Реализация рационализаторских предложений и роль социо — культурного фактора отечественных и зарубежных компаниях

В инновационной деятельности компании наиболее важным и решающим является этап реализации идей и предложений сотрудников, которые считаются целесообразными и необходимыми для компании. Важность данного этапа заключается в том, что, благодаря ему бизнес организация получает возможность выхода на новый уровень конкурентной борьбы. В то же самое время сотрудники компании получают возможность самореализации, возможность видеть результаты своего труда, а также возможность ощутить свою ценность, роль в компании и сопричастность в реализации ее стратегии. На наш взгляд, этот этап инновационной деятельности является одним из основополагающих в совмещении интересов бизнеса и сотрудников.

Однако этап реализации инновационных предложений претерпевает наибольшее влияние со стороны организационных условий компании. В первую очередь под организационными условиями мы понимаем режим управления, который характерен для бизнеса — организации.

Во-вторых, организационные условия могут проявляться через роль сотрудника в компании. А именно какую степень свободы представляют ему и воспринимают ли его как равного себе вышестоящее руководство. В заключении степень авторитаризма или передачи всей ответственности за инновационный процесс руководству также является проявлением организационных условий.

Прежде чем приступать к анализу влияния организационных факторов на реализацию рационализаторских предложений проследим общую тенденцию данного процесса по двум типам компаний. Опрошенным сотрудникам предлагалось оценить степень реализации различных типов выдвинутых ими предложений по шкале от 1 до 5 (1-не было даже выслушано, 5- реализовано в полной мере). На основании полученных данных приведена таблица статусов реализации рационализаторских предложений для отечественных и зарубежных компаний, где ответы 1−2 объединены в «не было даже выслушано», ответ 3 — «реализовано частично», а ответы 4−5 в «реализовано в полной мере».

Как мы видим на таблице 31, можно заметить разительное отличие между отечественными и зарубежными компаниями. Обратимся в первую очередь к самым популярным «процессным инновациям». В зарубежных компаниях было реализовано в полной мере 76,9% предложений, касающихся совершенствования технологии и приемов личной рабочей деятельности. И 71,2% предложений, касающихся совершенствования работы подразделения или компании в целом. К отечественных же компаниях этот показатель значительно ниже. Лишь 9,5% рационализаторских предложений было реализовано в полной мере в отношении совершенствования личной рабочей деятельности и 11% - деятельности подразделений и компании в целом. Большая часть «процессных инноваций» не была даже выслушана в отечественных компаниях. Таким образом, сотрудникам отечественных компаний не дают возможности реализовать свои идеи и рационализаторские предложения, несмотря на то, что они касаются повышения эффективности своей деятельности или деятельности всей компании.

Второе место по наибольшей практической пользе с точки зрения получения конкурентного преимущества компании может выступать «продуктово — маркетинговые инновации». Напомним, что они реализуются через вывод на рынок нового продукта/услуги или нового бренда. Так же, как и с «процессными инновациями» существенное различие между отечественными и зарубежными компаниями достигается на уровне полной реализации такого рода предложений: 22.9 п.п. Практически каждое третье рационализаторское предложение по выводу нового продукта/услуги или бренда реализуется в зарубежных компаниях. Напротив, в отечественных компаниях лишь каждый седьмой проект был реализован полностью.

Среди всех типов предложений «организационные инновационные предложения» относятся к наименее реализуемым как в отечественных, так и в зарубежных компаниях. В среднем 64,1% предложений такого рода остаются невыслушанными коллегами и руководством в отечественных компаниях, в отличие от 47,8% в зарубежных компаниях.

Итак, максимальный процент полной реализации предложения для отечественных компаний по всем шести типам не превышает в среднем 12,75%. В то время как для зарубежных компаний этот показатель равен в среднем 46,35%. То есть практически половина всех рационализаторских предложений, касающихся различных сфер деятельности зарубежных компаний, реализуется полностью. Таким образом, несмотря на отсутствие значимых различий в процессе генерации идей или выдвижении рационализаторских предложений между опрошенными отечественных и зарубежных компаний, мы наблюдаем существенные отличия на этапе воплощения идей в жизнь.

