Управление стратегическими изменениями

Каждый показатель привязан к стратегической цели. Для упорядочивания взаимосвязей целей и показателей, введена связь номера цели и ее показателей, по которой первые два разряда номера показателя являются номером цели.

4 этап. Разработка стратегических мероприятий, способствующих переводу стратегии в действие, производится через показатели, критерии, цели и стратегические мероприятия. Компания должна запустить целый комплекс программ и мероприятий, с помощью которых будут получены все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы — людей, финансирование, мощности. Эти программы называются стратегическими инициативами. В соответствии с методологией ССП, для каждого показателя сбалансированной системы определены стратегические мероприятия, необходимые для достижения целей. Поэтому, разработка мероприятий проведена исходя из условий обеспечения привязки к стратегическим целям. Процесс разработки стратегических мероприятий проводился по следующим этапам:

1) Разработка идей, касающихся стратегических мероприятий.

2) Определение бюджетов для стратегических мероприятий и расстановки приоритетов.

3) Документирование стратегических мероприятий.

4) Преобразование организационной структуры компания для внедрения стратегических мероприятий, которые будут выполняться в виде комплекса проектов. В итоге, на основании проведенных исследований, установлено, что для реализации стратегии развития ООО «ТРАНССЕРВИС», необходимо, как минимум, реализовать следующие шесть стратегических мероприятия, которые необходимо выполнять в виде проекта:

1) Проект внедрения в компанию системы управления проектами. После реализации этого проекта, персонал будет в состоянии комплексно реализовывать остальные проекты.

2) Проект внедрения корпоративной культуры.

3) Проект внедрения виртуальных мониторов руководителя.

4) Проект внедрения системы управления компанией через корпоративный портал.

5) Проект внедрения СМК. В первую очередь необходимо выполнить проект внедрения в компанию системы управления проектами. В ходе внедрения системы управления проектами, необходимо достичь следующих результатов:

создать единый пул всех ресурсов компании;

— обучить весь персонал одновременному ведению нескольких проектов компании;

— внедрить через корпоративный портал систему управления проектов с оптимальным распределением пула ресурсов по всем проектам компании. В результате выполнения проекта внедрения системы 1С, необходимо получить мощную, максимально детализированную систему аналитического бухгалтерского учета, которая обеспечит:

систему оперативных отчетов для руководства и персонала по рентабельности, себестоимости видов деятельности, управленческому учету, задолженностям, финансовому анализу;

— базу данных для показателей системы электронного пульта руководителя;

— базу данных для показателей процессов в системе менеджмента качества;

— базу данных для показателей в области экономики качества компании;

— базу данных для стратегических и каскадированных показателей ССП.5 этап. Каскадирование стратегических показателей, то есть разбиение системы показателей компании для бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Каскадирование ССП на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии. В результате каскадирования у структурных подразделений компании появляется своя система BalancedScorecard, содержащая в себе ключевые цели подразделения, характеризующие их индикаторы и мероприятия, необходимее для их достижения. Стратегические показатели детализированы и делегированы на уровни подразделений и сотрудников, которые в соответствии с ними изменяют свои бизнес-процессы. 3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегического управления1) Рекомендуемая технология стратегического управления ООО «ТРАНССЕРВИС». Система стратегического управления является частью общей системы управления предприятием, внедрение которой должно обеспечить возможность управления компанией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки целей, доведения целей до уровня понятных сотрудникам и измеримых показателей бизнес-процессов, достижения установленных показателей, контроля достижения и корректировки целей. Интеграция системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами обеспечивается за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения. Система стратегического управления должна быть интегрирована с другими системами, обеспечивающими управление в рамках компании, в частности с системой управления бизнес-процессами (СУБП), которая основывается на процессном подходе и обеспечивает непрерывное улучшение результативности и эффективности деятельности, обеспечение удовлетворенности клиентов компании. После разработки стратегии развития ООО «ТРАНССЕРВИС», необходимо внедрить непосредственно сам процесс стратегического управления. В течение отчетного периода сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления, проводят анализ внешнего окружения и внутренней состояния организации.

Полученные результаты передаются директору для анализа информации и ее оценки. Особое внимание предлагается обратить на следующие вопросы:

причиныотклонений фактических показателей счетных карт от плановых;

изменения карты стратегии компании;

плановых значений показателей (целевых критериев) счетной карты на следующий период;

карты стратегии и счетной карты на следующий период;

— определение, разработка и утверждение инновационных мероприятий по компании в целом;

— корректировка счетной карты компании;

— обсуждение, корректировка и утверждение счетных карт по бизнес-процессам.

