Процесс планирования человеческих ресурсов

Схематически процесс планирования потребности в человеческих ресурсах можно представить следующим образом (рисунок 6.1):

Рисунок 6.1 — Процесс планирования потребности в человеческих ресурсах

Как видно из схемы, процесс планирования человеческих ресурсов подчинен реорганизации организацией общей стратегии. Следовательно, при планировании потребности в человеческих ресурсах основой является план развития организации на предстоящий период. Можно выделить следующие основные этапы планирования:

• — анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения на местном рынке рабочей силы;
• — анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации для достижения стратегических целей;
• —прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа;
• — анализ конкретных потребностей организации на планируемый период;
• — анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов;
• — принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Разумеется, что в принятии окончательного решения кроме других объективных факторов также приоритетную роль будет играть политика организации в отношении персонала и стратегия его развития.

Методы планирования человеческих ресурсов

Современные организации используют для планирования потребностей в человеческих ресурсах различные методы от весьма простых до крайне сложных. Наиболее простой метод — это экстраполяция — достаточно часто применяемая в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменение производственных показателей. При всей привлекательности метода очевидна его ограниченность, он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период времени для организаций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде.

Многие организации применяют в реальной практике метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения соотношения факторов, определяющих потребность в персонале, производительность труда, изменения цен, изменения на местном рынке рабочей силы.

Некоторые организации используют метод экспертных оценок, который основан на мнении экспертов, как правило, руководителей структурных подразделений или организаций.

Опыт и интуиция экспертов дает возможность использовать достаточно популярный способ планирования, связанного с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при известных условиях необходимо предпринять организации, как надо действовать, чтобы получить желаемые результаты.

При проведении кадрового планирования необходимо собрать базу данных, осуществить их передачу, внести в компьютер. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. В современных организациях используют различные компьютерные модели для перспективного планирования человеческих ресурсов. На основе информации, предоставленной линейными менеджерами, специалисты по человеческим ресурсам строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет применять различные методы прогнозирования, что повышает точность прогноза. Сложность применения этого метода заключается в трудности получения достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях как внутри организации, так и внешней среды.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

• 1. Общая потребность планируется:
  • — по производительности труда;
  • — прибыли до оплаты налогов;
  • — добавленной стоимости (использованной в организации).
• 2. Потребность по категориям планируется:
  • — по времени выполнения и объему работ;
  • — нормам обслуживания;
  • — числу рабочих мест;
  • — штатному расписанию.
• 3. Дополнительная потребность планируется:
  • — в связи с расширением производства;
  • — необходимостью возмещения выбывших работников.

Рассмотрим расчет обшей численности персонала. Планирование потребности в персонале по производительности труда можно определить следующим образом:

где С — численность работников;

і/пр— объем производства (услуг, путевок и т. п.), шт. прод.;

Птр1 — производительность труда одного работника в год.

Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов производится по следующей формуле:

где П — общая сумма прибыли до уплаты налогов;

П'— прибыль, приходящаяся на одного работника.

Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости:

где с1с — размер добавленной стоимости;

А — удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

Расчет по категориям производится при планировании потребности по нормативам времени выполнения работ по формуле.

где Сц — численность г-й категории работников, выполняющих ¿-1* вид работы;

Т" — трудоемкость ]-й работы г-й квалификации;

Р — действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии);

Квн — коэффициент выполнения норм.

При планировании потребности по нормам обслуживания ее вычисляют по формуле.

где Снбсл — численность обслуживающего персонала; п — число установок;

Сп — число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;

о! — количество смен в сутки;

Тй — количество суток работы установки в плановом периоде;

Г — полезный фонд времени работы одного работника. Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса производится по формуле.

где Т — время выполнения производственной программы (трудоемкость);

qя— коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Для определения Г необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.

Рассмотрим порядок определения полезного фонда времени одного работника (таблица 6.1).

Таблица 6.1 — Порядок определения полезного фонда времени одного работника (пример)

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле.

где Ря — явочное число рабочих; Рсп — списочное число рабочих.

Обычно он определяется по отдельным структурным подразделениям или организации.

Существуют два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки).

Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени (#сс) и явочной численности работников:

В данном случае Р — явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки, Р в смену — минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.

При определении Ря используются два основных подхода:

а) через норму времени:

• —і
• б) через штучное время:

где N — производственное задание в смену (количество штук);

СМ.

^вырсм — норма выработки одного рабочего в смену; Квппл — коэффициент выполнения норм (плановый);^шт — штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);

Т — продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену); Ф — фонд вр.;

К — коэффициент списочного состава, определяемый по формуле.

где Фн — номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);

^Факт — фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).

Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:

где БУ — общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.

Время выполнения производственной программы определяется по формуле.

где п — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

N. — количество изделий г-й номенклатурной позиции;

Т. — время выполнения процесса по изготовлению г-й номенклатурной позиции (трудоемкость);

Тнпр (. — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий г-й номенклатурной позиции:

Квппл — коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает уровень производительности), рассчитываемый по формуле.

ГДе^штнорм — время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии);

^штфакт — фактическое время изготовления единицы изделия.

Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле где АС — прирост численности персонала в связи с расширением производства;

АС — возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.

Прирост численности персонала в связи с расширением производства определяется по формуле.

где Тх — трудоемкость изготовления до роста объемов производства;

д1 — производительность труда до роста объемов производства;

ДТ — прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства;

Ад — прирост трудоемкости за счет повышения производительности.

Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле.

где АСеу — естественная убыль сотрудников (рабочих); АСдв — «движение» кадров.

Определение численности административно-управленческого персонала фирмы производится с использованием формулы Розенкранца.

Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу:

где п — количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;

т{—среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д.) в рамках г-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);

?. — время, необходимое для выполнения единицы «ш» действия в рамках г-го управленческого вида работ;

Т1 — работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);

Кщэц—коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв — коэффициент фактического распределения времени;

?р — время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.

Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:

где К — коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 < <�КДР<1,4);

Ко — коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (К ~ 1,12);

qя — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле.

где Ф))бщ — общий фонд времени работы подразделений.

В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем виде:

гдеТ.

— фонд времени работы одного сотрудника.

Сущность прогнозирования потребности в персонале организации

При прогнозировании потребности в человеческих ресурсах приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:

• — учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на потребность персонала;
• — поиск источников замещения вакансий персонала;
• — выбор путей поиска кандидатур;
• — учет влияния правовой среды.

Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным. К внешним причинам относятся:

• — конъюнктура рынка труда;
• — колебания спроса и предложения рабочей силы;
• — политико-экономические причины. Внутрифирменные причины связаны:
• — с продвижением по службе и кадровыми перемещениями;
• — ротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия);
• — заменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни;
• — всевозможными конкурсами;
• — расширением номенклатуры.

Для решения задачи прогнозирования потребности персонала используются следующие основные источники:

• — биржи труда;
• — центры трудоустройства;
• — школы, колледжи, университеты;
• — частные агентства;
• — родственные предприятия;
• — иммиграция;
• — профсоюзы.

Выбор путей прогнозирования сводится к следующим вариантам:

• — обращение в агентство;
• — неформальные связи;
• — презентации и Public Relations.

Правовые аспекты прогнозирования рассматриваются с позиций соответствия ТК РФ.