Кризисные коммуникации. 
Антикризисное управление

Если, несмотря на все разумные меры, угроза кризиса перерастает в его развитие, и помимо экстренных антикризисных мер, рассмотренных выше, возникают вопросы, подобные следующим: кого посвятить в ситуацию? От кого можно получить дельный совет? Как сделать так, чтобы кризис не причинил большого вреда репутации компании? Такого рода вопросы прямо или опосредованно упираются в проблему коммуникаций во время и после кризиса или кризисных коммуникаций.

Сложность коммуникаций во время кризиса заключается в том, что ситуация изменилась, и поэтому прежние каналы и методы осуществления коммуникаций становятся в большей или в меньшей степени неэффективными. Некоторые кризисные ситуации требуют жестких, агрессивных переговоров со служащими, клиентами, потенциальными покупателями, поставщиками и другими стейкхолдерами. Другие — коллективного творчества, максимального привлечения людей в организации в процесс принятия антикризисных решений. Неудачи в этой области могут превратить кризис в катастрофу, за которой последует ликвидация организации.

Коммуникации во время кризиса требуют тщательного отсева информации, которая может принести вред деловой репутации компании, посеять сомнения в головах стейкхолдеров относительно возможностей и талантов ее топ-менеджеров, специалистов, необходимых для преодоления кризиса. Понятно, что для этого негативная информация должна дозироваться, облачаться в такую форму, чтобы порождать скорее оптимистические, чем катастрофические ожидания. В противном случае информация о состоянии дел в организации может вызвать панику среди клиентов, кредиторов, инвесторов, акционеров и других влиятельных стейкхолдеров, после чего проблемы, связанные с кризисом, многократно умножатся, а контроль над его развитием будет утрачен.

Выбор стратегии ведения переговоров во время и после кризиса — одно из важнейших решений АКУ, принимаемых командой кризисного управления. Этот выбор может привести к тому, что о кризисе все забудут через несколько недель, или, наоборот, к долгому и мучительному течению кризиса, последствия которого будут ощущаться долго.

Уровень коммуникаций, необходимый в кризисе, прямо соизмерим со сложностью и глубиной кризиса и количеством и качеством контактных аудиторий, интересы которых кризис затрагивает. Поэтому определить его проще всего, рассмотрев проблему коммуникации с позиций каждой из важных контактных аудиторий, задаваясь вопросом, были бы вы на ее месте обескуражены, расстроены или рассержены отсутствием необходимой вам информации. Если ответ «да», необходимо приложить максимум усилий для налаживания коммуникаций с данной аудиторией. Однако это не означает, что нужно рассказывать все, что известно о ситуации. Поступая так, можно даже обострить кризис. Но полное отсутствие коммуникаций может превратить стейкхолдеров во враждебную силу, не заинтересованную в успешном преодолении кризиса.

Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций

Когда мы говорим о рациональной организации кризисных коммуникаций, то имеем в виду создание системы коммуникаций и плана по ее развертыванию во время кризиса. Такая система представляет собой последовательность действий, которые в общем виде отражают особенности установления и функционирования эффективной системы кризисных коммуникаций. Для каждой конкретной организации, столкнувшейся со своими собственными особенностями проявления и развития кризиса, система коммуникаций будет иметь также свои особенности, однако в общем виде она требует осуществления всех или некоторых из следующих действий.

Определить все возможные контактные аудитории, которые будут ожидать информации о развитии кризиса. Для этого необходимо обратиться к рассмотренной выше методике выделения групп стейкхолдеров и идентификации их интересов, определить, какими различными способами будут разосланы им сообщения, предусмотренные антикризисным планом, кого назначить доставщиком таких сообщений, какой очередности придерживаться.

Продумать, каким образом доказать, что руководство организации выявило проблему и действует для ее разрешения. Служащие организации, ее поставщики, клиенты и другие стейкхолдеры будут обескуражены и настроены враждебно, если почувствуют, что в организации проблема воспринимается легкомысленно или неадекватно угрозе. Они будут оказывать давление на руководство и персонал, пока не убедятся, что в организации правильно оценивают значение проблемы и угроз. Наконец, они осознают, что проблема не будет решена, пока руководители организации не признают, что она существует.

Быстро разработать небольшое количество сообщений для стейкхолдеров, описывающих проблему и пути ее разрешения в общих чертах. Впоследствии конкретизировать сообщения, приблизить их содержание к интересам целевых аудиторий и разработать наилучшие способы общения с ними, используя имеющиеся наработки из арсенала антикризисных мер рабочей группы по АКУ.

