица 11.8

Сопоставление поведения зрелой и незрелой личности (континуум от незрелости к зрелости).

К. Арджирис полагал, что менеджмент современных организаций должен стимулировать у своих сотрудников свойства зрелой личности, так как незрелая личность не может увеличить конкурентные преимущества компании в условиях возрастания значения интеллектуального капитала.

К. Арджирис оценивает неучастие рабочих в общих делах, ограничение ими производительности, пассивность не как проявление природной лени, а как негативный результат управления, препятствующий проявлению зрелости у рабочих. Если к подчиненным относятся как к детям, то они начинают вести себя как дети, и наоборот. Формальная организация объективно препятствует проявлению черт зрелой личности. В условиях слишком жесткой формализации правил и отношений сотрудникам остается единственный выход — уход в неформальную организацию, в рамках которой они могут создать более комфортные нормы поведения и найти психологическую отдушину. Выход из этой ситуации К. Арджирис видит в создании таких организационных структур и таком проектировании работы, которые бы учитывали человеческий фактор и стимулировали проявление черт зрелой личности. В качестве примера такой организации он называет проектные команды.

К. Арджирис вместе с Дональдом Шоном (1920—1997) разрабатывали идею организационного обучения, исходя из предпосылки о том, что обучение лежит в основе проведения организационных изменений^[14]. К. Арджирис предложил идею «двойной петли обучения», которая означает приобретение нового знания и навыков посредством постоянной корректировки не только способов поведения (петля обучения), но и целей, задач, ценностей, лежащих в основе обоснования того или иного варианта поведения. «Одинарная петля обучения» подразумевала обучение на основе корректировки способов действия без рефлексии целей и задач, лежащих в основе действия. «Двойная петля обучения» означает, что прежде чем корректировать само действие необходимо понять, изучить те исходные предпосылки, основания, которые влияют на выбор данного действия. Обучение на основе принципа «двойной петли» подразумевает создание в самой организации благоприятных условий для реализации осмысления (рефлексии, иногда критической) тех ценностей, установок, убеждений, стереотипов, которые обусловливают устоявшиеся, привычные практики.

Подводя итог, мы можем заключить, что в рамках школы науки управления было сделано много открытий, изменивших взгляд на менеджмент и перевернувших представления об организации и способах управления ею. Именно благодаря подходам, объединенным школой науки управления (в первую очередь системному и ситуационному), стало возможным появление новых современных моделей и концепций в конце XX — начале XXI в.

• [1] Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. N. Y.: McGraw-Hill, 1967.
• [2] Fiedler F. Е. A Contingency Model of Leadership Effectiveness // Berkowitz L. (ed).Advances in Experimental Social Psychology. N. Y.: Academic press, 1964.
• [3] House R. J., Mitchell R. T. Path-Goal Theory of Leadership // Journal of ContemporaryBusiness. 1974. № 3. P. 81—98.
• [4] House R. J., Mitchell R. Т. Path-Goal Theory of Leadership. P. 81—98.
• [5] Hersey Р., Blanchard К. Management of Organizational Behavior: Utilizing HumanResources. 4th ed. 1982. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J., 1982.
• [6] Vroom V. Н. A New Look at Managerial Decision Making // Organizational Dynamics. Spring 1973.Vol. 1. № 4.
• [7] Vroom V.H.& Jago, A. G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.
• [8] Vroom, V. HYetton, P. W. Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University ofPittsburgh Press, 1973.
• [9] Burns J. M. Leadership. N. Y.: Harper and Row, 1978.
• [10] Bass В. М. Leadership and Performance Beyond Expectations. N. Y.: Free Press, 1985.
• [11] Hofstede G. H. Culture’s Consequences: International Differences in Work-RelatedValues. L.: Sage, 1980.
• [12] Brodbeck F. C., Chhokar J. S., House R. J. Culture and Leadership in 25 Societies: Integration, Conclusions, and Future Directions // Brodbeck F. C., Chhokar J. S., House R. J.(eds.). Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of25 Societies. L.: Lawrence Erlbaum, 2007. P. 1037.
• [13] Argyris С. Personality and Organization. N. Y.: Harper & Row, 1957.
• [14] Argyris С. Organizational Learning. Oxford: Blackwell, 1992.