Методы развития лидерского потенциала и повышения социально-психологической компетентности руководителя

Коучинг: виды, цели, базовые техники

Рассматривая коучинг, приходится в очередной раз констатировать, что речь, особенно применительно к российским реалиям, идет о явлении, которое, что называется, «на слуху» и существует в действительности, но содержание и границы которого остаются весьма расплывчатыми и размытыми.

Объективно это обусловлено тем, что сам по себе коучинг, во-первых, достаточно новое направление в обучении и развитии профессионалов. Руководители Оксфордской школы коучинга и наставничества Э. Парслоу и М. Рэй отмечают: «В начале 90-х гг. XX века вы едва ли нашли бы в библиотеке Темилтон-Колледжа, в то время единственного в Оксфордском университете колледжа, готовящего менеджеров и управленцев, хотя бы одну книгу, посвященную коучингу или наставничеству» .

Во-вторых, коучинг по своей природе и происхождению эклектичен. Те же Э. Парслоу и М. Рэй, прослеживая историю формирования данного вида деятельности, выделяют ряд источников идей, концепций, технологий, результатов практического опыта, совокупность которых впоследствии была обозначена как " коучинг" , в частности, академическую науку, спортивных тренеров, психотерапию, бизнес-консультантов, системы внутрикорпоративного наставничества. Мало того, по мере развития данного вида деятельности «модное» понятие стали широко использовать в самом разном контексте. Так появились на свет многочисленные «виды коучинга», такие как карьерный коучинг, бизнес-коучинг, лайф-коучинг и т. п., которые на поверку в ряде случаев оказываются достаточно давно известными видами деятельности — такими как планирование профессиональной карьеры, бизнес-консалтинг, тренинги личностного роста.

В отечественной практике положение дел еще более запутано. Пожалуй, наиболее распространенной и содержательно внятной трактовкой понятия «коучинг» является «индивидуальное консультирование руководителей», что, заметим, изначально задает уровень престижности и стоимости такого рода услуг. При этом конкретные цели, задачи и формы такого рода консультирования во многом определяются вкусовыми предпочтениями, базовой профессиональной подготовкой (чаще всего, психотерапевтической) и личностным опытом конкретного коуча. Нельзя не отметить и присутствие на рынке коучинговых услуг большого числа предприимчивых людей, именующих себя «коучами» на том основании, что им удалось прочитать пару книжек, недоступных широкой аудитории, и посетить какой-нибудь «тренинг основ тренерского мастерства» .

При этом в процессе развития коучинга в Европе и Северной Америке были выработаны определенные профессиональные стандарты этой деятельности и самоценные концептуальные подходы к обучению и развитию уже сформировавшихся профессионалов. Опираясь на эти наработки, попытаемся конкретизировать смысловое содержание понятия «коучинг» применительно к развитию лидерского потенциала личности.

Собственно говоря, само происхождение термина (от англ. coaching — обучение, тренировка) более чем красноречиво. Сразу обратим внимание, что первым значением является именно обучение. Отметим, что большинство российских практиков категорически настаивают на том, что коучинг — это ни в коем случае не обучение. Они совершенно правы, что это не обучение в смысле английского learning — обучение чему-то совершенно новому, неизвестному в логике взаимодействия учитель — ученик, и тем более education — получение формального образования. Они совершенно неправы в том, что это вообще не обучение. Другое дело, что в рамках коучинга обучение, точнее, научение идет в неразрывной связке с тренировкой, т. е. по прямой аналогии с миром спорта, а именно оттуда напрямую заимствованы и исходная идея, и само понятие, речь идет о формировании нового навыка и отработки его до степени полного автоматизма, усвоения на уровне подсознания, что и является признаком высокого мастерства. Заметим, что применительно к использованию коучинга с целью развития лидерского потенциала речь может идти не только о формировании нового навыка, но и о генерировании нового знания, с последующим переводом его на операциональный уровень. Попятно, что процесс подобного рода обучения сам по себе оказывается мощным средством профессионального и личностного развития. Таким образом, в рассматриваемом контексте коучинг можно определить как целенаправленно организованный и структурированный процесс обучения и развития профессионалов высокого уровня в контексте их основной деятельности. Этим коучинг принципиально отличается от консультирования, в рамках которого научение может иметь место, а может и нет — например, когда потребностью клиента является отреагирование своего эмоционального состояния, связанного с определенной ситуацией, или готовый алгоритм действий, разработанный экспертом.

И здесь возникает важнейший в методологическом и практическом аспектах вопрос, точнее сказать, три вопроса — кто, чему и как может учить высококлассных профессионалов в контексте их основной деятельности? Тем более что применительно к проблеме лидерства на практике речь идет о высокостатусных компетентных руководителях, реально обладающих лидерским потенциалом (о некомпетентных высокостатусных руководителях со стремящимся к нулю лидерским потенциалом можно не беспокоиться — им учиться нечему, они и так все знают). В первом приближении ответить на эти вопросы позволяет разработанная па основе известного в гештальт-психологии цикла контакта и широко применяемая в стандартизированном коучинге схема обучения и развития, представленная на рис. 8.1.