Нами была проведена оценка влияния организационных факторов на степень реализации инновационных предложений. Среди организационных факторов были использованы: роль сотрудника в компании, роль руководителя в инновационном процессе и режим управления.

*Значима на уровне p=0,000 ** значима на уровне p <0,05.

На основании данных таблицы 32 можем заключить, что различия в степени реализации предложения от одной роли сотрудника к другой существенно отличны друг от друга. Чем выше восприятие самого себя сотрудником, тем больше вероятность, что его предложение будет реализовано в полной мере. Так, доля уникальных партнеров, полностью реализовавших свои предложения в сфере совершенствования своей работы составляет 23,3%. По данному типу предложений доля винтиков, успешно реализовавших свои предложения равна 7,2%. Разница составляет 19,1 п.п. Такого же рода существенные различия в доле опрошенных сотрудников, которые реализовали свои инновационные предложения в полной мере, имеют место быть по всем типам предложений.

На основании вышеуказанных данных можно прийти к выводу о значительном влиянии восприятия самого себя сотрудником на степень реализации инновационного проекта. Напомним, что Н. М. Лебедева (2011) одной из зон развития в области развития инновационной активности для отечественных компаний выделяла степень развития навыков по отстаиванию собственных идей. На наш взгляд, понятие роли сотрудника в компании в нашей методологии является индикатором этих свойств. Поскольку в таблице 15 доказаны существенные различия в долях винтиков и уникальных работников между отечественными и иностранными компаниями, то можно смело утверждать, что данный организационный фактор оказывает влиян…

Немаловажное значение в процессе выдвижения инновационных идей имеет также режим управления в компании (степень демократизма/авторитаризма к самому процессу), а также роль сотрудника в компании (степень его самостоятельности, свободы и равенства к коллегам и руководству). В иностранных компаниях создана атмосфера благоприятная для свободного обмена информацией, мнениями и идеями между сотрудниками различного уровня. Инновационная деятельность является общим делом, в него вовлечен широкий круг работников: специалистов, менеджеров и т. д. Напротив, в отечественных компаниях инновационная активность монополизирована «верхушкой» организации, только ей «позволено» предлагать что-то новое, внедрять и т. д. Доля сотрудников, воспринимающих себя как «винтики» большого механизма, который можно с легкостью убрать, в отечественных компаниях выше, чем в зарубежных.

В ходе исследования были выявлены следующие особенности и тенденции реализации инновационных предложений. Отечественные и зарубежные компании разительно отличаются друг от друга на этой стадии инновационной активности. Доля реализованных в полной мере инновационных предложений, касающихся работы сотрудника или компании в целом, превышает 70% в западных компаниях. В то время как в бизнес — организациях с отечественным капиталом не превышает 20%.

Среди организационных факторов, которые оказывают существенное влияние на реализацию инновационных предложений, можно выделить роль руководства в инновационном процессе, а также роль сотрудника в компании. Нами не было получено прямого эмпирического подтверждения утверждения Н. М. Лебедевой (2011) о том, что именно авторитаризм как режим управления в компании значительно тормозит российские компании в инновационном развитии. В подавляющем большинстве реализация различных типов инновационных предложений не зависела от режима управления в компании.

В заключении хотелось бы отметить, что инновационная активность сотрудника есть продукт взаимодействия как личностных факторов, так и организационных. В данном контексте для УЧР крайне важно понимать, во — первых, кого мы нанимаем на работу, а, во-вторых, создали ли мы благоприятные организационные условия для реализации инновационной активности. То есть службе управления персоналом нужно адекватно оценить, насколько профиль кандидата соответствует требованиям инновационной деятельности. А также создать организационные условия, способствующие реализации инновационной активности. В первую очередь это касается выстраивания системы морально — материального поощрения инновационной активности сотрудников, что будет способствовать поддержанию интереса к самому процессу выдвижения инновационных идей, их реализации. В последующем необходимо уделить внимание созданию благоприятной атмосферы для свободного обмена информацией, мнениями и идеями между сотрудниками различного уровня.