Сообщать только то, что может быть проверено и подтверждено с абсолютной уверенностью. Это означает, что надо остерегаться делать предположения относительно чего-либо. Лучше четко и ясно объяснить несколько пунктов позиции руководства, чем гадать о возможных действиях и подорвать доверие к сообщениям, если в будущем они не подтвердятся. Положения, которые должны быть доведены до сведения аудитории, должны быть выражены уверенно и не оставлять места для разночтений и сомнений. Непроверенную информацию лучше опускать, также как воздерживаться от домыслов и предположений, — эту работу в любом случае сделают журналисты.

Не сообщать ложной информации. Одна небольшая ложь во спасение превратится в целую цепочку, когда появляется необходимость скрыть первоначальное отклонение от истины. Это худшая ошибка, которую организация может совершить, для защиты и сохранения своей репутации во время кризиса. Быть пойманным на лжи — хуже всего, и эта ошибка нанесет наибольший ущерб из всех возможных.

Не комментировать гипотетические ситуации. Средства массовой информации обычно требуют комментариев гипотетических ситуаций. «Что вы будете делать, если произойдет.?», «Если случится., как отреагирует ваша организация?» Часто попытки таких комментариев подаются прессой как обязательства организации действовать определенным образом. Подрыв сформированных ожиданий может принести большой вред имиджу организации.

Создавать и поддерживать устойчивое впечатление, что руководство организации доступно для общения и коммуникации. Во многих случаях сразу после кризиса подтвердить и обсудить можно немногое. В такой ситуации важно объяснить, что может, а что не может быть сообщено в данный момент, и создать атмосферу честности, открытости и доступности. Это важнейший из факторов эффективного управления кризисом.

Быть оперативными и предприимчивыми. Для доказания контактным аудиториям, что для преодоления кризиса делается все возможное, в распоряжении обычно имеется несколько часов или дней (в зависимости от типа кризиса). Кризис требует от бизнеса и его топ-менеджмента быстрых действий и принятия информационных решений. Если организация подготовлена к кризису, то у СЕО есть хорошая база, чтобы быть предприимчивым, уверенным и организованным. На ранних этапах кризиса важно доказать свою компетентность и наличие контроля над ситуацией. Однако будет трудно создать такое восприятие, если руководство заняло оборонительную позицию.

Не говорить «без комментариев» прессе или представителям стейкхолдеров. Существует несколько способов хранить молчание, но в то же время поддерживать ощущение контроля, доступности, честности и доверия. Говоря «без комментариев», СЕО или «спикер» организации представляют себя в роли дилетанта, который, вне всякого сомнения, никогда прежде не управлял кризисом.

Сообщать все плохие новости одновременно. Это почти всегда более эффективно, так как позволяет снизить количество проблем во взаимоотношениях со стейкхолдерами, возникающих всякий раз, когда сообщается плохая новость.

Установить каналы получения откликов и информации от контактных аудиторий. Не стоит думать, что достаточно просто распространить информацию. Важно получить отзывы, предложения и идеи от сотрудников, клиентов, продавцов и других стейкхолдеров. Отсутствие двусторонних коммуникационных каналов во время кризиса почти всегда ведет к разрыву отношений.

Организовать учет документов. Полученные телефонные звонки, протоколы совещаний, контакты и переговоры, проводимые во время кризиса, должны фиксироваться. Информация может в будущем понадобиться адвокатам, пиарщикам и другим специалистам. Может оказаться важной в будущем, например, такая информация: кто был тот гражданин, который угрожал нам; как звали телевизионного репортера, который брал у нас интервью; кого и когда мы извещали?

Постоянно контролировать и оценивать ситуацию. Как мы получаем сообщения? Какие сообщения пересекаются? Какие вопросы мы получаем? Ответы на эти и подобные вопросы помогут определить, как лучше скорректировать коммуникационный процесс.

Не прекращать коммуникации, даже если пик кризиса преодолен. Многие успокаиваются удачным началом коммуникаций в первые дни кризиса и делают вывод, что их контактные аудитории больше не нуждаются в дальнейших коммуникациях. Даже если можно уже не говорить собственно о кризисе, прекращение коммуникаций — всегда ошибка. Кризис даст руководств}' АКУ возможность вступить в тесный контакт с целевыми аудиториями. Нужно использовать момент и искать пути к дальнейшему укреплению отношений.

Представленный список принципов показывает, насколько сложные коммуникационные проблемы стоят перед руководителями. В реальной жизни очень трудно или просто невозможно исключительно пунктуально выполнять все требования рациональной организации коммуникаций. На практике руководители допускают ошибки, которые осознают позже сами или на которые им укажут специалисты-" пиарщики". Как реагировать на оплошности и ошибки в проведении коммуникаций? Возможны два варианта действий: признать ошибку или продолжать работать, не обращая на нее внимания.