2) Рекомендации по внедрению системы стратегического управления ООО «ТРАНССЕРВИС». Внедрение системы стратегического управления рекомендуется проводить по следующим этапам:

1) организационно методическая подготовка проекта; 2) разработка стратегии организации; 3) разработка сети (системы) бизнес-процессов организации; 4) разработка регламентов системы стратегического управления; 5) регламентация бизнес-процессов; 6) измерение процессов (набор статистики); 7) нормирование процессов и мотивация персонала. 3) Рекомендации по визуализации и декомпозиции процесса «Разработка и внедрение ССП» методом IDEF моделирования. Функциональное моделирования бизнес-процессов позволяет:

проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте;

— руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам — какработают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

— формировать целостную картину деятельности предприятия — отмоделей организации работы отделах — досложных иерархических структур;

— производить поиск возможностей улучшения деятельности предприятия;

— дать оценку текущей деятельности предприятия, по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента;

— выявить неэффективные, неэкономичные или избыточные операции;

— дать стоимостную оценку каждому процессу, а также и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;

— с максимальной приближенностью к действительности, выбрать и проверить пути улучшения без проведения реальных экспериментов с предприятием;

— проводить анализ, документирование и реорганизацию сложных бизнес-процессов.

4) Рекомендации по разработке и внедрению системы управления сетью взаимосвязанных бизнес-процессов на основе процессного подхода к управлению в ООО «ТРАНССЕРВИС».Целью проекта является оптимизация системы общего корпоративного управления, построение ее на основах прозрачности для руководства и способности гибко реагировать на изменения внешней среды, путем создания на предприятии единой системы управления взаимосвязанными бизнес-процессами, которая позволяет комплексно решать основные задачи управления и развития предприятия на основе процессного подхода, позволяющего регламентировать:

порядок планирования целей и деятельности;

— взаимодействие между процессами и подразделениями предприятия;

— ответственность и полномочия должностных лиц, в т. ч. владельцев процессов;

— порядок работы и действий в нештатных ситуациях;

— порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

— систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности предприятия в целом и его процессов;

— порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей. Реализацию цели обеспечивает выполнение следующих задач:

1) Выполнение работы по описанию и регламентации бизнес-процессов.

2) Разработка и использование системы показателей и критериев оценки эффективности управления. 3) Структурирование системы показателей в рамках процессного управления, по четырем направлениям:

показатели достижениязапланированных результатов — по объему, качеству, номенклатуре и срокам и т. д.;

— показатели отношения полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов;

— показатели продуктов, производимых процессами предприятия;

— показатели удовлетворенности клиентов результатами работы.

4) Разработка в рамках процессного подхода системы отчетных показателей.

5) Обеспечение постоянного повышения эффективности системы управления и максимального учета интересов всех заинтересованных сторон.

6) Обеспечение возможности построения на предприятии системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:

2000. 7) Внедрить на предприятии информационной системы, которая позволит получать объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления предприятием на основе процессного подхода. 5) Рекомендации по организационному развитию предприятия на основе интернет — технологий. Современные предприятия широко используют в своей деятельности интернет — технологиибуквально во всех бизнес-процессах, связывая их через корпоративный портал, который представляет собой системную многоуровневую совокупность различных информационных ресурсов и сервисов организации, интегрирующую различные источники данных и отдельные функциональные системы, с единой точкой входа и унифицированными правилами представления и обработки информации.

Заключение

.

В ходе выполнения данной работы теоретические навыки в области финансового менеджмента, изучаемая теория стратегического управления, были применены в реальных условиях. Задачи, поставленные в начале работы, были решены. Проведен анализ основных финансовых документов ООО «ТРАНССЕРВИС» за 2013 — 2014 годы, рассчитаны и проанализированы основные финансово-экономическиепоказатели. Проведен анализ ликвидности и платежеспособности компании, рассчитана рентабельность, оценена деловая активность. Анализ управленческой деятельности выявил основные «слабые места» и недостатки стратегического планирования, главным из которых является фактическое отсутствие стратегического управления, как бизнес-процесса. Руководство инициативно и спонтанно предпринимает минимально необходимые шаги для поддержания конкурентных преимуществ. Опираясь на результаты, полученные в процессе полномасштабного анализа деятельности компании, была предложена стратегия развития компании, состоящая из череды взаимосвязанных проектов:

проект внедрения системы управления предприятием через корпоративный портал;

— проект внедрения системы виртуальных мониторов руководителя;

— проект внедрения системы менеджмента качества;

— проект внедрения корпоративной культуры;

— проект внедрения системы управления проектами. Следуя логике, выдержанной в разработанной стратегии развития ООО «ТРАНССЕРВИС» на 2015 — 2017 годы, были даны рекомендации относительно внедрения и применения на практике предложенных стратегических проектов. Рекомендации содержат ключевые индикаторы, по которым необходимо выстраивать реализацию проектов. Список использованной литературы1. Ансофф И. Стратегическое управление. -.

М.: Экономика, 2014. — 418 с. 2.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. -.

М.: Гардарика, 2012. — 296 с.

3. Громова Н. М., Громова Н. И. Основы экономического прогнозирования — М.: «Академия Естествознания», 2012. — 234 с.