Как следует из рис. 8.1, процесс начинается с состояния неосознанной некомпетентности, по сути очень близкого к первой стадии цикла контакта. Потенциальный субъект процесса развития и обучения начинает чувствовать смутное недовольство или беспокойство даже в ситуации полного внешнего успеха (заметим, что такое состояние свойственно по-настоящему сильным руководителям и в особенности лидерам, для которых вообще характерно чувство неудовлетворенности, не имеющее вроде бы под собой рационального основания).

Следующая стадия в цикле контакта — стадия осознавания — идентична по сути состоянию осознанной некомпетентности в данной схеме, однако переход к ней «внутри себя», без внешнего воздействия и поддержки оказывается возможным далеко не всегда. И здесь уместна, а зачастую и необходима помощь коуча.

Рис. 8.1. Цикл развития и обучения в коучинге.

Как следует из рис. 8.1, между состояниями неосознанной и осознанной некомпетентности лежит первая стадия обучения — научение осознанию потребности в новых стандартах компетентности. Очевидными задачами коуча на этом этапе являются целенаправленное стимулирование и структурирование личностной активности клиента в логике рефлексии, вызывающего неудовлетворенность эмоционального состояния и поиска его объективных причин, иными словами, фокусировка и конкретизация проблемы. Наиболее распространенной в рамках коучинга и достаточно эффективной техникой является «техника воронки» — последовательность стимулирующих осознание вопросов — от самых общих, с постепенным «сужением воронки» до самых конкретных. При этом главную роль с точки зрения стимулирования осознания играют открытые вопросы (кто, что, когда, почему, где, как). В процессе «сужения воронки» можно использовать гипотетические вопросы типа: «А если вдруг???», «Представьте себе, что???». В завершающей стадии уместны проверочные закрытые вопросы, например: «Вы совершенно уверены, что это именно так?». Искусство коуча на данном этапе заключается ни в коем случае не в оценке предметного содержания ответов (в котором он чаще всего не специалист и уж в любом случае менее компетентен, чем клиент, применительно к конкретной ситуации), а в отслеживании процесса осознания по вербальному и невербальному поведению клиента (быстрота реакции, конкретика в ответах, эмоциональная включенность, степень удовлетворенности или неудовлеренности и т. п.), следовании за ним, стимулировании и при необходимости коррекции (мне кажется, мы слишком далеко ушли в сторону… — Прим. авт.). При том, что некоторые представители так называемых классических школ коучинга считают, что искусство коуча вообще сводится к умению правильно ставить вопросы и получать качественную обратную связь, «техникой воронки» конечно же не исчерпывается арсенал профессионального коуча. Уже па данном этапе может с успехом применяться ряд техник, заимствованных из гештальттерапии, психодраматических и социометрических техник — таких как «линия времени», «пустой стул», «зеркало», модификации «социального атома» и т. д.

Состояние осознаваемой некомпетентности означает, что субъект развития отчетливо рефлексирует причины своей исходной неудовлетворенности (напряжения), как именно они связаны с ограниченностью его профессионально-личностного ресурса (а он вне зависимости от фактического объема всегда ограничен), и какие именно дополнительные компетенции требуются для ликвидации выявленного дефицита. Если продолжить параллель с циклом контакта, то можно сказать, что «фигура» сформировалась. Если она оказалась достаточно значимой, то связанная с изначальным напряжением энергия субъекта возросла и пора переходить к стадии действия.

На рис. 8.1 для начала стадии действия характерен следующий этап обучения — научение достижению новых стандартов. Заметим в этой связи, что поскольку, как было показано выше, большинство лидерских компетенций напрямую связано с социальной психологией, психологией развития, акмеологией, специалист в области психологии лидерства в роли коуча может выступать непосредственным внешним источником нового знания и навыков. Более того на этом этапе многие клиенты напрямую обращаются к коучу как к эксперту именно за советом: «А что бы вы сделали на моем месте?». Вместе с тем не подлежит сомнению, что наиболее эффективным и приоритетным обучением в логике коучинга является генерирование дополнительных ресурсов из внутренних источников субъекта обучения и развития. В этой связи ни в коем случае не отказываясь абсолютно от роли внешнего эксперта, коуч должен сосредоточится прежде всего на функциях социального фасилитатора. Для полноценной реализации этой функции широко используются (с несколько иными акцептами) перечисленные выше техники, а также техники нейролингвистического программирования (НЛП), в частности рефреминг, ролевое моделирование, элементы различного вида тренинга, техники транзактнот анализа, в ряде случаев психоаналитические техники, домашние задания «Подготовьте и проведите ближайшее совещание так, чтобы оно включало в себя отчетливо обозначенные дивергентную и конвергентную стадии» .