В большинстве случаев весьма вероятно, что люди простят и поддержат организацию, если ее руководитель признает ошибку. Но если они подозревают, что компания не признает ошибку и ее влияние на окружение, то возникнет разочарование в разумности и достаточности антикризисных мер. В такой ситуации клиенты и другие стейкхолдеры становятся раздраженными, недоброжелательными, до тех пор пока им не будут предъявлены убедительные доказательства того, что для решения проблемы предпринимаются приемлемые для них меры. Такие проблемы могут возникать, если делается комментарий, неумышленно задевший какую-либо из целевых аудиторий, сообщаются неверные либо неточные сведения относительно проблемы качества, срыва поставок и т. п. В такой ситуации почти наверняка будет лучше придерживаться следующей последовательности действий для исправления ситуации.

Признать ошибку. В большинстве случаев, если в работе организации произошла ошибка (в том числе по вине руководства), очевидно, кто в этом виноват. Одним из наилучших, обезоруживающих шагов в таких случаях будет признать ошибку и предпринять уверенные шаги к устранению ее негативного эффекта.

Извиниться, если это уместно. Если допущена ошибка, которая негативно повлияла на настроения стейкхолдеров, руководителю целесообразно извиниться за нее и принять на себя ответственность. Даже если проблема возникла не по вине руководителя, ему следует показать, что он больше всех огорчен и расстроен из-за этого. Большинство людей прощает ошибку, если кто-либо ее признает и извинится.

Описать шаги, которые намечено предпринять для быстрого и эффективного решения проблемы. Многие стейкхолдеры будут продолжать нападать на руководство организации, пока не убедятся, что оно решает проблему. Во многих случаях они захотят услышать, что конкретно сделано для коррекции ситуации, чтобы самостоятельно решить, должным ли образом это делается.

Объяснить, что предпринимается, чтобы подобная ситуация не повторилась. Целевые аудитории наверняка захотят услышать, что будет сделано для профилактики проблемы. Сюда можно включить изменения в политике, в процедурах или в управлении персоналом. Они также захотят узнать, когда поступит дальнейшая информация.

Многих ошибок удастся избежать, если заранее, еще до кризиса, провести работу по анализу коммуникационных возможностей организации во время кризиса. Такой анализ предполагает, что будут правильно определены проблемы и слабые места коммуникационного процесса, сегментированы аудитории и определены желаемые результаты. Не следует усложнять проблему при разъяснении ее сути аудитории, особенно если для адекватного понимания проблемы требуются специальные знания. За короткое время непосредственного вербального контакта с аудиторией или интервью вряд ли удастся разъяснить с должной глубиной существо проблемы, а искусством популяризации и умением просто говорить о сложном обладают редкие люди. Помочь в этом случае могут отсылки к специально подготовленным для этого справкам и другим документам, содержащим цифровой, графический, табличный материал и другую информацию, которая плохо воспринимается на слух. Не следует усугублять и детализировать проблему, делать догадки (пусть даже и компетентные) о том, что вызвало проблему, и как ее решить. В этом случае существует риск невольно сообщить ложную информацию.

Важно заранее определить ключевые сообщения, которые нужно довести до каждой конкретной аудитории или группы стейкхолдеров. Надо помнить, что проблема чаще всего имеет несколько более или менее различающихся вариантов решения, и отношение различных стейкхолдеров к таким вариантам будет различаться. Поэтому целесообразно при общении с различными аудиториями делать акцепт на том варианте или на тех аспектах решения проблемы, которые будут выглядеть более привлекательно в глазах данной аудитории. Разумеется, речь идет о вариантах, которые не противоречат друг другу и базируются на некоторых общих принципах.

Продуманной должна быть и тактика проведения коммуникаций. Когда оценены варианты антикризисных действий, составлен план и определено время начала коммуникационных мероприятий, следует немедленно и энергично приступать к работе. Лучшая тактика — скорость, быстрота и интенсивность реализации плана коммуникаций. Также быстро нужно определить наилучший способ коммуникации с различными контактными аудиториями (клиенты, служащие, продавцы, представители СМИ, лидеры общественных организаций, должностные лица, политики). Тактика может включать личные и групповые собрания, письма и докладные записки, телефонные звонки, сообщения по электронной почте, информационные бюллетени, листовки, брошюры и объявления в газете.

Для того чтобы избежать ошибок кризисного общения в будущем, нужно затратить усилия для оценки сильных и слабых мест проведенных коммуникационных мероприятий. Это можно сделать путем тестирования, собраний фокус-групп, телефонных опросов, интервью «с глазу на глаз», постановки задачи команде АКУ и формирования специальных аналитических групп. Следует проанализировать отзывы, оценки, идеи и предложения, а затем по необходимости наметить и осуществить меры, корректирующие коммуникации.