Инструменты контроллинга. 
Менеджмент

Среди инструментов, используемых для выполнения отдельных стратегических и оперативных задач контроллинга, выделяют: бенчмаркинг (от англ. benchmarking — анализ и сравнение с конкурентами), разработка прогнозных сценариев, сетевое планирование, стоимостный анализ затрат и результатов, калькулирование, расчеты экономической эффективности, портфельный анализ, анализ точки безубыточности, имитационное моделирование и др.

Современный контроллер в Америке должен владеть следующими основными методами и инструментами контроллинга:

• 1. Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей). Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.
• 2. Activity-Based Costing (система распределения косвенных затрат). Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.
• 3. Theory of Constraints (теория ограничений). Этот метод, разработанный Эли Голдратом, ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.
• 4. Six Sigma Quality Standard (стандарт качества «шесть сигма»). Данный стандарт качества подразумевает всего 3,4 дефекта на 1 миллион операций. «Шесть сигма» является эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker — примеры американских компаний, использующих принцип «шесть сигма» для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.
• 5. Strategy Maps (стратегические карты). Данный подход отражает графически стратегические и бизнес-планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.
• 6. Ореп Book Management (политика открытой отчетности). В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что, когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.
• 7. Swarm Intclligеnеc (принципы стаи). Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.) подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба-менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

Контроллеры

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Они выполняют следующие функции:

• 1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия.
• 2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия.
• 3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов.
• 4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования.
• 5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов.
• 6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель в итоге отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений. Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Организация мониторинга

В процессе управления организацией или отдельным структурным подразделением возникает множество не предусмотренных процедурой управления ситуаций и неопределенностей. Принятие решения в возникающих ситуациях во многом зависит от системы мониторинга. Именно она дает основание судить о правильности принятого решения руководством по конкретной проблеме.

Мониторинг (от лат. — напоминающий, надзирающий) — непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности каксоставная часть управления. Процессы мониторинга зависят от потребностей и условий конкретной организации.

Общие принципы организации мониторинга:

• o всесторонность — мониторинг должен быть всесторонним, основываться па простых и сводных измерениях, фокусируясь на исключениях;
• o соответствие — мониторинг должен соответствовать миссии, видению, целям и стратегии предприятия;
• o приемлемость — эффективный метод мониторинга должен быть приемлем для его объектов, необходимо уважать их личное пространство и не вторгаться в повседневные обязанности;
• o своевременность — данные мониторинга должны быть доступны, позволяя выявлять отклонения, о которых надо немедленно сообщить для принятия верных и оперативных решений;
• o доказательность — информация, полученная в ходе мониторинга, должна поддаваться проверке другими средствами, т. е. быть точной и по возможности основанной на фактах;
• o динамичность — любая форма мониторинга должна допускать оперативные корректирующие меры;
• o гибкость (адаптируемость) — система мониторинга должна легко адаптироваться, обеспечивая точную, значимую и своевременную информацию в изменяющихся обстоятельствах.