В результате такого рода научения, как следует из рис. 8.1, клиент переходит на следующий этап развития — в состояние осознанной компетентности. Этот этап соответствует стадии контакта в гештальт-психологии. Новые навыки поняты и приняты, они «сидят в голове», но еще не перешли на операциональной уровень. Так, клиент усвоил, что дивергентное и конвергентное мышление являются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими видами мышления при решении сложных проблем. Более того, он убедился в этом на собственном практическом опыте. Однако повседневное, что называется «на автомате» использование модели организации мыследеятельности дивергентный этап — конвергентный этап еще невозможно вследствие не до конца преодоленных стереотипов, недостатка опыта и практических навыков.

Именно на операционализацию нового знания направлен следующий этап обучения в рассматриваемой схеме — научение постоянному следованию новым стандартам. На этом этапе акцент коучинга смещается от обучения к тренировкам, в буквальном смысле слова, к «натаскиванию» — многочисленному воспроизведению новых навыков в различных ситуациях по прямой аналогии с тем, как это происходит в спорте. Роль коуча на данном этапе заключается в первую очередь в создании условий и моделировании ситуаций, в которых новые навыки могут пройти максимально полною и разностороннюю «обкатку» без фатальных социальных последствий в случае неизбежных промежуточных неудач и ошибок в их применении. Наиболее очевидными техническими средствами, отвечающими этим условиям, являются различные виды социально-психологического тренинга, ролевые и организационно-деятельностные игры.

В этой связи уместно сделать небольшое отступление, связанное с организацией коучинговых занятий. Достаточно традиционно и при этом содержательно обоснованно выделяют две организационные формы коучинга — индивидуальную и групповую. Понятно, что выбор той или иной формы обусловлен в каждом конкретном случае как непосредственными целями и задачами, так и предпочтениями заказчика. Однако если рассматривать эти формы с точки зрения эффективности, то применительно к развитию лидерского потенциала более предпочтительна групповая форма, хотя бы потому, что на практике лидерство попросту невозможно вне социального контекста. Также необходимо иметь в виду, что вполне возможен комбинированный подход. Так, реализовав предшествующие этапы коучинга в индивидуальной схеме, коуч может ввести для операционализации новых навыков своего подопечного в тренинговую группу соответствующей направленности.

Следующий, завершающий этап развития в рассматриваемой схеме — состояние неосознаваемой компетентности — близок по содержанию к стадии разрешения или «присвоения» в цикле контакта. Новое знание переходит на подсознательный уровень, связанные с ним навыки — на уровень полного автоматизма, что называется «сидят в пальцах». Таким образом, цикл обучения и развития завершен, изначально высококвалифицированный профессионал перешел на новый уровень мастерства.

Итак, мы рассмотрели в общем виде универсальную схему коучинга, наиболее адекватную именно задачам, связанным с развитием лидерского потенциала. Для полноты картины необходимо упомянуть, что в рамках классических западных школ коучинга разработан ряд более детализированных моделей, ориентированных на потребителей такого рода услуг различного уровня. Кроме того, был разработан ряд специфических коучинговых техник, которые могут с успехом применяться и в рамках рассмотренной нами схемы. К ним относится, в частности, техника SMART — specific, measurable, achievable, relevant, time-framed (в обозначении большинства коучинговых техник целенаправленно используются звучные мнемотехнические аббревиатуры), используемая при планировании и постановки целей. Согласно критериям SMART цели должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, адекватными, с рассчитанными сроками достижения. Техника коучинг, направленная в первую очередь на осознание и анализ проблемы, предполагает описание и анализ проблемы через три переменные — ситуация, включенные в нее люди, субъект коучинга. Для каждой переменной предлагается выделить по три основных аспекта, связанных с проблемой, затем выбрать по одному, наиболее значимому, и на основе анализа получившейся таким образом «триады» предложить несколько вариантов решения. Техника GROW (goal, reality, options, will) позволяет определить общую траекторию коучинга и весьма полезна для заключения контракта на коучинговые услуги. Эта техника предполагает постановку и конкретизацию целей (как правило, с использованием техники SMART), оценку возможностей в условиях существующей реальности, определение возможных вариантов действий, оценку готовности клиента вкладывать усилия и переход собственно к действию.

В заключение следует подчеркнуть, что коучинг вовсе не является универсальным средством решения любых проблем и достижения головокружительного успеха, как это достаточно часто пытаются преподнести самонадеянные дилетанты и откровенные мошенники. Вместе с тем при квалифицированном и обоснованном использовании это, несомненно, один из самых мощных инструментов развития лидерского потенциала личности.