Рынки фирмы: оценка спроса

В стране слепых очень легко жить, но только до тех пор, пока рядом нет зрячего.

Важным этапом разработки маркетингового плана являются оценка и анализ потенциала рынков, на которые ориентирована фирма. Основными задачами данного этапа являются:

• • анализ существующих и потенциальных потребителей;
• • определение уровня спроса и оценка его достаточности для фирмы;
• • определение количества конкурентов и оценка уровня конкуренции;
• • анализ деятельности торговых посредников и поставщиков;
• • анализ макроэкономических тенденций развития отрасли (региона).

Информация собирается для тех рынков, которые, на взгляд менеджеров, являются перспективными для дальнейшего развития. Выбор этих рынков определяется руководителями высшего звена, так как они в состоянии оценить внутренние возможности компании. Исследовательские и аналитические отделы готовят необходимую информацию и высказывают свое экспертное мнение. К компетенции руководителя относится использование ресурсных возможностей предприятия, под которые, как правило, и ищется рынок. Рынки выбираются исходя из общих ориентиров развития и основных компетенций и навыков фирмы. Компетенции и навыки являются более общими для всей компании. Это может быть сильный отдел маркетинга, опыт работы с определенными технологиями, хорошие отношения с торговыми посредниками. Компетенции практически всегда связаны с конкретными рынками, например способ реализации косметических средств для подростков.

Коммерческая цель любого предприятия — рост прибыли, поэтому менеджеры обращают внимания на те рынки, где финансовые результаты кажутся более привлекательными. Исходя из собственного опыта работы или основываясь на дополнительных данных, руководитель решает, продолжить работу на прежнем рынке или обратить внимание на новые сегменты рынка. Формируется набор альтернативных вариантов вложения средств. В любом случае, необходимо выяснить принципиальную готовность работы организации в этом направлении. На рис.

4.1. предложена последовательность выбора потенциального рынка.

бб.

Рис. 4.7. Схема подбора рынка для дальнейшей оценки.

Прежде чем перейти к оценке рынка, необходимо определиться с отраслевыми стандартами, т. е. установить, может ли фирма выполнить обязательный набор требований, предъявляемый к данной отрасли (базовая компетентность). Если эти требования выполняются и со стороны госструктур претензий не будет, нужно убедиться в наличии собственных возможностей работы с рынком и готовности к ведению конкурентной борьбы (ключевая компетентность). Предприятие, которое хочет развиваться, прежде чем изучать эти регионы и условия работы в них, должно сначала определиться с тем, есть ли у него внутренние возможности развития, причем это не только финансы. Надо определить:

• • как сейчас работает производство — загрузка;
• • есть ли возможность интенсификации производства;
• • есть ли возможность модификации производства, если выявится особая потребность на новых рынках;
• • что представляет собой служба маркетинга и сбыта сейчас;
• • какова загруженность работников, можно ли будет быстро найти соответствующие кадры.

В сущности, на эти и другие подобные вопросы можно ответить, проведя анализ внутренней среды компании.

Данная процедура выбора «пригодного» для фирмы рынка имеет очевидные преимущества. Ее использование снижает риск неудачи, и самое главное — руководители всегда будут иметь четкое представление о внутренних возможностях фирмы. Это в некотором роде опровержение русской традиции «сначала делать, а потом думать». После принятия принципиального решения о возможных рынках возникает необходимость количественной оценки их потенциала для фирмы.