4. Жданов С. А. Экономические модели и методы в управлении. — М.: Дело и сервис, 2014. — 369 с.

5. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д.

П. Нортон; Пер. с англ. М. Павловой М.: Олимп-Бизнес, 2013. — 294 с.

6. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 354 с.

7. Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент. — М.:ЭКСМО, 2014. — 312 с.

8. Масленников В. В. Процессно-стоимостное управление бизнесом / В. В. Масленников, В. Г. Крылов. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 с.

9. Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Дэвид Парментер; пер. с англ. А. Платонова. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. -288 с.

10. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; пер. с англ. И. Минервина. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — 454 с.

11. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация / В. В. Репин. — М.: Стандарты и качество, 2012. — 240 с.

13. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — Спб.: Питер, 2013. — 496 с.

14. Стратегический процесс / Генри Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. — Спб.: Питер, 2014. — 688 с.

16.

http://audit-it.ru. 17.

http://www.betek.ru. 18.

http://www.buh.ru. 19.

http://www.businesspress.ru.

20.

http://deming.nm.ru. 21.

http://www.e-commerce.ru. 22.

http://intuit.ru.

23.

http://www.cpress.ru.

24.

http://www.finexpert.ru. 25.

http://www.intalev.ru. 26.

http://www.gaap.ru.

27.

http://www.financial-analysis.ru. 28.

http://www.strateg.org.

29.

http://www.stplan.ru.

30.

http://www.cfin.ru.

31.

http://www.balanced-scorecard.ru. 32.

http://powerbranding.ruПриложение 1Таблица1- МатрицаSWOT-анализа компании.

Внешняя среда.

Возможности (О)1. Привлечение международного и отечественного опыта стратегического планирования в компании 2. Привлечение опыта компаний по внедрению процессного подхода к управлению3. Получение сертификата СМК 4. Опора на инновационные процессы5. Возможность привлечения инвестиционных ресурсов, поддерживающих процессы модернизации управления Компании6. Использование интернет-технологий в совершенствование деятельности компании.

Угрозы (Т)1. Отсутствие устойчивых конкурентных преимуществ 2. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов за счет использования ими современных ИТ в управлении стратегией и бизнес-процессами 3. Имеющиеся конкурентные преимущества держатся за счет личных связей и неформальных отношений директора 4. Нестабильная клиентская база5. Отсутствие в Компании роста рынков сбыта и клиентской базы.

Внутренняя среда.

Сильные стороны (S)1. Понимание руководством необходимости перемен в деятельности компании с целью получения устойчивых конкурентных преимуществ 2. Наличие большого интеллектуального потенциала 3. Хорошая адаптация коллектива к восприятию нового 4. Реальная оценка своей деятельности, ее проблем и дефицитов 5. Наличие сложившегося ядра компании в лице ее руководителей, ведущих менеджеров и сотрудников I. Поле стратегий SO, использующие сильные стороны компании:

1. Внедрение стратегического управления компанией2. Развитие инновационной деятельности3. Расширение и укрепление внешних связей4. Внедрение СМК5. Внедрение интранета и экстранета6. Внедрение проектного менеджментаII. Поле стратегий ST, ослабляющие неблагоприятную ситуацию на рынке:

1. Активное использование системы стратегического управления в поиске новых рынков и видов деятельности2. Использование интернет-технологий в расширении клиентской базы3. Модернизация бизнес-процессов 4. Улучшение имиджа Компании.

Слабые стороны (W)1. Отсутствие в Компании системы стратегического управления2. Отсутствие современных ИТ в управлении бизнес-процессами, обуславливающее технологическую отсталость Компании в конкурентной борьбе и в организации бизнес-процессов3. Отсутствие системы постоянного совершенствования бизнес-процессов Компании4. Наличие необученного персонала в вопросах использования современных ИТ в стратегии и управлении бизнес-процессами 5. Необоснованное распределение ресурсов и неравномерная загрузка персоналаIII. Поле стратегий WO, уменьшающие слабые стороны компании:

1. Участие всего персонала в системе стратегического управления2. Охват всего персонала системой проектного менеджмента3. Охват всего персонала СМК4. Работа всего персонала в информационной системе 1С5. Охват персонала системой виртуальных мониторов6. Участие всего персонала в системе управления через корпоративный портал и сеть виртуальных кабинетов9. Участие персонала в системе постоянного улучшения процессовIV. Поле стратегий WT, позволяющие ослабить влияние имеющихся в компании негативных факторов:

1. Обучение всего персонала в системе стратегического управления2. Обучение всего персонала работе в системе проектного менеджмента3. Обучение всего персонала принципам и методам СМК4. Обучение всего персонала работе в информационной системе 1С5. Обучение персонала использованию системы виртуальных мониторов6. Обучение всего персонала интернет-технологиям9. Обучение персонала работе в системе постоянного улучшения процессов.