Пути достижения поставленных целей. 
Gap-анализ

Следующий этап планирования сосредоточен на способах достижения поставленных целей. В процессе разработки целевых показателей руководители всегда думают о том, насколько достижимы те или иные ориентиры. Даже если есть уверенность, что цель реальна, необходимо определить способ ее достижения. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности фирмы, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово «gap» — означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOTанализа, присутствуют два сопоставляемых фактора — цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии — разные затраты.

Суть метода GAP-анализа представлена на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Графическое представление GAP-анализа.

Стратегическая щель — это величина потенциального роста продаж фирмы от точки, А до точки Е (рис. 8.2).

Точка, А — это прогноз адаптивного роста фирмы при неизменности выбранной стратегии и относительной стабильности внешней среды. Структура ресурсного потенциала фирмы неизменна. Расширение объема продаж идет при росте вовлекаемых в производство ресурсов (расширение масштабов деятельности).

Точка В — это прогноз роста фирмы при росте продуктивности операционной деятельности компании без изменения ее стратегии. Полностью должен быть увязан с концепцией оперативного управления фирмы и быть обеспечен за счет резервов, выявленных при анализе ее эффективности (продуктивности). Чтобы подняться выше точки В, необходимо изменять стратегию поведения фирмы на рынках.

Точка С — это точка целевого роста за счет развития известного рынка.

Точка D — это точка целевого роста за счет развития нового рынка или товара.

Точка Е — это точка целевого роста путем системной диверсификации деятельности фирмы.

В рамках стратегической щели (В — Е) эффективное использование возможностей рынка предполагает изменения в потенциале фирмы за счет развития инноваций.

Инновация — это нахождение хотя бы небольшой группы возможностей, которые дадут наибольшие результаты. Это разработка и внедрение нового, с помощью которого достигается синергетический, системный эффект между ранее существовавшими элементами, пограничная линия между набором несвязанных элементов, каждый из которых является лишь минимально эффективным, и целостной системой, обладающей большой силой. Например, IBM создала компьютерную индустрию путем введения новой концепции программирования (инновация), которая ликвидировала разрыв между технически сложной машиной и технически неподготовленным потребителем и могла быть в короткое время освоена выпускником школы. При продаже товаров по каталогам инновацией фирмы Сирс явилась гарантия возврата денег клиентам за не удовлетворивший их товар без всяких вопросов. Таким образом, в концепцию управления фирмы был дополнительно введен элемент — доверие потребителю.

Компетенция — это способность фирмы создать товар или услугу с очевидными отличительными характеристиками, значимыми для потребителя. Это может быть более низкая цена (мотив эффективности совершения покупки — приобретение аналогичного товара с меньшими затратами) или предложение товара с более высокой потребительской ценностью (мотив эффекта — приобретение товара с иными, расширенными или улучшенными, характеристиками).

Конкурентное преимущество — это использование благоприятных возможностей внешней среды для реализации компетенции фирмы. При создании и поддержании конкурентного преимущества приоритетную роль играет способность предприятия правильно оценить динамику развития целевого рынка с точки зрения возможностей получения дополнительной прибыли и увеличения объемов продаж (разрыв между точками В и Е, рис. 8.2), а также потенциальных неблагоприятных ситуаций и вероятности их преодоления или превращения в возможности развития (например, дефолт и девальвация рубля в 1998 г. создали условия для оживления реального сектора и импортозамещения — мотив эффективности совершения покупки, низкая цена).

1бб.

Стратегический разрыв — это наличие у фирмы возможности для долговременного поддержания конкурентного преимущества (продуктивные инновации — ноу-хау, технологии, уникальные навыки и компетенции сотрудников). Имеет место сложность копирования конкурентами в ближайшем будущем.

Формирование и поддержание фирмой конкурентного преимущества, направленного на обеспечение стратегического разрыва, лежит в основе ее базовой стратегии и фиксируется при планировании.

Цель маркетинга и составляемого маркетингового плана — отразить пути достижения результатов, которые отмечены точками А, В, С и т. д., и определить наиболее приемлемые. В табл. 8.5 представлен вариант оценки привлекательности определенной стратегии для достижения поставленной цели. Предположим, для предприятия, которое производит электромеханические игрушки, выбран целевой рынок и задан целевой показатель: объем реализации в рублях (или, может быть, в штуках). Имея целевой показатель, приблизительно определяют состав мероприятия и их влияние на конечный результат с точки зрения достижения поставленной цели. Здесь опять возникает слово «приблизительно», что указывает на вероятностный характер достижения заданного результата. Хочется напомнить, что рыночное планирование носит вероятностный характер. Причины этого были рассмотрены выше, в разговоре о потребителе. Чем больше мы знаем о потребителе и его предпочтениях, тем выше вероятность достижения успеха.

Таблица 8.5

Перечень мероприятий очерчен рамками возможного воздействия на целевой рынок (потребителя) и касается обеспечения необходимого и достаточного качества, ассортимента и его модификации, вариации цен и ценовых скидок, условий распределения товара, различных вариантов стимулирования потребителей (реклама, неценовое стимулирование, лоббирование интересов фирмы, PR) и др. Для выбранного набора мероприятий необходимо сделать предварительную оценку их вклада в конечный результат деятельности фирмы. Результаты такой оценки удобно систематизировать в таблице (см. табл. 8.5).

Цель заполнения подобной таблицы — это оценка внутренних возможностей и резервов для будущего развития. Предприятие исходя из своих ресурсов может планировать несколько вариантов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Стратегические альтернативы деятельности могут развиваться по трем основным направлениям:

• 1) развитие, или рост, предприятия (бизнеса);
• 2) поддержание вида деятельности, когда руководство устраивает текущее состояние предприятия;
• 3) свертывание деятельности.

В зависимости от выбора действия будет заполняться приведенная ниже табл. 8.5. Очевидно, что если предприятие расширяет сферу своей деятельности (растет), это означает осуществление определенных мероприятий, отличных от тех, которые будут проводиться в случае, если предприятие вынуждено бороться за свое выживание и т. д. Взять, например, мероприятия, связанные с изменением в ассортименте: если существуют рыночные возможности для роста, ассортимент расширяется, но если фирма борется за свое существование и ее доля падает (а значит, падают и денежные поступления), то необходимо оптимизировать ассортимент.

Рассмотрим более подробно основные стратегические направления деятельности фирмы на рынке.