Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта.

Он разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей.

Он может разрабатываться для продления жизненного цикла продукта.

Он может позволить извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки.

Он может помочь компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей.

Он может быть просто необходим для выживания организации.

Он может использоваться для усиления дифференциации продукции.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и было обеспечено соответствующее финансирование.

Преимущества стратегии разработки (обновления) продукта:

• — разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;
• — стратегия может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);
• — в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, стратегия необходима, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки стратегии разработки (обновления) продукта:

• — это стратегия с относительно высоким риском;
• — существует высокая вероятность неудач нового продукта;
• — требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Диверсификация

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них.

Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации.

Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.

Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними продуктов.

Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Матрица диверсификации.

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества стратегии диверсификации:

• — стратегия может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;
• — диверсификация может вести к синергии;
• — может способствовать эффективному использованию избытка средств;
• — представляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки стратегии диверсификации:

• — для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;
• — организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
• — могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
• — это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.

Ключевой вопрос в выборе стратегии — финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения:

• — объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;
• — уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;
• — распределения финансовой отдачи во времени;
• — возможности финансовой синергии;
• — уровня риска, связанного с проведением стратегий.

На рис. 6.3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно сделать следующие выводы.

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительиым и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Рис. 6.3. Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста.

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегии высокого риска. С финансовой точки зрения обновления поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке должны быть оценены как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающие приемлемую отдачу обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовой синергии в этом случае не возникает. Часто в подобной ситуации оказываются малые фирмы.