Структура коллектива. 
Психология и этика делового общения

Формальная структура группы отражает официальное распределение служебных ролей между членами коллектива. Это распределение обусловлено технологией производства или должностным положением работников. Четкое определение служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприятия в целом.

При этом, помимо ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:

• — «генераторы идей», обладающие нестандартным, творческим мышлением;
• — исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и задумок;
• — эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как будет «работать» предлагаемая идея — ее плюсы и минусы, возможные последствия;
• — критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие тс негативные моменты и «узкие места» в производственном процессе, которые остальными работниками не замечаются;
• — «шуты гороховые» (условно-шутливое название) — некоторыми руководителями признается необходимость иметь в коллективе людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллективе.

Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллективе. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать «генератора идей» на исполнительской работе, и наоборот, бесполезно упрекать «критика» — мол, критиковать всегда легче, а ты попробуй, сделай сам, и т. д.

Интересно, а к какому ролевому типу должен относиться руководитель, управляющий, менеджер? Здесь мнения специалистов разделились. Одни считают, что руководитель должен быть способным «сыграть» все роли. Другие же считают, что руководить может только человек, способный к исполнению особой, специфической роли — «человек-режиссер» или «человек-дирижер». То есть в задачу руководителя входит умелое и четкое распределение ролей внутри коллектива, организация исполнения каждым работником его служебных функций, а также контроль и оценка их выполнения.

Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.

Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в процессе выполнения ими производственных функций. Эти отношения менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие. Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отношений в коллективе складывается тот или иной морально-психологический климат (или микроклимат).

Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотношений, симпатий или антипатий, различий характеров, склонностей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива.

Психологический климат группы может быть разным: доброжелательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устойчивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоровым.

Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелательный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение психологического комфорта, благополучия, способствует сохранению жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.

Морально-психологический климат существует на двух уровнях — на уровне всего учреждения или предприятия и па уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот, и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива — на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.

Морально-психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:

• 1) стиль руководства, который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;
• 2) стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, так как на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;
• 3) степень личной независимости, т. е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;
• 4) помощь и доброжелательность в отношениях;
• 5) степень толерантности, терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;
• 6) реально применяемая шкала поощрений и наказаний, ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.

Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает те слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллектив. Проявляются они на трех уровнях:

• — как единство целей;
• — как общность ценностей;
• — как эмоциональная общность, в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.

Особой формой проявления сплоченности группы может выступать конформизм — принятие индивидами определенных стандартов поведения и оценок, подчинение групповому мнению. Конформизм, с одной стороны, облегчает руководителю управление коллективом: человек-конформист склонен поступать «как все», не вступая в спор с начальством и коллективом. Но, с другой стороны, руководитель не должен преувеличивать положительную роль конформизма, так как зачастую он препятствует использованию новых, нестандартных решений, мешает коллективу найти собственный оригинальный путь развития.

Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям.

1. Предрасположенность членов группы к исполнению различных «ролей» .

Будучи реализованной в кадровой политике умелого руководителя в виде должностей, штатного расписания и др., она становится основой формальной структуры коллектива, способствуя оптимизации микроклимата. Вместе с тем, не будучи реализованной или будучи неправильно истолкованной, эта предрасположенность людей становится зачастую причиной их недовольства, раздражительности, зависти и т. д., что, естественно, ведет к состоянию психологического дискомфорта в коллективе.

2. Социально-бытовое положение членов группы.

Руководитель должен внимательно относиться к определенным группам сотрудников: женщины-вдовы, матери-одиночки, молодые люди из неблагополучных семей, люди с физическими недостатками, с нерешенными жилищными и семейными проблемами. Перед столь различными людьми на производстве ставятся одни и те же задачи, предъявляются одинаковые требования к их поведению, но при контакте с ними руководителю необходимо принимать во внимание особенности их личной жизни, соответствующего психологического состояния.

Так, например, у людей, имеющих плохие жилищные условия, может возникнуть «агрессивность» по отношению к руководителю, безразличие к жизни коллектива. Люди, у которых не ладится семейная жизнь, свою неизбежно возникающую нервозность переносят на работу. Одни умеют успешно справляться со своими эмоциями либо подавлять их (что тоже не проходит бесследно), другие же «разряжаются» при общении с коллегами. В таких ситуациях руководитель должен проявить максимум такта и внимания при «погашении» конфликта в коллективе.

3. Психологические и культурологические различия членов группы: от разницы в темпераменте до различий в религиозных и политических убеждениях.

Следует проявлять толерантность, терпимость как руководителю, так и членам коллектива друг к другу. Различные, а зачастую и противоположные, взгляды и мнения не должны мешать делу, создавая обстановку враждебности и напряженности. Необходимо следовать «золотому правилу» — каждый человек имеет право быть холериком или меланхоликом, коммунистом или монархистом. С этим надо считаться, мириться или, по крайней мере, не замечать.

4. Социально-психологические слои коллектива, отличающиеся типом поведения и способом деятельности.

Их знание дает возможность комплексно учитывать все факторы, влияющие па поведение сотрудников, предвидеть варианты их поведения в той или иной конкретной ситуации и исходя из этого строить свою линию руководства.